A"vazione Integrata: 1+1=3 A"vazione Integrata

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1 a"vazione integrata

2 A"vazione Integrata: 1+1=3 A"vazione Integrata training consul8ng 2

3 Un caso reale di A"vazione Integrata Cliente con l obie-vo strategico di sviluppare la Forza Vendita, cambiando il ruolo da Venditore a Consulente Approccio tradizionale CONSULTING Disegno Organizza?vo Revisione dei Processi Sviluppo Strumen? opera?vi di FV TRAINING Training di Vendita su sviluppo mo?vazionale e comportamentale Tecniche di vendita consulenziale Se ci si ferma al Consul0ng: difficoltà di a-vazione sulle persone, resistenza al cambiamento,.. Se ci si ferma al Training: rischio di un cambiamento non integrato con i processi, strumen? e competenze tecniche, e quindi non sostenibile nel tempo 3

4 Un caso: i risulta8 dell A"vazione Integrata Approccio di A;vazione Integrata CONSULTING TRAINING Nuovo approccio commerciale implementato da tu- i Venditori, u?lizzando a valore gli strumen? di lavoro specifici Da ordine specula?vo a Piano di sviluppo per cliente Acquisizione di nuovi clien? ad alto potenziale Nuova percezione del Venditore- Consulente da parte del cliente Accresciuta mo?vazione e acceoazione del cambiamento 4

5 Le fasi dell'a"vazione Integrata CONSULTING TRAINING ANALISI E DISEGNO ATTIVAZIONE ACCOMPAGNAMENTO 5

6 Le aree di A"vazione Integrata SEGMENTAZIONE & VALUE TARGETING PIANIFICAZIONE COMMERCIALE PERFORMANCE MANAGEMENT STRATEGIC KEY ACCOUNT 6

7 SEGMENTAZIONE & VALUE TARGETING La Rete di Vendita possiede le competenze per valutare ed a;vare con efficacia i modelli di Potenziale e Segmentazione? Come vengono u0lizza0 gli aduali strumen0 di Segmentazione & Value Targe0ng? Come ciascun Venditore definisce le azioni commerciali sui diversi Segmen0 e sui singoli Clien0? A"vazione del modello di Segmentazione & Value Targe8ng aouale / nuovo: comprensione di logiche e valore aggiunto, mo?vazione all adozione, valutazione dei risulta? e collegamento con le performance di business Sviluppo delle Competenze di analisi e valutazione del Potenziale dei Pun? Vendita U8lizzo a valore degli strumen8 di Segmentazione & Value Targe?ng, da parte di Area Manager, Venditori e specialis? di Vendita, ruoli di Field support. Definizione ed a"vazione del Piano d'azione differenziato per segmen? / clien? (azioni commerciali di fidelizzazione e conquista, leve comportamentali, etc.) 7

8 PIANIFICAZIONE COMMERCIALE La Rete di Vendita possiede solide competenze di analisi di mercato e di business, pianificazione commerciale e territoriale, ac0vity planning? Gli strumen0 aziendali di Pianificazione Commerciale vengono u0lizza0 ed efficacemente a;va0? Il management delle Vendite possiede le tecniche e le competenze di Coaching specifiche per l area della Pianificazione Commerciale? Sviluppo ed a-vazione delle Competenze di: analisi di Zona (di mercato, canale, e business performance) pianificazione commerciale per Canale, Territorio, Periodo, Segmento/ Account pianificazione della Copertura su portafoglio clien?/prospect (collegata a Segmentazione e Value Targe?ng) piano d'azione commerciale e Piano Cliente U8lizzo a valore degli strumen8 di Pianificazione Commerciale (strumen? aouali e/o nuovi); esempio: passaggio da u?lizzo amministra?vo ad efficace a-vazione del Piano Cliente Sviluppo delle competenze di Coaching per la Pianificazione Commerciale (es. coaching da DireOore Vendite ad Area Manager, da Area Manager a Venditori) 8

9 PERFORMANCE MANAGEMENT Ciascuna persona della Rete di Vendita è in grado di valutare la sua efficacia commerciale? Il management è efficace nella valutazione della performance del team? Come ges0sce l assegnazione degli obie;vi, la comunicazione dei feedback ed il piano di sviluppo? Come mo0va e come aiuta il team nel raggiungimento degli obie;vi? Sviluppo delle Competenze di analisi e valutazione delle performance per il Management e per i diversi ruoli di vendita U8lizzo delle Dashboard e Crusco" di vendita: comprensione dei KPI, collegamento performance- azioni commerciali- andamento di mercato, iden?ficazione delle azioni corre-ve A"vazione del processo di Performance Management: assegnazione obie-vi, valutazione dell avanzamento e azioni corre-ve, implementazione del processo, sviluppo competenze anali?che e comportamentali, u?lizzo degli strumen? opera?vi, valorizzazione del modello di incen?vazione 9

10 STRATEGIC KEY ACCOUNT La forza vendita segue un processo di riferimento e adoda strumen0 comuni nell interfacciarsi con i clien0 complessi e strategici? Esiste in azienda un linguaggio comune che facili0 e velocizzi la ges0one dei key account? Gli strumen0 disponibili sono efficaci e completamente valorizza0? I ruoli coinvol0 nello strategic key account hanno le competenze tecniche e comportamentali specifiche? Sviluppo di un processo di riferimento che partendo dalle best prac?ces, viene contestualizzato sulla realtà e sugli obie-vi dell organizzazione. Costruzione di tu- gli strumen8 di supporto al processo A-vazione del processo e degli strumen? agendo su tre assi: mo8vazionale, tecnico, comportamentale 10

11 Come realizziamo l A"vazione Integrata FORMAZIONE in aula COACHING sul campo Condivisione di BEST PRACTICE BUSINESS GAME EVENTI MOTIVAZIONALI SIMULAZIONI di BUSINESS 11 ROLE PLAYING WORKSHOP e SEMINARI ESERCITAZIONI su applicazioni E- Learning e Business Community

12 Conta" In tempi di cambiamento coloro che con0nuano a imparare erediteranno la terra, mentre coloro che pensano di sapere tudo si troveranno meravigliosamente equipaggia0 per affrontare un mondo che non esiste più Eric Hoffer info@otherwise.it Tel: Piazza IV Novembre, Milano - Italia 12