Sommario. Verbale... 2 Presentazione: I KPI della funzione acquisti IT e la gestione del cliente interno... 6 Gli IT service... 12

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2 Sommario Verbale... 2 Presentazione: I KPI della funzione acquisti IT e la gestione del cliente interno... 6 Gli IT service... 12

3 Verbale Oggetto BTO - ICT Procurement Dashboard Incontro plenario n. 05 Data 27/11/2009 Inizio Fine Luogo Palazzo Bovara - Milano Partecipante Presente Partecipante Presente Vincenzo Morabito BTO Davide Casagrande GENERALI Federico Pigni BTO Riccardo Previtali UBISS Silvio Mostacci BTO Cristina Massabò INTESA Esmeralda Loka BTO Marco Gariboldi INTESA Valeria Lorenzi BTO Manuela Telesca INTESA Paolo Sammataro UGIS Raffaella Mastrofilippo INTESA Simone Barezzani UGIS Luciano De Bellis INTESA Corrado Pelloli DEUTSCHE BANK CONSORZIO Pierluigi Devoti Cariparma-Crédit Agricole Fabrizio Lugli MPS Gennaro De Luca SEC Ettore Minnella MPS A. Obiettivi/Argomenti previsti 1. Introduzione del progetto e sintesi delle attività svolte 2. Presentazione degli scenari e delle rilevazioni in ambito KPI e Gestione del Cliente Interno 3. Presentazione delle rilevazioni sugli IT Services 4. Raccolta indicazioni e suggerimenti da parte degli istituti coinvolti 5. Definizione dei prossimi passi B. Argomenti trattati 1. Introduzione del progetto ICT Procurement Dashboard e sintesi delle attività svolte 2. Presentazione dei nuovi interlocutori al gruppo di lavoro 3. Presentazione degli scenari, delle rilevazioni in ambito KPI e Gestione del Cliente interno 4. Raccolta delle indicazioni e dei suggerimenti da parte degli istituti coinvolti 5. Definizione dei prossimi passi 2

4 Autore principale Data ultima revisione Anna Maria Rizzi 27/11/2009 C. Dettaglio degli argomenti trattati 1. Introduzione del progetto ICT Procurement Dashboard e sintesi delle attività svolte a. Il progetto ICT Procurement Dashboard, partito ufficialmente nell anno 2008, vuole colmare la scarsa disponibilità di metodologie per il Procurement IT. Si è istituito a questo scopo un osservatorio prezzi esclusivo in ambito Acquisti IT nel settore Bancario ed Assicurativo in modo da creare una banca dati informativa che consenta di monitorare e di confrontare nel tempo le informazioni in tema di prezzi e condizioni di acquisto di beni e servizi. b. Durante il primo incontro plenario, svolto il 20 febbraio 2009, sono stati presentati agli istituti coinvolti i primi risultati sulle rilevazioni delle figure AD e AM, sono state concordate le modalità di rilevazione e sono state poste le prime basi per la rilevazione delle figure FM, si è deciso di definire un catalogo di ICT Item finalizzato alla determinazione del perimetro delle spese e sono stati identificati i successivi item sui quali effettuare le rilevazioni. c. Durante il secondo incontro plenario, svolto l 8 maggio 2009, sono state presentate le rilevazioni in merito al perimetro della spesa IT degli Istituti finanziari coinvolti, le classificazioni degli IT Service in categorie e sottocategorie ed i relativi modelli di catalogazione e di acquisto degli stessi ed è stata approvata la modalità di rilevazione per le figure FM. d. Durante il terzo incontro plenario, svolto il 10 luglio 2009, sono state presentate le strategie più importanti atte a contenere la spesa TLC. Sono stati presentati anche i risultati conseguenti le prime rilevazioni sulla suddivisione della spesa degli IT Service per le categorie relative alle figure FM. e. Al terzo incontro plenario sono seguiti incontri one to one tra i singoli istituti coinvolti ed i ricercatori BTO in cui sono state effettuate le rilevazioni sul modello adottato da ciascun istituto in merito alla Gestione del cliente interno e ai Key Performance Indicator adottati. 2. Presentazione dei nuovi interlocutori al gruppo di lavoro a. E entrato a far parte del gruppo un nuovo membro: il Dott. Ettore Minnella Responsabile Staff Presidio Andamento Costi di Monte dei Paschi di Siena. 3. Presentazione dei modelli e delle rilevazioni in ambito KPI e Gestione del cliente interno a. Sono state presentate al gruppo di lavoro i modelli di istituzione dei KPI e gestione del cliente interno e le relative problematiche. In merito sono stati interpellati i partecipanti all incontro al fine di abilitare un confronto e un dibattito proficuo sul tema. b. Una delle considerazioni che ha riscosso più attenzione tra tutti i partecipanti riguarda la possibilità di avere a disposizione uno strumento, elaborato da una struttura indipendente, che permetta di valutare i vendor in modo oggettivo. c. Altro punto che ha destato l attenzione del gruppo di lavoro è stata la volontà di affiancare alla misurazione di performance quantitativa, focalizzata sul contenimento dei costi, una valutazione di tipo qualitativo che possa meglio definire la bontà di ogni transazione effettuata. d. In ultima analisi ci si è concentrati sulla necessità di ogni istituto di confrontare il proprio sistema di misurazione delle prestazioni con l esterno. Tale modalità ha riscosso successo all interno del gruppo di lavoro in quanto permetterebbe di ridurre il rischio di staticità e autoreferenzialità proprio di alcuni KPI. 4. Raccolta delle indicazioni e dei suggerimenti da parte degli istituti coinvolti a. All interno delle politiche di saving adottate da ogni Istituto si vuole porre una sempre maggiore attenzione alla sostenibilità ambientale, che deve essere vista non solo come un tema di responsabilità sociale, ma come una reale risorsa che porti al contenimento dei 3

5 costi. In questa area si ritiene che possa generare un alto valore aggiunto il supporto di un team indipendente, specializzato su tali tematiche, che affianchi la struttura interna nell adozione di politiche di sostenibilità degli acquisti IT. b. Nella gestione dei Vendor si è riscontrata la necessità di poter usufruire di una valutazione quantitativa e qualitativa al fine di meglio definire la Vendor Strategy Un servizio utile a tale scopo è l istituzione di un Vendor Rating sviluppato da una struttura indipendente che sia in grado di ottenere su tutti i vendor analizzati una visione completa che contestualizzi lo stesso su scala europea sia dal punto di vista operativo (valutazione del fornitore) che continuativo (valutazione delle forniture). c. E stata, infine, rilevata la necessità di analizzare i contratti di sourcing più complessi con una particolare attenzione ai contratti di vendita di software ed una focalizzazione sulla definizione e stesura dei template. In particolare, un servizio utile a tale scopo è la creazione di una IT Sourcing Contract Certification realizzata da una struttura esterna che attesti la correttezza del contratto sia da un punto di vista formale che gestionale. E stata richiesta infatti sia un analisi ragionata dei driver di pricing, sia un elenco di clausole che sono particolarmente problematiche e che potrebbero essere chiarite con un confronto tra i vari Istituti. 5. Definizione dei prossimi passi a. Effettuare le rilevazioni e raccogliere le opinioni in merito alle figure professionali IT. b. Approfondire gli aspetti riguardanti i processi e l organizzazione della funzione acquisti IT. c. Costruire ed implementare un modello di vendor rating. d. Approfondire gli aspetti di definizione di un template di contratto ed analizzare le relative problematiche. D. Piano attività Team di ricerca BTO Scadenza 1. Gestione del cliente interno a. Raccolta delle rilevazioni e delle opinioni in riferimento al tema 2. IT ITEM a. Rilevazione dei dati b. Sintesi dei dati c. Produzione del secondo report 3. IT Services a. Rilevazione dei dati b. Sintesi dei dati 4. TLC a. Approfondimento degli aspetti di gestione dei vendor TLC b. Sintesi dei dati 5. Workshop a. Esposizione dei risultati b. Raccolta dei feedback c. Prossimi passi 11/09/ /09/ /09/ /09/ /10/2009 E. Piano attività Istituti partecipanti Scadenza 4

6 1. Gestione del cliente interno a. Condivisione dei dati e delle opinioni con il team di ricerca BTO 2. IT ITEM a. Condivisione dei dati con il team di ricerca BTO 3. IT Services a. Condivisione dei dati con il team di ricerca BTO 4. TLC a. Condivisione degli aspetti di gestione dei vendor TLC con il team di ricerca BTO 5. Workshop a. Incontro con gruppo di lavoro ICT Procurement Dashboard 11/09/ /09/ /09/ /09/ /10/2009 F. Prossimi Workshop 2009 Data Tema di discussione Internazionalizzazione V Workshop Definizione degli SLA sui clienti interni KPI savings per il cliente interno Confronto e trend di mercato sulla gestione del cliente interno VI Workshop Software e vendor management Soluzioni e fornitori Ottobre 2009 Novembre / Dicembre 2009 Le tematiche identificate sono da intendersi quali linee guida per i prossimi incontri. Le discussioni e le tematiche emergenti nei diversi workshop possono mutare argomenti e temi di discussione. 5

7 Presentazione: I KPI della funzione acquisti IT e la gestione del cliente interno La rilevazione e il monitoraggio delle prestazioni delle funzioni e dei processi aziendali ha assunto notevoli dimensioni anche per la crescente instabilità del mercato, rispondendo a una esigenza di maggiore controllo La rilevazione e il monitoraggio delle prestazioni delle funzioni e dei processi aziendali ha assunto notevoli dimensioni anche per la crescente instabilità del mercato, rispondendo a una esigenza di maggiore controllo La funzione acquisti è una delle aree funzionali più difficili da valutare Allo stesso tempo, gli acquisti sono una delle competenze fondamentali nelle moderne organizzazioni Il tema risulta comunque poco approfondito (anche dagli accademici) Il benchmarking appare come una soluzione effettiva al problema della autoreferenzialità dei risultati BI, BAM, BPM, EDM, EMM.. Il contesto Sottolineano la necessità di controllare la complessità del business Supportano un monitoraggio live delle prestazioni Supportati dallo sviluppo tecnologico Dovrebbero permettere di monitorare le attività chiave senza la necessità di perdersi in innumerevoli dati 12 L oggetto della rilevazione le prestazioni sono allo stesso tempo facili da comprendere e complesse nella loro costruzione come sistema in grado essere a supporto delle attività L oggetto della rilevazione le prestazioni sono allo stesso tempo facili da comprendere e complesse nella loro costruzione come sistema in grado essere a supporto delle attività Il contesto Rilevante misuro quello che effettivamente è utilizzato (utile) enfasi sul reporting influenza l attitudine verso tale attività evitare Gaming Non necessariamente quantitativo come elicitare o gestire gli elementi qualitativi? Sovente multi-dimensione per essere efficace 13 6

8 Il desiderio di controllo e l efficacia dei sistemi di misurazione delle performance a portato alla definizione di sistemi sofisticati che a volte presentano, però, alcuni vizi di implementazione Il desiderio di controllo e l efficacia dei sistemi di misurazione delle performance a portato alla definizione di sistemi sofisticati che a volte presentano, però, alcuni vizi di implementazione I sette peccati capitali Vanità Provincialismo Narcisismo Pigrizia Parzialità Stupidità Frivolezza Si scelgono misure ad hoc per apparire performanti Anche il cambiamento non sempre è bene accetto Si misura e si cerca di ottimizzare a livello funzionale e non globale Concentrarsi sul proprio risultato senza considerare il cliente Essere convinti che l oggetto misurato sia importante, ma senza indagare Misurare e decidere sulla base di parametri che danno solo una rappresentazione parziale del reale fabbisogno Utilizzare metriche senza considerarne gli effetti sul comportamento delle persone Non prendere sul serio le misure e conseguentemente la logica sottostante La misurazione delle prestazioni della funzione acquisti è legata anche alla definizione stessa del cliente interno poiché di fatto la necessità è duplice e ha due interlocutori differenti 14 La misurazione delle prestazioni della funzione acquisti è legata anche alla definizione stessa del cliente interno poiché di fatto la necessità è duplice e ha due interlocutori differenti I clienti interni Da un lato la funzione acquisti è valutata dal Business nella sua efficacia Dall altro la funzione acquisti è valutata dai clienti interni L IT è comunque il principale cliente interno Acquisti Business IT I sistemi di misurazione afferiscono principalmente a una dimensione interna alla stessa funzione acquisti Indicatori di sintesi per il business Limitata diffusione di sistemi di misurazione o di indicatori di soddisfazione verso l IT CDR CDR 15 7

9 Le realtà osservate appaiono eterogenee sotto due punti di vista: metodologico definendo diverse modalità di composizione del sistema di misurazione e di maturità del sistema Le realtà osservate appaiono eterogenee sotto due punti di vista: metodologico definendo diverse modalità di composizione del sistema di misurazione e di maturità del sistema La metodologia L origine del progetto di misurazione Interna e volontaria Calato dall alto Nell ambito di un progetto di gestione delle prestazioni Controllo Analisi Definizione Con ovvie implicazioni sulla visibilità rispetto ai principali stakeholder del sistema di rilevazione delle prestazioni Per gli istituti con una vocazione internazionale questo può diventare un vero e proprio progetto di Global Performance Measurement Gestione Applicazione Alcuni approcci basati o con radici nel TQM e nel Six Sigma 16 Anche se non approfondite in modo sistematico, alcune considerazioni possono essere fatte rispetto alla governance del sistema di misurazione delle prestazioni e ai possibili trend Anche se non approfondite in modo sistematico, alcune considerazioni possono essere fatte rispetto alla governance del sistema di misurazione delle prestazioni e ai possibili trend Il sistema di misurazione dovrebbe discendere dalle logiche di governance IT In gran parte dei casi il budget appare il reale parametro di riferimento Orientamento al contenimento dei costi Si rileva che la governance del sistema di misurazione delle performance è in capo alla funzione soprattutto supporto operativo interno La governance necessità degli acquisti di monitorare la propria efficienza Buona parte degli istituti coinvolti mostra che effettivamente è in grado di misurare e di non subire la misura Self measurement vs organizational measurement Relazione misura/obiettivo rispetto al business Text Pages 17 8

10 L adozione di un adeguato sistema di misurazione delle prestazioni non riguarda solo il monitoraggio di parametri, ma il coinvolgimento dell organizzazione nella definizione e uso degli stessi L adozione di un adeguato sistema di misurazione delle prestazioni non riguarda solo il monitoraggio di parametri, ma il coinvolgimento dell organizzazione nella definizione e uso degli stessi La maturità Alcuni istituti mostrano di monitorare la funzione acquisti IT principalmente attraverso indicatori macro Efficienza / efficacia Tempi Costo della struttura acquisti Altri sistemi più articolati di rilevazione Rilevanza del benchmark di mercato Indicatori target Il sistema di misurazione non è un oggetto statico Metodologia/modello per la sua gestione Crescita Limitato sviluppo del sistema di rilevazione Principalmente indicatori macro Sviluppo Estensione del sistema di rilevazione Specifica / definizione di una metodologia Maturità Orientamento alla prestazione e al benchmarking Creazione di comitati/sistemi di condivisione Coinvolgimento del cliente interno Trasparenza verso il business 18 La rilevazione ha mostrato che per quanto i modelli di rilevazione delle prestazioni siano differenti rispetto La alle rilevazione dimensioni micro, ha mostrato lo stesso che non per accada quanto in i termini modelli aggregati di rilevazione se non delle per alcuni aspetti di qualità prestazioni siano differenti rispetto alle dimensioni micro, lo stesso non accada in termini aggregati se non per alcuni aspetti di qualità I principali KPI rilevati in ambito acquisti Economico / Finanziari Saving Efficienza struttura Sinergia Parametri di rilevazione delle prestazioni della funzione acquisti Operativi e di processo Valutazione e qualifica dei fornitori Albo Rating Servizio acquisti Efficienza Throughput Valori Modalità (asta, gara, e-procurement, ecc.) Customer satisfaction del cliente interno Qualità e sostenibilità Conformità Sostenibilità Certificazioni Green 19 9

11 L analisi svolta ha anche evidenziato alcune criticità specifiche per il contesto di riferimento del dashboard, non evidenti e non emerse da studi precedenti L analisi svolta ha anche evidenziato alcune criticità specifiche per il contesto di riferimento del dashboard, non evidenti e non emerse da studi precedenti La relazione con il budget Il saving su tutto il gruppo appare il parametro fondamentale su cui è valutata la performance degli acquisti Quale il peso degli altri indicatori? Il budget e la politica industriale costituiscono la base della rilevazione per il calcolo del saving Dove vanno a finire i saving? persi da un esercizio all altro sovente tornano al CRD anche se, in alcuni casi, direttamente al CFO 20 L analisi svolta ha anche evidenziato alcune criticità specifiche per il contesto di riferimento del dashboard, non evidenti e non emerse da studi precedenti L analisi svolta ha anche evidenziato alcune criticità specifiche per il contesto di riferimento del dashboard, non evidenti e non emerse da studi precedenti Nella definizione degli indicatori: Uniformità e diffusione in contesto internazionale La dimensione dell ordinificio è legata anche a dimensioni di throughput Meccanismi di incentivazione e premio: solo al manager nessun incentivo limitato ma anche al buyer vs no way Istanzia una visione Alcune criticità Modalità diverse di partecipazione alla creazione della visione Sono elemento dinamico e necessiterebbero processi di continuous improvement Oltre agli indicatori è difficoltosa e critica la definizione dei target di questi indicatori Come discutere i fenomeni analizzati e aggiustare il sistema? Quale meccanismo di governance? 21 10

12 È interessante notare quali sono considerate le principali trappole dei sistemi di misurazione delle prestazioni È interessante notare quali sono considerate le principali trappole dei sistemi di misurazione delle prestazioni Le trappole Autoreferenza Passato Fiducia nei numeri Il confronto avviene solo sui propri risultati, ma come questi sono rispetto al mercato Opportunità dell attività di benchmarking necessita un modello condiviso non possibile realtime (proxy) Il confronto avviene solo sui risultati passati Cercare misure che costituiscono eccellenze nel settore Rilevare le dimensioni qualitative Pensare anche a indicatori in negativo Numeri e qualità dei dati Non basarsi su indicatori generali o troppo condivisi, ma focalizzare gli obiettivi Indicatori finanziari applicati ad attività non finanziarie Giocare con i numeri Cristallizzare le misure Oltre il wishful thinking o la negazione dell evidenza Differenziazione delle metriche (multidimensionali) Garantire flessibilità di budget Misurare è finalizzato alla previsione Un indicatore potrebbe non essere adeguato per cogliere la complessità del problema 22 Alcune indicazioni possono essere utili per il disegno del sistema e per le prossime attività del dashboard Alcune indicazioni possono essere utili per il disegno del sistema e per le prossime attività del dashboard Linee guida Il confronto esterno è un valido strumento per pesare il KPI condivisione di un framework condiviso Porre attenzione a cosa misurare e come obiettivi e strategia governance Strutturare i parametri di customer satisfaction per la gestione del cliente interno Verificare quando un KPI o una valutazione richiede la raccolta di elementi qualitativi Agevolare la creazione di una cultura della misura, piuttosto del terrore della misurazione 23 11

13 Gli IT service Consolidando il catalogo degli IT service e concordando sulle modalità di rilevazione possiamo predisporre il secondo benchmark dell ICT Procurement Dashboard Consolidando il catalogo degli IT services e concordando sulle modalità di rilevazione possiamo predisporre il secondo benchmark dell ICT Procurement Dashboard Rilevazione degli IT Services Osservazione Nuova rilevazione sui profili AM/FM Consuntivo / ordinato Esclusione dell IVA Azione Raccolta dei feedback sui profili AM/FM Predisporre modello di raccordo Eventuale correzione/ridefinizione dei profili Inizio rilevazione e benchmarking Figure Professionali nella Consulenza: Valori del campione e bontà di acquisto 25 Figure Professionali nella Consulenza: Valori del campione e bontà di acquisto Coordinatore Coordinatore 786 La variabilità nel campione è abbastanza elevata e tende a crescere al limite superiore. Molti istituti fanno acquisti nella zona rossa del cruscotto

14 Figure Professionali nella Consulenza: Valori del campione e bontà di acquisto Figure Professionali nella Consulenza: Valori del campione e bontà di acquisto Consulente Senior Consulente Consulente Senior La variabilità nel campione è notevole, con outlier verso l alto decisamente fuori dalla norma. Anche in questo caso molti istituti acquistano a prezzi elevati sul mercato. Variabilità elevata dei valori del campione. Media d acquisto leggermente alta Consulente Team Leader 494 Lo scostamento tra i valori massimi e minimi è elevato. La media si posiziona perfettamente al centro della distribuzione Team Leader

15 Analista Funzionale Senior Analista Funzionale Analista Funzionale Senior Analista Funzionale 29 Forbice molto ampia tra i valori di massimo e minimo per quanto riguarda la figura dell analista funzionale. Su tale professione notiamo, però, una certa difficoltà nel rilevare le differenze tra Senior e Junior da parte di alcuni istituti. Tale affermazione è verificabile in quanto abbiamo valori di minimo e massimo più elevati per l analista funzionale di più basso livello rispetto al collega con maggiore anzianità, nonostante la media giochi a favore del secondo. (preliminare) (preliminare) Analista di Disegno Tecnico Senior Analista di 508 Disegno Tecnico Senior Forbice accettabile tra i valori di massimo e minimo per quanto riguarda la figura dell analista funzionale sui dati del campione. Alcuni outlier verso l alto. Analista Tecnico Dipartimentale Analista Tecnico Dipartimentale 30 Variabilità molto elevata tra i valori rilevati all interno del campione. Alcuni outlier decisamente elevati spostano verso l alto la media che altrimenti si attesterebbe su valori positivamente bassi d acqusito. 14

16 Analista Programmatore Programmatore Dipartimentale Analista Programmatore Programmatore Dipartimentale La variabilità dei valori all interno del campione è molto ridotta. Gli outlier rappresentati da prezzi d acquisto particolarmente convenienti di alcuni istituti trascinano verso il basso la media, altrimenti posizionata al centro della distribuzione. Forbice nella norma tra i valori rilevati di massimo e minimo. Presenti alcuni outlier verso l alto decisamente troppo marcati. La media d acquisto, non considerando queste rare eccezioni, si attesterebbe, anche in questo caso, circa al centro della distribuzione. Programmatore Web Designer Programmatore Web Designer Forbice contenuta tra i valori rilevati dei diversi istituti. Presenti alcuni outlier verso il basso che trascinano verso valori positivi d acquisto la media del campione, altrimenti posizionata al centro della distribuzione. In questo caso la variabilità risulta molto ridotta tra i compensi pagati per questa figura professionale. Ad eccezion fatta per alcuni outlier verso l alto, possiamo notare una maturità d acquisto elevata per questo tipo di mansione. 15

17 Architetto di Progetto 402 Variabilità nella norma dei valori rilevati all interno del campione. Perfettamente equilibrata al centro la media Architetto di Progetto Specialista di Soluzione Funzionale Specialista di Soluzione Tecnico Specialista di Soluzione Funzionale Specialista di Soluzione Tecnico 34 La variabilità nel campione sui valori di massimo e minimo è nella norma. Sono presenti alcuni oulier verso il basso. Se li escludiamo noteremo una tendenza dei diversi istituti ad acquistare relativamente a buon prezzo questa figura sul mercato. Variabilità nella norma per questa figura professionale. Alcuni outlier decisamente troppo elevati pregiudicano una media d acquisto che altrimenti sarebbe nella norma, con una leggera tendenza verso l alto. 16

18 Figure Professionali FM: Valori del campione e bontà di acquisto Figure Professionali FM: Valori del campione e bontà di acquisto Project Manager FM 742 Forbice decisamente aperta tra valori massimi e minimi del campione. Media al centro della distribuzione Architetto di sistema 500 Project Manager FM Variabilità dei valori d acquisto nella norma e media vicina ai valori centrali del campione Architetto di sistema Figure Professionali FM: Valori del campione e bontà di acquisto Figure Professionali FM: Valori del campione e bontà di acquisto Sistemista Senior Sistemista Sistemista Senior In entrambi i casi gli scostamenti sono molto elevati tra i valori di massimo e minimo all interno del campione. Presenti alcuni outlier verso l alto che modificano la media, altrimenti allineata con i valori centrali della distribuzione. Netta la differenza di costo pagata per la maggior esperienza del sistemista senior Sistemista

19 Figure Professionali FM: Valori del campione e bontà di acquisto Figure Professionali FM: Valori del campione e bontà di acquisto Operatore Sistemi IT Security Manager Operatore Sistemi IT La variabilità dei valori del campione è elevata. La media dei compensi tende comunque verso valori centrali della distribuzione. Per quanto riguarda questa figura la tendenza generale è quella ad acquistare a prezzo conveniente in un range di valori che si spostano nella norma. 600 Security Manager Figure Professionali FM: Valori del campione e bontà di acquisto Figure Professionali FM: Valori del campione e bontà di acquisto Security Analyst 542 Forte variabilità tra i valori del campione. Media spostata verso valori alti della distribuzione Junior Security Analyst Security Analyst Variabilità elevata anche per la corrispondente figura di livello inferiore, per la quale però i compensi medi si discostano di poco dai valori centrali della distribuzione, con una tendenza d acquisto verso il basso. 280 Junior Security Analyst

20 Figure Professionali FM: Valori del campione e bontà di acquisto Figure Professionali FM: Valori del campione e bontà di acquisto Considerazioni generali Lo scostamento medio dei valori del campione intorno ai prezzi d acquisto medi delle diverse figure, è del 23% Lo scostamento minore è quello rilevato per la figura del web designer (9%) Questo potrebbe significare una maggior maturità d acquisto di questo tipo di figura sul mercato Gli scostamenti maggiori sono quelli nei quali gli outlier verso l alto erano decisamente evidenti, come per esempio per le figure dell analista tecnico dipartimentale (33%) e per lo specialista di soluzione tecnico (43%)

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