Chiara Frigerio Davide Lotti Luisa Mirabile

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2 AUTORI: Chiara Frigerio Davide Lotti Luisa Mirabile Pubblicato nel mese di Gennaio 2012, Copyright CeTIF. Tutti i diritti riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF. Si ringrazia RGI Group per la collaborazione prestata nella fase di impostazione del modello di analisi e nella conduzione dell iniziativa di ricerca. DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto. Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni. 2

3 Sommario Il contesto della ricerca... 4 I risultati della Survey... 5 Le principali criticità del processo di liquidazione sinistri Gli indicatori di misurazione di tempi e qualità Le azioni di miglioramento Il change management

4 Il contesto della ricerca Le imprese di assicurazione hanno registrato un andamento negativo nel ramo danni nel In questo comparto, infatti, si sono verificate perdite per milioni di euro circa (nel 2009: utile per 63 milioni di euro), il rapporto con i premi lordi contabilizzati è negativo per -2,7% (2009: +0,2% circa). La necessità di ridurre i costi associati al ramo sinistri ha imposto a tutto il mercato assicurativo un analisi del processo di liquidazione da un punto di vista dell efficienza, intesa come eliminazione di sprechi e ricicli produttivi, e di efficacia, intesa come correttezza degli output. L attenzione si è focalizzata sulle diverse fasi e attori del processo di liquidazione. L obiettivo della ricerca è stato quello di favorire uno scambio di conoscenze ed esperienze guidato e metodologicamente strutturato dagli analisti CeTIF e dai partecipanti e orientato a condividere le aree di miglioramento nel processo di liquidazione sinistri in termini di velocità, qualità e compliance sulla base di specifici indicatori di performance (KPI). Nel corso del Competence Centre è stata realizzata una survey che ha permesso di determinare lo stato dell arte e i trend a 3-5 anni del processo di liquidazione nel RCA e ha reso possibile l identificazione dei punti focali di ottimizzazione dell operatività e di utilizzo dei sistemi informativi nelle varie attività. In particolare, la survey si è articolata in due parti: o Sezione 1 in cui sono state analizzate la composizione e le caratteristiche dell attuale processo di liquidazione. o Sezione 2 in cui sono stati presi in considerazione i principali progetti di innovazione del processo di liquidazione in ottica di efficienza ed efficacia. Figura 1: Il processo analizzato o 4

5 I risultati della Survey La ricerca ha visto lo sviluppo di una survey volta ad esaminare il processo di liquidazione nel ramo RCA. Di seguito sono illustrati alcuni dei risultati più rappresentativi. Modello di servizio I dati raccolti mostrano che il canale preferenziale per l'apertura delle pratiche rimane la rete agenziale. Tali dati evidenziano anche che in media il 69% dei sinistri è aperto da questo canale. La figura 2.2 riporta l utilizzo dei canali in base al numero di pratiche aperte su 3 valori soglia. Ad esempio tramite l agenzia l 11% delle compagnie apre fino a circa il 35% delle pratiche. In particolare si evidenzia che ben l 88% delle imprese di assicurazione apre tramite questo canale dal 36 al 100% delle pratiche; in realtà il 44% utilizza questo canale per oltre il 70% di pratiche. Al secondo posto, come canale maggiormente impiegato, si trova il call center. Un ruolo marginale assume infine la struttura centrale utilizzata in maniera consistente (% di pratiche superiori al 35%) solo dall 11% del panel indagato. Figura 2.2: L impiego dei differenti canali nella fase di apertura fino al 35% dal 36% al 70% oltre il 70% agenzia 11% 44% 44% call center 44% 33% 22% struttura accentrata 44% 11% Modello operativo Nel modello operativo sono stati esaminati: i criteri con cui si incaricano i fiduciari (periti e medici legali). Il grafico riportato in Figura 2.8 evidenzia che i carichi di lavoro non sono pienamente considerati nell assegnazione degli incarichi. Per il perito è infatti considerato nel 64% del panel mentre per medici legali la percentuale è di molto inferiore (36%). Gli incarichi vengono assegnati 5

6 principalmente per competenza territoriale e specializzazione. Per quanto riguarda i carichi di lavoro, non tutte le compagnie adottano sistemi basati su dati statistici e sul numero di pratiche attribuite in quel momento al fiduciario per assegnare l incarico. Figura 2.8: I criteri adottati per l assegnazione della pratica ai periti 120% 100% 100% 100% 100% 90% 80% 60% 40% 64% 36% perito medico legale 20% 0% competenza territoriale specializzazione carico di lavoro I sistemi informativi Infine per ogni fase del processo di liquidazione la survey ha indagato il supporto fornito dai sistemi informativi alle diverse attività e attori. Dalla figura si nota come i sistemi siano principalmente rivolti alla ricezione e chiusura dell incarico (100%) e alla gestione delle fatture presentate dal cliente (73%). In crescita i portali che permettono l accesso alle condizioni della pratica e alla consultazione del fascicolo. Da evidenziare che solo nel 36% dei casi si riscontrano strumenti a supporto dell elaborazione peritale (guida al fiduciario nel riempimento dell elaborato peritale, dei dati obbligatori e statistici oltre che delle informazioni descrittive). Figura 2.11: I supporti forniti dai sistemi informativi alla rete di fiduciari Invio di comuncazione alla clientela ricezione e chiusura dell'incarico 100% gestione fatturazione 73% segnalazione aggiornamento riserva 9% 18% 55% acesso alle condizioni specifiche della pratica invio di comunicazioni ad altri attori del processo 36% 36% 45% consultazione fascicolo sinistro elaborazione perizia 6

7 Dai grafici riportati sotto si nota come il monitoraggio dei tempi è, almeno per l auto, un dato di fatto per la gran parte delle compagnie. Vengono privilegiate le misurazioni nelle fasi iniziali del processo (apertura e incarico ai fiduciari) e in quella finale del pagamento. Le misurazioni vengono effettuate per lo più ex-post attraverso reporting (scadenzieri per il liquidatore e statistiche periodiche) e valutazioni degli auditor. Meno compagnie hanno adottato dashboard real-time per la gestione delle eccezioni di processo (ritardi, in correttezza/incompletezza dati, ecc.). Figura 2.18: Gli strumenti per il monitoraggio del tempo Per quanto riguarda il monitoraggio delle performance qualitative dei vari attori del processo, esso viene effettuato per lo più via auditing a closed-file review e su dati statistici periodici. Poco sviluppati risultano gli strumenti di monitoraggio real-time che permettono di evidenziare anomalie di comportamento (dal punto di vista della qualità di quanto prodotto) dei vari attori. Ad esempio la determinazione di un importo da liquidare non consono rispetto a soglie prestabilite statisticamente su un determinato territorio. Figura 2.19: Le modalità di monitoraggio delle performance Fiduciario 7

8 Liquidatore Riparatore Lo sforzo delle compagnie per il miglioramento dell efficienza di tempi e qualità risulta evidente dalle motivazioni che spingono ad intraprendere progetti innovativi e dalle priorità di progetto (Grafici 2.19 e 2.20). per quanto riguarda queste ultime si nota anche l importanza che viene data agli interventi formativi sul personale. Figura 2.20: Le motivazioni per intraprendere progetti innovativi 8

9 Figura 2.21: Le priorità di progetto Gli investimenti sulla fase di apertura del sinistro (Figura 2.22) sembrano concentrati principalmente sullo sviluppo delle capacità relazionali degli agenti, del personale del call center e sulle tecnologie di supporto. E proprio la capacità dell interlocutore che il cliente contatta per la denuncia del sinistro che permette di ottenere le informazioni necessarie al proseguimento dell iter in modo completo e corretto. Figura 2.22: investimenti da effettuare nella fase di apertura 9

10 Le principali criticità del processo di liquidazione sinistri Negli ultimi anni le compagnie hanno effettuato sforzi significativi per migliorare il processo di liquidazione sinistri. La ricerca mette comunque in evidenza che ancora molto può essere fatto per il miglioramento dell efficienza e dell efficacia del processo stesso. In particolare la ricerca ha permesso di individuare le principali criticità nel processo di liquidazione dei sinistri in riferimento alle risorse umane, ai processi e ai sistemi. Tali inefficienze vengono illustrate nella tabella di seguito: Figura 2: Le principali criticità del processo di liquidazione Apertura Incarico ai fiduciari Gestione riparatori Liquidazione & Offerta Tempestività nell apertura della pratica Completezza delle informazioni raccolte sul cliente e sul sinistro Canalizzazione verso carrozzerie convenzionate Tempestività nella presa in carico Tempestività nella consegna della perizia Completezza degli elaborati peritali Tempestività della riparazione Controllo sull operato delle carrozzerie Tempestività della liquidazione Congruità dell offerta Incarico fiduciari Nella fase di apertura la principale fonte di inefficienza è rappresentata dal livello di competenza delle risorse umane; tuttavia, forti criticità si registrano anche negli strumenti informatici che vengono utilizzati. In particolare, nonostante si evidenzino differenze dipendenti dal canale utilizzato per l apertura, le informazioni che vengono raccolte durante questa fase sono spesso insufficienti. La rete agenziale spesso si limita, almeno inizialmente, ad ottenere i soli dati indispensabili all apertura e 10

11 anche call center e filiali bancarie spesso recuperano informazioni scarse e incomplete. Nella fase di incarico ai fiduciari le principali inefficienze si rilevano in riferimento alla tempestività di presa in carico del sinistro e all elaborazione e alla consegna del documento peritale; le perizie sono talvolta redatte con poca accuratezza e accompagnate da insufficienti approfondimenti. Le principali inefficienze nella fase di gestione dei riparatori dipendono dalla scarsa tempestività nella riparazione (dovuta al fatto che spesso il danneggiato non rende immediatamente disponibile il veicolo per effettuare la riparazione aumentando così i tempi del processo di liquidazione) e dai controlli sull operato del carrozziere. Anche nella fase di negoziazione e offerta il liquidatore ha a che fare con la necessità di tempestività della liquidazione e con la qualità della stessa, in modo equo verso la compagnia e verso il cliente. Le criticità più importanti possono essere riassunte come segue: o Alti carichi di lavoro da gestire (dovuti a insufficienti risorse umane a disposizione, ma anche a sistemi informativi non ancora completamente maturi dal punto di vista dell efficientamento del processo); o inadeguate capacità manageriali del liquidatore anche in funzione della gestione delle priorità; o insufficienti capacità di negoziazione delle spese accessorie e degli onorari legali; L ultima fase analizzata, anche se non facente parte del processo di liquidazione in senso stretto, è la gestione dei reclami. Dalla survey è emerso che attualmente la gestione dei reclami è soprattutto orientata a soddisfare le esigenze di conformità alle disposizioni delle autorità; se l attività fosse orientata anche al miglioramento e alla catalogazione dei reclami in un data base organizzato sulla base degli attori interessati, della periodicità e della rilevanza, potrebbe rappresentare un ulteriore opportunità di correzione delle inefficienze. Figura 3: La gestione dei reclami 11

12 Gli indicatori di misurazione di tempi e qualità Dopo aver individuato le principali criticità del processo di liquidazione e le relative cause, la ricerca ha definito i principali KPI s e OPI s e le modalità di misurazione dei tempi e della qualità. Per KPI (Key Performance Indicator) di processo intendiamo le misure dell efficienza e dell efficacia dei processi che indirizzano i principali risultati aziendali. Per OPI (Operation Performance Indicators) di processo intendiamo le misure dei KPI s in termini di indicatori elementari sui singoli processi. Per ognuno degli attori coinvolti nel processo di liquidazione sono stati definiti gli indicatori chiave di performance (KPI s). Le performance degli attori coinvolti dipendono da variabili determinate dall organizzazione (i sistemi informativi a disposizione, i sistemi premianti e la formazione) e da variabili determinate dall attore stesso (il tempo e la qualità). È necessario che i sistemi informativi permettano la misurazione dei tempi di attraversamento delle singole fasi, dei tempi di attesa e del tempo di attraversamento totale così da permettere una valutazione dello stato della pratica in funzione dei requisiti legali in cui essa deve essere conclusa. Figura 4: L impatto sui tempi La variabile qualità è intesa sia come correttezza formale e di merito, sia come completezza delle informazioni raccolte. La ricerca si è focalizzata sulla qualità delle attività svolte dagli attori del processo di liquidazione più difficilmente misurabili e più incidenti dal punto di vista economico: il medico fiduciario e il liquidatore. La qualità della perizia medico legale, determinata sulla base di una valutazione oggettiva e di completezza dei documenti e delle informazioni 12

13 raccolte, rappresenta un KPI di primo livello; a questo sono legati tre KPI di secondo livello per ognuno dei quali sono stati individuati OPI numerici di misura. Figura 5: Le attività di presa in carico svolte dal fiduciario Tutti gli indicatori definiti sono, in questo caso, indiretti, nel senso che si riferiscono ad un certo periodo di tempo analizzato e si basano su dati a posteriori. I KPI di secondo livello sono: o la competenza tecnica uno dei fattori che influenza la qualità dell attività di perizia è la specializzazione del medico legale rispetto alla lesione che è chiamato a valutare e quindi alla corretta assegnazione della pratica o corretta attribuzione alla percentuale di invalidità al liquidatore è richiesta una valutazione oggettiva e precisa della lesione del periziato. o completezza dell elaborato peritale il fiduciario deve riportare al liquidatore tutte le informazioni raccolte, principalmente mediante una corretta ed esaustiva compilazione della perizia medico legale. La qualità delle performance del liquidatore viene determinata in base alla verifica delle informazioni raccolte in ogni fase del processo e alla congruità dell offerta, caratteristiche che a loro volta dipendono, come già detto, dalle competenze acquisite e dalle capacità relazionali possedute. Il panel di partecipanti alla ricerca ritiene che la principale variabile su cui bisognerebbe agire è la capacità di negoziazione, attualmente poco misurata, ma rilevante nel determinare la congruità dell offerta di risarcimento. Questa variabile influisce infatti su alcuni parametri che dipendono fortemente dalle capacità di valutazione del liquidatore (spese accessorie e oneri legali), mentre la qualità della perizia è in gran parte dipendente dalle capacità del perito. 13

14 Definita la capacità del liquidatore di negoziare con il cliente o con la controparte, sono stati identificati i seguenti KPI di II livello: o capacità del liquidatore di negoziare le spese collaterali con il cliente o con la controparte del cliente nei sinistri con danni materiali e/o lesioni la negoziazione ha per oggetto le cosiddette spese accessorie, mentre nei sinistri con lesioni gli onorari degli studi legali o della società infortunistica intervenuta. o L esistenza di fattura fiscale è necessario, anche se avviene già in parte, che i rimborsi siano accompagnati da relativa fattura fiscale o scontrino parlante. Il liquidatore qualora già non li disponesse deve richiederli al cliente. o La capacità di evitare sanzioni la capacità di far comprendere al proprio cliente la correttezza del processo di liquidazione e la congruità del risarcimento riconosciuto al fine di evitare costosi e antipatici reclami. o La capacità di evitare il contenzioso negoziare con il cliente significa anche riuscire a trovare entro certi limiti e nel rispetto della policy aziendale alcuni margini di compromesso nel rispetto della congruità dell offerta. Figura 6: I KPI s sulla capacità di negoziazione del liquidatore 14

15 Le azioni di miglioramento È possibile mettere in atto azioni di miglioramento in ogni fase del processo di liquidazione e in ogni area: Figura 5.1: Le aree per il miglioramento Policy aziendale Processi Persone Sistemi informativi È necessario sviluppare sistemi premianti o sanzionatori per agenti, addetti di filiale (in modo da favorire la tempestività di apertura della pratica e la completezza delle informazioni raccolte) e fiduciari (in modo da agevolare il rispetto delle scadenze e la qualità delle perizie elaborate). Il miglioramento dei processi può avvenire attraverso azioni di monitoraggio dei tempi di attraversamento della pratica e della qualità degli elaborati intermedi. L assegnazione dell incarico ai fiduciari dovrebbe basarsi sui carichi di lavoro assegnati in quel momento e, in particolare per i medici legali, anche sulla coerenza tra specializzazione e tipologia di danno; le loro attività dovrebbero inoltre integrarsi nel workflow del processo liquidativo dell impresa in modo da facilitare il lavoro dei liquidatori. Il miglioramento dei sistemi informativi può avvenire attraverso lo sviluppo di sistemi che strutturino il processo guidando l agente o gli addetti di filiale nella creazione di database in cui sono censiti tutti i fiduciari e le loro specializzazioni; vanno inoltre incrementati database che permettano di disporre di statistiche sulle valutazioni effettuate dai diversi fiduciari per una medesima tipologia di lesione o danno nell area geografica. Infine è opportuno introdurre portali per facilitare e guidare la compilazione della perizia da un lato ed efficientare la comunicazione e lo scambio di informazioni tra fiduciari e liquidatori dall altro. 15

16 Il change management La gestione del cambiamento riguarda naturalmente da vicino i sistemi informativi. Questi devono essere trasformati in ottica di workflow, integrando le attività di tutti i diversi attori. Inoltre i sistemi informativi devono avere caratteristiche che permettano il monitoraggio delle performance di ognuno di essi. Tale valutazione dovrà essere effettuata sia sulla base di estrazioni ex-post, sia in modalità real-time (monitorando l andamento del processo mentre questo avviene). Ovviamente, oltre ad investimenti significativi in ambito sistemi, è necessaria anche un azione di educazione soprattutto sulla rete agenziale e sui medici legali (i periti-auto sono già più abituati ad essere valutati). Il problema dell educazione della rete agenziale è un problema più ampio che già le compagnie stanno affrontando da tempo e che non verrà approfondito in questo documento. Sarebbe fondamentale una policy atta ad una presa di posizione più autorevole nel rispetto dei medici legali, attraverso criteri di valutazione delle performance. Una maggior formazione relazionale per i liquidatori è anche necessaria per poter gestire al meglio l interazione con i clienti e le varie controparti. Anche in questo caso sistemi di monitoraggio delle performance sono di grande aiuto. Tutto ciò dovrà essere accompagnato dalla modifica di atteggiamenti tipici di molti liquidatori che tendono a sentirsi proprietari del cliente e che, invece, devono crescere nella consapevolezza che il cliente è della compagnia e che risulta quindi necessario rendere conto del proprio operato a quest ultima. 16

17 CeTIF Università Cattolica del Sacro Cuore Largo Gemelli, Milano Tel Fax cetif@unicatt.it 17