HR e CSR: Una sinergia con significativi impatti sulla sostenibilità dell organizzazione. Matteo Barone Livia Piermattei

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1 HR e CSR: Una sinergia con significativi impatti sulla sostenibilità dell organizzazione Matteo Barone Livia Piermattei CSR Management Network Milano, 10 novembre 2009

2 Economica Corporate Governance 6.0% Risk & Crisis Management 6.0% Codes of Conduct / Compliance/ Corruption & Bribery 5.5% Industry Specific Criteria Depends on Industry Ambientale Environmental Performance (Eco-Efficiency) 7.0% Environmental Reporting 3.0% Industry Specific Criteria Depends on Industry Sociale Human Capital Development 5.5% Talent Attraction & Retention 5.5% Labor Practice Indicators 5.0% Corporate Citizenship / Philanthropy 3.5% Social Reporting 3.0% Industry Specific Depends on Industry Page 2

3 3. Social Human Capital Development 5.5% Human resource skill mapping and developing process Human Capital performance indicators Personal and organizational learning and development Page 3 3

4 3. Social - Talent Attraction & Retention 5.5% Percentage of performance related compensation Balance of variable compensation based on corporate and individual performance Corporate Indicators for performance-related compensation Communication of interim corporate results relevant for variable compensation Type of individual performance appraisal Communication of individual performance to team members Communication of individual performance to upper management Payout type of total performance-related compensation Trend of employee satisfaction Additional Benefits Page 4 4

5 3. Social Labor Practice Indicators 5.0% KPIs & Reporting; Diversity, Discrimination KPIs & Reporting; Equal remuneration KPIs & Reporting; Freedom of Association KPIs & Reporting; HSE ( ) Page 5 5

6 3. Social Social Reporting 3.0% Content: qualitative, e.g. on material societal, labor related issues; quantitative, e.g. key performance indicators on workforce, suppliers, community Page 6 6

7 1. Come è cambiata la funzione HR Page 7

8 La funzione HR all interno dell azienda Anni 90 Manutenzione (50%) Progettazione organizzativa Definizione delle politiche Focus strategico sull espansione Funzione HR a servizio della line Amministrazione Oggi Strumenti on-line self-service Centro di competenza all interno e all esterno dell azienda Focus sulla gestione della performance Diminuzione di circa il 40% del personale HR Maggiore responsabilità dell HR ai manager di line Page 8

9 I compiti della funzione HR nei primi anni 90 5% 20% Strategy HR expertise HR administration 75% (Servizi tradizionali funzione HR) Page 9

10 I compiti della funzione HR nel % 20% Strategic Partner Professional Service Administration 40% (Servizi tradizionali funzione HR) Page 10

11 Perché è cambiata la funzione HR Ciò che realmente sta cambiando nel ruolo della funzione HR è il Focus: non è più basato sulle attività, ma sulla strategia L organizzazione deve dare maggiore risalto alle leve soft Non sono più richieste solo le capacità tecniche ma la consapevolezza del business Le attività operative (come l amministrazione) rimangono, ma devono diventare più veloci ed economiche Page 11

12 2. Le aree classiche di presidio della funzione HR 12 Page 12

13 Le aree classiche di presidio 1. Recruiting 2. Selezione 3. Induction 4. Formazione e Sviluppo 5. Ascolto e misurazione 6. Valutazione 7. Sistema Premiante 8. Amministrazione: paghe e contributi 9. Relazioni Industriali 13 Page 13

14 3. I nuovi trend HR 14 Page 14

15 Internazionalizzazione del mercato del lavoro Intensificazione dei flussi migratori Liberalizzazione dei circuiti economici internazionali Aumento della scolarità in paesi emergenti e poveri Circolazione delle informazioni e maggiore trasparenza dell offerta di lavoro Disponibilità internazionale di una sempre maggiore gamma di professionalità (tecnici e manager) 15 Page 15

16 Diversity management Valorizzazione positiva delle differenze interne Politiche di genere (es: azioni positive e servizi per le donne) Rispetto delle diverse religioni (es: accordi di festività di religioni diverse) Politiche verso i disabili Politiche verso gli immigrati 16 Page 16

17 Demografia Invecchiamento della popolazione in Europa Pensionamenti ritardati Sviluppi verticali bloccati per giovani di valore Difficile riqualificazione per i più anziani 17 Page 17

18 Complessità della gestione normativa e contrattuale Moltiplicazione dei tipi contrattuali (es. in Italia Legge Biagi) Aumento della mobilità internazionale all interno del medesimo gruppo Coerenza con normative straniere 18 Page 18

19 Misurabilità dei risultati ed efficienza delle persone Difficile (ma necessario!) recupero di efficienza per tutti i ruoli con prestazioni non misurabili in modo semplice Individuazione di nuove metriche per ruoli di servizio, relazione, coordinamento Maggiore chiarezza nella descrizione di compiti e di obiettivi Miglioramento delle modalità di comunicazione organizzativa 19 Page 19

20 Percorsi di sviluppo (Career Development) Difficoltà di gestione delle aspettative di crescita Riduzione delle possibilità di carriera verticale tradizionale (per fattori economici e anche demografici) Miglioramento della mobilità orizzontale Ricerca di innovative modalità premianti 20 Page 20

21 Ascolto strutturato e continuo delle persone Survey interne rivolte a tutti i dipendenti Coinvolgimento sugli obiettivi di miglioramento individuali Misurazione dei progressi realizzati 21 Page 21

22 Comunicazione interna (ed esterna) Accesso facile e trasparente alle informazioni aziendali Dialogo diretto con il vertice Utilizzo integrato degli strumenti di comunicazione tradizionali ed innovativi 22 Page 22

23 People care & Facility management Attività di servizio alla persona (parcheggi, mobility, management,...) Welfare innovativo (asili nido aziendali, convenzioni con servizi e strutture sanitarie, ecc) Workplace environment 23 Page 23

24 Sostenibilità e Governance Misurazione di performance sociali e ambientali Formazione e sensibilizzazione su Codici di Condotta e Codici Etici Interazione con territorio ed enti non profit Formazione e sensibilizzazione sugli impatti sociali e ambientali Costruzione di nuovi strumenti di rendicontazione 24 Page 24

25 4. Per una compliance di sostenibilità di HR 25 Page 25

26 Le pre-condizioni per una cultura della sostenibilità HR 1. Accountability HR vs Accountability dell impresa 2. Il mandato esplicito a operare in modo sostenibile 26 Page 26

27 Gli step progressivi di un percorso di sostenibilità di HR 1. Consapevolezza condivisa con l organizzazione delle dimensioni e aree di presidio HR e del suo mandato strategico 2. La strutturazione di Funzione 3. La formazione specifica e l aggiornamento tecnicoscientifico 4. La mappatura degli stakeholder 5. Mappatura delle tematiche rilevanti per stakeholder e analisi dei rischi 6. Definizione degli obiettivi a tendere 7. La definizione precisa di indici di performance 8. Piano di azione 9. Sistema di monitoraggio e misurazione dei risultati 27 Page 27

28 1. Definizione degli indici di performance Individuazione delle tematiche rilevanti per ciascuna area di eccellenza Messa a punto dei livelli di eccellenza attesi per ciascuna area e relativi KPI Individuazione dei principali fattori di resistenza per ciascuna area (gap) Benchmarking con principali indicatori dei competitor Sistema di upgrading dei KPI e relativo dashboard Selezione e validazione definitiva degli strumenti di correzione dei gap Page 28

29 2. Esempio di struttura dashboard BEST PEOPLE Mgt livello 1 Mgt livello 2 (Capi e Team leader Blue collar Quadri) As is To be As is To be As is To be A is To be Competencies Practices motivation Continuous improvement Leadership Page 29

30 2. Esempio di struttura dashboard BEST PROCESS & TOOL Unità produttive (montaggio, lastratura, ) Unità di staff WCM Practicioners Network As is To be As is To be As is To be A is To be Quality Safety Maintenance Logistic Work place organization Page 30

31 2. Esempio di struttura dashboard BEST SPACE Ufficio tecnici Isole di Ute Aree comuni Uffici di staff di Unità As is To be As is To be As is To be A is To be Ergonomia interfunzionalità cooperazione Rapidità di interazione benessere Page 31

32 2. Esempio di struttura dashboard BEST STAKEHOLDER RELATIONSHIP impegno soddisfazione fiducia reciprocità partnership Fornitori clienti sindacato dealer Enti pubblici A s is To be As is To be As is To be A is To be As is To be Page 32

33 5. La matrice di maturità della sostenibilità di HR 33 Page 33

34 Le aree classiche di presidio Le fasi per una "compliance" di sostenibilità di HR Consapevolez za HR Funzione Formazio ne Mappa SH Mappa tematiche rilevanti Obiettivi KPI Piano Monitor aggio e rendicon tazione Le aree classiche di presidio Recruiting Selezione Induction Formazione e Sviluppo Ascolto e misurazione Valutazione Sistema Premiante Amministrazio ne Relazioni Industriali Page 34

35 Le aree più innovative di presidio 1/2 Le fasi per una "compliance" di sostenibilità di HR Consapevolezz ahr Funzione Formazio ne Mappa SH Mappa tematiche rilevanti Obiettivi KPI Piano Monitor aggio e rendicon tazione Le aree più "Innovative" di presidio Com Int e Est People care & Facility Mgmg Ascolto strutturato e continuo Percorsi di sviluppo Misurabilità ed efficienza Page 35

36 Le aree più innovative di presidio 2/2 Le fasi per una "compliance" di sostenibilità di HR Consapevolezz ahr Funzione Formazio ne Mappa SH Mappa tematiche rilevanti Obiettivi KPI Piano Monitor aggio e rendicon tazione Le aree più "Innovative" di presidio Gestione della complessità normativa Talent attraction & retention Diversity mgmg Volontariato d impresa Attivazione network raccolta dati Formazione e sviluppo su sostenibilità Page 36

37 6. L importanza di monitoraggio e valutazione 37 Page 37

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