La Banca per processi e la gestione integrata della Governance Aziendale

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1 La Banca per processi e la gestione integrata della Governance Aziendale Milano, 24 aprile 2015 Franco Nardulli Resp. Divisione Risorse Organizzative e Qualità

2 Gruppo Banca Popolare di Bari La rete distributiva Attualmente il Gruppo BPBari è presente in 13 regioni con 386 sportelli Dipendenti : Capitale sociale: 767 mln Numero soci :

3 Agenda Introduzione L evoluzione dell Organizzazione Ø Ø Ø Strutture Strumenti Metodologie o o o La mappatura dei processi e la normativa interna Il Process Performance Management Il Compliance Risk Assessment e la gestione delle azioni correttive 3

4 Introduzione Ripensare il modello organizzativo in ottica di processo In mercati stabili le aziende sono concentrate nel proporre prodotti e servizi standardizzati al prezzo più basso L organizzazione, nel concepire il proprio modello di business, pone quindi la sua attenzione sulla efficienza operativa L efficienza operativa è perseguibile specializzando le persone nelle attività che devono svolgere in una logica Funzionale In una situazione di stabilità è possibile puntare sulla "differenziazione" o specializzazione delle funzioni per ottenere elevate prestazioni Il necessario coordinamento è fatto di norme complesse e articolate ma stabili, quindi bisognevoli di scarsa manutenzione In mercati turbolenti le aziende devono concentrare la propria attenzione sui bisogni dei clienti e sulla velocità si soddisfacimento di tali bisogni concependo prodotti e servizi sempre più personalizzati sulla base dei reali bisogni del cliente L organizzazione, nel concepire il proprio modello di business, deve porre la sua attenzione sulla efficacia operativa L efficacia operativa è perseguibile concentrando il focus sulla interazione tra le attività e le persone specializzate, cioè in una logica di Processo 4

5 L evoluzione dell Organizzazione Abilitare la conoscenza e il miglioramento continuo q I processi al centro del modello aziendale innescano un ciclo virtuoso che consente il miglioramento continuo dell intero assetto operativo affinché l azienda possa operare in modo efficace ed efficiente nel perseguimento degli obiettivi strategici interpretare valutare pianificare correggere rilevare misurare agire realizzare 5

6 L evoluzione dell Organizzazione Abilitare la gestione integrata q I processi al centro del modello aziendale abilitano la gestione integrata della governance aziendale ü Individuazione dei fattori critici di successo da monitorare mediante indicatori di prestazione e produttività ü Re-ingegnerizzazione ed efficientamento dei processi (costi, produttività, qualità, etc) ü Analisi dimensionamento delle struttura Monitoraggio Modello Operativo / Organizzativo Gestione della normativa Alberatura dei processi ü Razionalizzazione della normativa ü Driver per l aumento della fruibilità (semplificazione, ricerca, eliminazione ridondanze) Evoluzione dell organizzazione Erogazione formazione ü Gestione dell evoluzione organizzativa e supporto alla definizione degli interventi di evoluzione dei sistemi informatici ü Valutazione e del sistema dei controlli ü Pianificazione e gestione audit Internal Auditing ü Monitoraggio e gestione dei rischi operativi Risk Management Compliance ü Mappatura delle competenze ü Formazione per processo ü Identificazione di rischi e controlli ü Pianificazione e gestione controlli 6

7 L evoluzione dell Organizzazione Strutture, strumenti e metodologie In questo processo di cambiamento il ruolo dell Organizzazione deve essere quello di facilitatore del percorso evolutivo e di Agente del Cambiamento Gli analisti di organizzazione, sulla scorta di quanto da tempo già avvenuto nel settore industriale, devono: trasformarsi da ingegneri di processo ad agenti di miglioramento continuo secondo logiche gestionali e approcci di process managemernt Un corretto inquadramento ed un chiaro ruolo della Funzione Organizzazione rappresenta la leva indispensabile per garantire, attraverso la precisa definizione di compiti, obiettivi e metodi di lavoro, la traduzione stabile della strategia in coerenti, equilibrate ed armoniche attività: Per perseguire tale approccio l Organizzazione BPB ha avviato un processo di trasformazione che passa attraverso: 7

8 Strutture La nuova Divisione Risorse Organizzative (1/2) Divisione Risorse Organizzative e Qualità Demand Management Sviluppo Organizzativo Gestione Conformità e Contrattualistica Linea Organizzazione Linea Facility Management Architettura di Impresa Sicurezza Fisica PPM Help Desk Gestione Contante Gestione Immobili 8

9 Strutture La nuova Divisione Risorse Organizzative (2/2) Innovazione tecnologica Vincoli sociali Business Requirements Regulators Processi operativi gestionali Architettura d Impresa Piano industriale Demand e Sviluppo Organizzativo Master Plan Risultati attesi KPI Vincoli legislativi Follow up Risultati effettivi Monitoraggio Help Desk Process Perfomance Management 9

10 Strutture Focus sulla connectivity L eliminazione degli sprechi passa anche attraverso la conoscenza profonda delle attività e del processo e la capacità di raccogliere feedback e suggerimenti dal personale coinvolto a tutti i livelli Per questo motivo risulta indispensabile avviare un programma di comunicazione che, attraverso l utilizzo di tecniche ed approcci innovativi, sappia raccogliere e cortocircuitare idee affinché tutti gli attori possano contribuire in modo attivo al miglioramento del prodotto o servizio erogato. CONNECTIVITY Processi operativi gestionali Master Plan Risultati attesi KPI Strutture Centrali Rete Follow up Monitoraggio Risultati effettivi Back Office Help Desk 10

11 Strumenti Gli strumenti adottati da BPB Proiettata verso una gestione della Banca per processi, BPB ha deciso di adottare nuovi strumenti che consentano la gestione integrata Ø Il modulo Aris Design è utilizzato per raccogliere tutte le informazioni rientranti nel perimetro previsto dalla mappatura dei processi e per produrre la normativa aziendale Ø Il modulo Aris Business Publisher è utilizzato per diffondere la conoscenza aziendale coinvolgendo le risorse nel processo di miglioramento continuo della Banca DWH performance Ø Gli strumenti di analisi e rappresentazione dei dati sono utilizzati per monitorare, analizzare e misurare i processi e le preformance Ø Il Modulo di ARIS Risk e Compliance Manager è utilizzato per la gestione delle attività operative delle funzioni di controllo in un ottica integrata 11

12 Metodologie La Mappatura dei processi La tassonomia q q La mappatura dei processi rappresenta una fotografia dettagliata del funzionamento della Banca e consente di valorizzare il patrimonio informativo in un unico repository, a beneficio di tutte le aree aziendali Per garantire precisione e univocità delle informazioni, BPB ha definito la Tassonomia dei processi aziendali che, a partire dal modello ABI Lab, è stata opportunamente personalizzata alle esigenze della Banca e declinata fino al sesto livello di dettaglio Area Es: Business 01 - Governo/Controllo PROCESSI DIREZIONALI Macroprocesso Es: Operations Processo 02 - Business PROCESSI DI MARKETING, PROCESSI DI COMMERCIALI E OPERATION CUSTOMER SERVICE 03 - Supporto PROCESSI DI SUPPORTO Es: Incassi e pagamenti Sottoprocesso Es: Carte di credito Fase Es: Gestione operativa carte di credito Sottofase Es: Vendita carte di credito 12

13 Metodologie La Mappatura dei processi Le informazioni q q Particolarmente rilevante è stata la fase di raccolta delle informazioni necessarie alla mappatura dei processi Per ogni processo sono stati identificati i seguenti elementi corredati dei relativi attributi UNITA ORGANIZZATIVE / RUOLI Ufficio Sviluppo Organizzativo Responsabile Ufficio. Divisione Risorse Organizzative RISCHI Errato inserimento dati a sistema CONTROLLI Verificare dati inseriti in procedura Verificare Verificare congruenza dei dati INTERFACCIA DI PROCESSO DOCUMENTAZIONE A SUPPORTO Anagrafe Policy ICAAP SISTEMI APPLICATIVI ATTIVITA PWS Anagrafe REQUISITI NORMATIVI Art.5 c.6 Regolamento. POTERI 20% Standard Bloccare iter operativo Inserire dati in procedura 13

14 PROCESSI DI MARKETING, COMMERCIALI E CUSTOMER SERVICE PROCESSI DIREZIONALI PROCESSI DI SUPPORTO PROCESSI DI OPERATION Metodologie La normativa interna (1/2) La modellazione sulla piattaforma ARIS delle informazioni raccolte ha consentito la redazione della nuova normativa aziendale TASSONOMIA 01 - Governo/Controllo GLOSSARIO SIPOC MANUALI LEGAL INVENTORY POTERI DELEGATI 02 - Business RACI 03 - Supporto FLUSSI DI PROCESSO ALTRA NORMATIVA INTERNA 14

15 Metodologie La normativa interna (2/2) REGOLAMENTO POTERI DELEGATI COMPLIANCE 15

16 Metodologie La normativa interna Focus sui manuali (1/2) q Modellando opportunamente le matrici è stato possibile incorporare automaticamente all interno della normativa la governance, i poteri delegati e il contesto normativo con i relativi rischi 16

17 Metodologie La normativa interna Focus sui manuali (2/2) q All ultimo livello di dettaglio sono riportati Ø il flusso di processo, che declina le attività corredate di tutte le informazioni (es. modulistica, sistemi applicativi, UO/ruoli, ecc.) e delle relative relazioni Ø la descrizione sintetica degli input e degli output delle UO coinvolte nella sottofase (SIPOC) Flusso di processo Collegamento a processo trasversale Pervenuta richiesta attivazione carta di credito Fornire caratteristiche del prodotto Illustrate caratteristiche del prodotto Gestore P.O.E./Affluent/ Famiglie Identificazione cliente Cliente identificato Anagrafica 003 Verificare poteri in capo al richiedente ad operare su C/C Control Gestore P.O.E./Affluent/ Famiglie 005 Richiedente abilitato ad operare su C/C Richiedente non abilitato ad operare su C/C 004 Valutazione merito creditizio Rifiutare richiesta di attivazione carta Gestore P.O.E./Affluent/ Famiglie Richiesta rifiutata

18 Metodologie Il Process Performance Management In BPB, le fasi Measure, Analyze e Control del DMAIC sono affidate all Ufficio PPM Monitoraggio Help Desk Sintesi Formazione che cura: DIMAC Ø Define: Identificazione dei processi, delle dimensioni d analisi e degli indicatori di processo da monitorare Ø Measure: Misurazione delle performance del processo AS-IS Ø Analyze: Analisi della performance del processo AS-IS al fine di identificare gli interventi di miglioramento Ø Improve: Realizzazione della soluzione TO-BE che implementi gli interventi di miglioramento Ø Control: Monitoraggio della performance del processo TO BE ed eventuale Fine Tuning sono affidate in BPB all Ufficio PPM Monitoraggio Help Desk Sintesi Formazione che ha la funzione 18

19 Metodologie Il Process Performance Management I benefici q Descritto il funzionamento aziendale mediante la modellazione dei processi, è possibile la misurazione della performance Ottimizzazione delle risorse / dimensionamento strutture Rimozione dei colli di bottiglia e cause dei difetti Benefici del PPM Riduzione degli sprechi/ diminuzione dei costi Riduzione dei tempi di delivery al cliente interno/esterno Controllo dei risultati e delle iniziative poste in essere 19

20 Metodologie Il Process Performance Management Alcune applicazioni q Si riportano a titolo esemplificativo alcuni casi di applicazione sviluppati in Banca Popolare di Bari COMPARAZIONE PERFORMANCE OPERATIVE ANDAMENTO INDICE DI QUALITA TEMPO CICLO DI PROCESSO DIMENSIONAMENTO ORGANICI DIMENSIONAMENTO PORTAFOGLI 20

21 Il Compliance Risk Assessment e la gestione delle azioni correttive Le strutture coinvolte Compliance Risk Self Assessment In fase di definizione/ integrazione della Legal Inventory si suddivide la normativa in requisiti elementari Definizione legal inventory Collegamento rischio Sulla base dell analisi e dell interpretazione dei singoli requisiti si identificano i rischi cui la Banca è esposta Per ogni rischio si identificano e si valutano le azioni di mitigazione per giungere alla determinazione del rischio ex ante Valutazione rischio ex ante Valutazione rischio ex post Il rischio ex ante è poi corretto sulla base degli esiti delle eventuali attività di test determinando il rischio ex post L esposizione al rischio di compliance è oggetto di reporting Reporting ORGANIZZAZIONE COMPLIANCE (PRESIDI DIRETTI E PRESIDI SPECIALISTICI) Gestione azioni correttive Segnalazione azione correttiva A seguito della valutazione dell esposizione al rischio sono proposte le azioni correttive da intraprendere Le azioni correttive sono valutate, pianificate ed implementate coinvolgendo le strutture interessate Gestione azione correttiva Follow up Le azioni correttive sono verificate in ottica di riduzione del rischio 21

22 Il Compliance Risk Assessment e la gestione delle azioni correttive Definizione legal inventory Legal inventory La Legal Inventory si compone dei requisiti normativi, forniti alla Banca da un provider esterno ed è disponibile sulla piattaforma ARIS sia nel Design che in ARCM La matrice rischi/requisiti, fornita dal provider esterno, è caricata nel modulo ARCM per comporre le schede di dettaglio di ciascun requisito e dei rischi associati Scheda requisito normativo 22

23 Ufficio Customer Care Ufficio Club Soci Vice Direttore Generale - D.B. Staff Vice Direzione Generale Business Linea Credito Privati Ufficio Presidi e Supporti Gestionali ed Operativi Business Divisione Credito Linea Credito Imprese Internal Auditing Risk Management Ufficio Comunicazione Servizio Segreteria Tecnica Servizio Affari Legali Ufficio Centrale Rischi Linea Early Restructuring Staff Vice Direzione Generale Credito CDA Presidente Direttore Generale Vice Direttore Generale - D.C. Linea Contenzioso Creditizio e Recupero Crediti Compliance Servizio Segreteria Societaria Servizio Risorse Umane Servizio Pianificazione e Controllo di Gestione Servizio Contenzioso Linea Gestione Collection Antiriciclaggio Divisione Gestione Crediti Problematici Linea Gestione Incagli e Ristrutturate Linea Controllo Rischi Creditizi Ufficio ICT Evolution & Architetture Ufficio Buyer Staff Vice Direzione Generale Operation Divisione ICT Vice Direttore Generale - D.O. Ufficio ICT Governance Ufficio Program Management Ufficio Demand Management Ufficio Gestione Conformità e Contrattualistica Divisione Risorse Organizzative e Qualità Ufficio Sviluppo Organizzativo Ufficio Monetica e E-Business Divisione Centro Servizi Ufficio Governo Back Office Divisione Bilancio e Amministrazione Ufficio Sviluppo e Consulenza Il Compliance Risk Assessment e la gestione delle azioni correttive Identificazione del rischio Scheda Rischio La scheda Rischio si compone di una serie di attributi, forniti dal provider L associazione dei Rischi ai Processi e alle Unità Organizzative impattate è demandata all Organizzazione 23

24 Il Compliance Risk Assessment e la gestione delle azioni correttive Valutazione rischio ex ante Scheda azione di mitigazione ARCM, sulla base della metodologia di valutazione della Banca, elabora in automatico il livello di rischio ex ante VALUTAZIONE RISCHIO EX ANTE Scheda rischio La Compliance effettua le analisi, individua le azioni di mitigazione e le associa al rischio, quindi esprime una propria valutazione 24

25 Il Compliance Risk Assessment e la gestione delle azioni correttive Valutazione rischio ex post Scheda di test La Compliance, effettua le attività di test e riporta nell apposita scheda l esito A seguito dei test, ARCM, sulla base della metodologia di valutazione della Banca, elabora in automatico il livello di rischio ex post Scheda rischio VALUTAZIONE RISCHIO EX POST 25

26 Il Compliance Risk Assessment e la gestione delle azioni correttive Gestione azioni correttive Scheda azione correttiva Sulla base del livello di rischiosità rilevato, la Compliance attiva il processo di gestione delle azioni correttive, tramite una scheda di dialogo tra i soggetti coinvolti (principalmente l Organizzazione) 26

27 Il Compliance Risk Assessment e la gestione delle azioni correttive Monitoraggio e reporting Dashboard di monitoraggio e reporting Monitoraggio dei presidi di rischio individuati Monitoraggio rischi Monitoraggio azioni correttive avviate 27

28 GRAZIE PER L ATTENZIONE

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