Economia e mercato di un centro culturale polifunzionale: l Auditorium Parco della Musica di Roma

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1 Economia e mercato di un centro culturale polifunzionale: l Auditorium Parco della Musica di Roma Con 1175 eventi realizzati e spettatori paganti nel 2008, l Auditorium Parco della Musica si è afferma oggi come la più frequentata istituzione musicale europea. Questo notevole risultato è stato raggiunto attraverso un complesso iter sul quale hanno inciso diversi fattori, interni ed esterni, che in parte non erano prevedibili nella fase di ideazione e creazione della struttura. Tra i fattori più rilevanti nella costruzione di questo iter, tutti strettamente correlati tra loro ed esaminati in dettaglio successivamente, vanno annoverati la scelta di una programmazione diversificata e pluridisciplinare, la correzione del modello gestionale rispetto all ipotesi di partenza (la trasformazione della società di gestione da S.p.A. a Fondazione), la capacità di attrarre fondi diversi dal finanziamento pubblico e l elasticità della domanda di spettacoli che caratterizza il pubblico nel bacino di riferimento. L Auditorium Parco della Musica è stata la più importante opera contemporanea di architettura a Roma dopo la costruzione dell EUR ed è una piccola città di mq. Alle tre grandi sale da concerto principali, infatti, si aggiungono numerosi spazi espositivi, un teatro all aperto (cavea), un teatro studio (dal 2005 riadattato a vera e propria sala concerti), vari foyer, bar, un ristorante, sale prova e un parco pensile. Il Parco della Musica è stato immaginato e progettato da Renzo Piano che lo definisce una vera fabbrica di cultura e si è rivelato, nei fatti, una struttura realmente polivalente.

2 1. La realizzazione dell opera L Auditorium Parco della Musica è stato progettato come nuova sede stabile per l attività concertistica dell orchestra dell Accademia Nazionale di Santa Cecilia, che iniziò la sua attività nel 1566 per opera di Giovanni Pierluigi da Palestrina. Dopo la lunga esperienza nei secoli dello Stato Pontificio, dal 1908 al 1936, l Accademia, divenuta orchestra sinfonica nazionale del nuovo Stato italiano, programmò le sue stagioni nell Auditorio dell Augusteo, che possedeva un acustica universalmente riconosciuta come straordinaria. Furono 28 anni durante i quali Roma visse un momento straordinario nella storia della musica moderna. Tra il 1937 e il 1938, il vecchio Augusteo fu però demolito per portare alla luce il Mausoleo che doveva contenere i resti di Augusto e, successivamente, i concerti dell orchestra dell Accademia traslocarono in varie sedi, per approdare all Auditorio Pio, di proprietà del Vaticano, dove l orchestra si è esibita fino al febbraio del Nel 1993, viene bandito un concorso internazionale, e identificata come sede del nuovo Auditorium uno spazio, di proprietà pubblica, posto tra il villaggio Olimpico e lo stadio Flaminio. Il 27 luglio del 1994 l arch. R. Piano viene proclamato vincitore del concorso e il 27 settembre dello stesso anno iniziano i lavori. A novembre, il ritrovamento dei resti di una villa di epoca romana comporta una variante al progetto iniziale. Intanto nel luglio del 1999 viene costituita la società di gestione Musica per Roma S.p.A., cui sono affidati compiti amministrativi di gestione e manutenzione del complesso. Rispettando i nuovi tempi di marcia, il 21 aprile 2002 sono inaugurate le prime due sale ( Sinopoli e Petrassi ). Infine, il 21 dicembre 2002 è inaugurata la sala più grande ( Santa Cecilia ) e aprono i servizi per il pubblico (libreria, ristorante, bar).

3 2. Mission La decisione da parte del Comune di Roma di investire nella costruzione di un grande complesso polifunzionale rispecchia diversi aspetti considerati strategici nel piano di sviluppo della città. Il primo fattore riguarda la riqualificazione urbana: il luogo scelto è situato nella pianura che si estende tra le rive del Tevere e la collina dei Parioli, tra il Villaggio Olimpico, costruito per i giochi del 1960, il Palazzetto dello Sport e lo Stadio Flaminio, progettati da Pierluigi Nervi: una posizione centrale nella città ma non congestionata dal punto di vista della mobilità, con il vantaggio di poter accogliere e gestire con relativa facilità un grande afflusso di pubblico. Tale scelta ha avuto il merito di valorizzare uno spazio che aveva rappresentato per lungo tempo una sorta di rottura nelle fitte maglie del tessuto urbanistico della Capitale. Oltre al valore urbanistico, nella scelta del luogo vi è anche una primaria componente storico-culturale, poiché nel contesto urbano dove è sorto l Auditorium già operavano, o stavano per entrare in funzione, varie realtà museali, dalla Galleria Nazionale d Arte Moderna al Museo Etrusco di Villa Giulia, fino al Museo Nazionale delle Arti del XXI Secolo (MAXXI). Con l Auditorium, la città di Roma si dotava del primo edificio di architettura contemporanea, dopo decenni di stasi in questo campo. Il Parco della Musica rappresenta la prima opera conclusa di una serie in seguito realizzate o in fase di realizzazione, colmando parte del gap con le grandi capitali estere. In una metropoli caratterizzata da un turismo attirato in gran parte dall eccezionale patrimonio storico, il sorgere di opere contemporanee monumentali rappresenta una complementare diversificazione, cui il pubblico internazionale è sempre più attento. Il Parco della Musica soddisfa, infine, anche un altra necessità della città di Roma: la mancanza di un centro culturale polifunzionale di valenza

4 internazionale. La presenza a Roma di una delle più antiche e rinomate istituzioni musicali del mondo, l Accademia Nazionale di Santa Cecilia, trova finalmente una degna sede che, per la varietà e versatilità degli spazi a disposizione, le ha permesso una diversificazione della propria offerta culturale prima impensabile (attività formative, seminari, mostre temporanee e permanenti, fino alla creazione di una biblico-mediateca aperta al pubblico che raccoglie i cinque secoli di storia dell Accademia). Tale duttilità e abbondanza di spazi a disposizione (4 sale principali, più il grande teatro all aperto) ha però rappresentato da subito una considerevole opportunità di arricchimento dell offerta culturale complessiva del Parco della Musica, che, con oltre giornate/sala a disposizione ogni anno, non poteva esaurirsi unicamente con l offerta dell Accademia Nazionale di Santa Cecilia. Ecco perché la gestione del complesso affidata a Musica per Roma non poteva limitarsi agli aspetti amministrativi o di cura, manutenzione e locazione degli immobili (come originariamente si riteneva dovesse essere), ma doveva spaziare, come avviene al momento, nei più diversi ambiti dell organizzazione e della produzione culturale, con una propria programmazione di eventi. 3. La governance La struttura organizzativa del Parco della Musica rappresenta un caso sui generis, dal punto di vista istituzionale e gestionale. Il proprietario del complesso è il Comune di Roma, cui si devono l avvio del cantiere e la realizzazione del Parco. La costruzione di un auditorium rispondeva in primo luogo all obbligo per il Comune di mettere a disposizione dell Accademia Nazionale di Santa Cecilia, «i teatri ed i locali occorrenti per lo svolgimento dell attività», come recita l art. 23 della

5 legge 14 agosto 1967, n. 800 ( Nuovo ordinamento degli enti lirici e delle attività musicali ). 1 La costituzione di Musica per Roma S.p.A. (95% Comune di Roma, 5% Risorse per Roma S.p.A.) come ente di gestione del Parco, rispondeva, in un primo tempo, all esigenza di affidare a un soggetto la manutenzione del complesso e la gestione dei servizi necessari al suo funzionamento proprio in funzione dell ospitalità da garantire all Accademia Nazionale di Santa Cecilia. Per permettere a Musica per Roma di svolgere tale attività, si è deciso di utilizzare un Contratto di Servizio : il Comune di Roma si fa carico di un contributo annuo a Musica per Roma che, a sua volta, si impegna a garantire una corretta gestione secondo parametri di efficienza stabiliti nel contratto stesso (numero di giornate di apertura, percentuale di utilizzo delle sale, numero di spettatori accolti e così via). A Musica per Roma S.p.A. veniva delegato anche lo sfruttamento commerciale del Parco, con l obiettivo di reperire le risorse necessarie al suo funzionamento non coperte dal contratto di servizio e con la prospettiva, in futuro, di poter gradualmente diminuire l impatto economico sul bilancio comunale. Tali risorse potevano essere tratte da: attività commerciali (bar, catering, libreria, ristorante), che riconoscono a Musica per Roma un affitto per i locali messi loro a disposizione più una percentuale del fatturato (royalty) in cambio della licenza di vendita concessa in locazione; affitto degli spazi a terzi, per la realizzazione tanto di attività culturali (promoter, impresari, associazioni) quanto di eventi privati, convegni, convention, etc.; ricerca di aziende sponsor disposte a legare il loro nome all Auditorium Parco della Musica, con la possibilità di usufruire, 1 Fino al 2003, il Comune di Roma assolveva tale obbligo pagando un affitto al Vaticano per l uso dei locali siti in via della Conciliazione.

6 oltre che della visibilità locale, di spazi per la propria attività promozionale; visite guidate, merchandising, prodotti editoriali, e altre attività similari di vendita diretta al pubblico. Come già detto, tale modello in cui Musica per Roma si occupa esclusivamente della gestione e della manutenzione del complesso ha però palesato da subito una serie di inefficienze o, per meglio dire, di potenzialità inespresse. Per cercare di porre rimedio a tali inefficienze, dal giugno 2003 Musica per Roma ha iniziato una programmazione autonoma nei vari settori dell arte e dello spettacolo, rispettando i vincoli posti dalla convenzione a tre con la municipalità di Roma e l Accademia Nazionale di Santa Cecilia. Nasce quindi una programmazione che privilegia la musica in tutti i suoi aspetti, fino al pop, rock, folk, jazz, world music e così via, ma senza trascurare anche altre forme di espressione e di creatività, secondo una intenzionale mistura e contaminazione di generi, che, supera la musica e comprende anche il cinema, il teatro, la danza, le attività espositive, la letteratura. Inoltre, Musica per Roma organizza e promuove festival, rassegne, convegni di studio. La scelta di avviare una propria programmazione, oltre a criteri di pieno sfruttamento delle potenzialità in termini di spazio e di pubblico, ha comportato anche un ritorno in termini economici. Infatti, mentre è aumentato il fabbisogno finanziario necessario per produrre e promuovere gli spettacoli, la maggiore offerta si è tradotta in un cospicuo aumento di pubblico (e quindi di incassi da biglietteria e, indirettamente, dalle attività commerciali del Parco), ma soprattutto in una maggiore attrattività del complesso nel suo insieme per i potenziali sponsor. Il secondo step che ha consentito di giungere all attuale modello gestionale è stato la decisione di trasformare Musica per Roma da Società

7 per Azioni in Fondazione, passaggio formalmente avvenuto nel giugno 2004, con l ingresso della Camera di Commercio di Roma, insieme al Comune di Roma, tra i soci fondatori. Questo ingresso rappresenta il riconoscimento tangibile, da parte del sistema imprese della città di Roma, dell Auditorium, e della cultura in generale, come fattore di importante volano per lo sviluppo economico locale. La trasformazione da S.p.A. in Fondazione è stata tutt altro che un semplice cambio formale, motivata da una serie di fattori critici per la corretta ed efficiente gestione di un complesso come l Auditorium: 1. La Fondazione, a differenza della S.p.A., consente di ottenere finanziamenti sulla gestione da parte di soggetti pubblici e privati differenti dal Comune. 2. La Fondazione può prevedere l ingresso di soci pubblici e privati in forme e ruoli molto diversificati. I soci privati che conferiscono dei capitali nel fondo di dotazione sono garantiti sull uso di tali capitali dai vincoli imposti dalla normativa sulle fondazioni. 3. I soci fondatori sono garantiti dal rischio di eventuali apporti di capitali derivanti da possibili sbilanci economici futuri in quanto le regole economico-gestionali delle fondazioni sono molto più rigide di quelle di una S.p.A. e non obbligano il socio fondatore alla copertura di eventuali perdite. 4. I contributi al fondo di gestione del Comune alla Fondazione non sono gravati da IVA, con un risparmio del 20% sul totale. 5. A differenza di una S.p.A., la Fondazione potrebbe prevedere la possibilità di acquisire lasciti testamentari e donazioni da parte di soggetti privati con sgravi fiscali molto significativi. 6. Con la Fondazione, il Comune può destinare il solo comodato e non la cessione del bene Auditorium ; che rimane di proprietà del comune (che ha compiuto l investimento)

8 7. La cessione del bene Auditorium comporterebbe per Musica per Roma S.p.A. la copertura dei costi di manutenzione straordinaria. La possibilità per il Comune non proprietario del bene di trasferire i finanziamenti per la copertura di tali costi risulta alquanto complessa. 8. Il trasferimento del bene a Musica per Roma S.p.A. farebbe cadere uno dei punti più importanti del Contratto di Servizio, e cioè la gestione e la manutenzione del complesso. La Fondazione, per lo svolgimento della propria attività, può disporre di un fondo patrimoniale e di un fondo di gestione. A oggi, il fondo patrimoniale (cfr FIG 1) è costituito da: il capitale sociale di Musica per Roma S.p.A. trasformata nella Fondazione Musica per Roma, pari a euro; il fondo di dotazione intangibile di 30 milioni di euro, costituito con il contributo della Camera di Commercio di Roma (20 milioni), della Provincia di Roma (2 milioni) e della Regione Lazio (8 milioni); il diritto di uso e godimento del complesso immobiliare Parco della Musica, conferito dal Comune di Roma, che ne è proprietario, per 99 anni. FIGURA 1 Variazione del Patrimonio netto Tavola 7 - Fondazione Musica per Roma: variazione patrimonio netto Variazione patrimonio netto SPA 2003 SPA 2004 FONDAZIONE 2005 FONDAZIONE 2006 FONDAZIONE 2007 Comune di Roma! ! ! ! ! Risorse per Roma! ! Camera di Commercio - -! ! ! Provincia di Roma - -! ! ! Regione Lazio - - -! ! Da riserve ! TOTALE CAPITALE SOCIALE/FONDO DI DOTAZIONE! ! ! ! ! TOTALE RISERVE -! ! ! ! ! UTILE O PERDITA DI ESERCIZIO! ! ! ! ! TOTALE PATRIMONIO NETTO/FONDO PATRIMONIALE! ! ! ! ! Il fondo di gestione è costituito da:

9 i contributi del Comune di Roma al fondo di gestione, pari a 3,7 milioni di euro per anno; i contributi della Provincia di Roma al fondo di gestione, pari a 0,85 milioni di euro per anno; i contributi della Regione Lazio al fondo di gestione, pari a 2 milioni di euro per anno; i corrispettivi derivanti da apposito contratto di servizio stipulato con il Comune di Roma, pari a 5 milioni di euro nel 2004; il fondo di gestione di 5 milioni di euro costituito dalla Camera di Commercio, con versamenti annuali di 1 milione di euro per il quinquennio , e interamente spendibili nello stesso periodo, laddove necessari per raggiungere l equilibrio finanziario. Il passaggio a Fondazione comporta altresì una nuova distinzione per quel che concerne il reperimento delle risorse economiche. Agli sponsor, dunque, si aggiungono ora i soci fondatori (e successivi) e i sostenitori. I soci fondatori e i sostenitori: apportano finanziamenti al fondo di dotazione e/o al fondo di gestione; hanno rappresentanza nel Consiglio di Amministrazione della Fondazione; possono conferire erogazioni liberali. Gli sponsor, d altra parte, corrispondono una somma o un cambio tecnico alla Fondazione, in cambio di una vera e propria controprestazione, che può assumere la forma di visibilità del logo, biglietti gratuiti per pubbliche relazioni, operazioni di co-marketing/cobranding, spazi per esposizioni, distribuzione di prodotti e altro.

10 La Fondazione Musica per Roma, sin dalla nascita, ha concentrato parte della sua attività nella ricerca e nel reperimento di partner privati e sponsor. Il processo di orientamento al mercato, anche per ciò che riguarda la ricerca di sponsorizzazioni, è passato attraverso una serie di fasi. In un primo tempo è stato creato il luogo, che è stato poi reso noto e fatto conoscere attraverso l investimento in eventi di rilievo internazionale; da questa fase è stata poi creata un identità e quindi un relativo brand; si è poi cercato di associare questo brand con sponsor di livello internazionale, fino alla fase che potremmo definire attuale, in cui si è deciso di esportare alcune delle attività dell Auditorium all estero per completare il processo di internazionalizzazione. L orientamento verso la ricerca di investitori privati appare dettato sia dalla carenza cronica di fondi pubblici destinati alla cultura, sia dal naturale orientamento al mercato che contraddistingue, in generale, l operato della Fondazione. Lo stesso organigramma aziendale rispecchia questo orientamento, legando, per esempio, l Ufficio Commerciale all Ufficio Fund Raising, nell eventualità in cui, clienti che decidano di affittare gli spazi dell Auditorium per convention o eventi privati possano in un secondo tempo decidere di associare il loro nome a quello dell Auditorium, sfruttandone la visibilità in cambio di un ritorno economico per la Fondazione (mediante contratti di sponsorizzazione). Come evidenziato dalla FIG 2, nell anno finanziario 2008 sono stati stipulati 97 contratti di sponsorizzazione, per un totale di , in parte cash in parte sotto forma di contribuiti tecnici. Il totale dei ricavi, a fronte di contratti di sponsorizzazione, rappresenta il 20% del bilancio delle attività.

11 FIGURA 2 Ricavi da sponsor suddivisi per tipologia (2008) SPONSORIZZAZIONI 2008 CONTRATTI VALORE % Istituzionali 47! ,61% di cui cash 19! di cui tecniche 28! Festival 26! ,57% di cui cash 17! di cui tecniche 9! Singolo Evento 20! ,38% di cui cash 17! di cui tecniche 3! Altro 4! ,43% di cui cash 3! di cui tecniche 1! TOTALE 97! Il Parco della Musica, con l altissimo numero di eventi ospitati, richiede uno sforzo organizzativo e una organizzazione del lavoro considerevoli. Nei giorni di piena attività, oltre 700 persone sono al lavoro per assicurare un perfetto funzionamento della macchina Auditorium. Tutti i servizi di biglietteria, ristorante, bar, catering, libreria, accoglienza, sicurezza, vigilanza armata, pulizia, facchinaggio, antincendio,

12 soccorso medico, manutenzione ed allestimenti scenici sono in concessi in outsourcing, e i relativi appalti sono assegnati tramite gare pubbliche. Vi è uno stretto controllo da parte della stessa Fondazione sulla qualità del servizio erogato dai fornitori, e in caso di mancato rispetto di determinati criteri qualitativi, Musica per Roma ha il diritto di rescindere il contratto dell impresa inadempiente e bandire una nuova gara. La struttura funzionale di Musica per Roma, adattatasi nel tempo in relazione all evoluzione della missione, ricalca oggi quella classica dell azienda manifatturiera, fatta la debita analogia tra produzione di un bene e produzione di uno spettacolo, e nel rispetto delle peculiarità di un luogo come l Auditorium. Più in dettaglio, la struttura interna della Fondazione è una struttura piramidale a due vertici - il presidente e l amministratore delegato - ed è suddivisa nelle seguenti aree funzionali (cfr FIG.3): presidente e amministratore delegato; consulenti artistici; commerciale, marketing, promozione, fund raising; comunicazione; produzione eventi; allestimenti scenici; manutenzione, progetti architettonici, controllo qualità; area tecnico-organizzativa e gestione personale; amministrazione, finanza, affari generali, acquisti e controllo di gestione. FIGURA 3 Organigramma Fondazione Musica per Roma (2008)

13 Nel corso degli ultimi anni sono stati rinforzati alcuni settori correlati alle attività di caratterizzazione della struttura aziendale, in particolar modo gli uffici di produzione degli eventi, operativo, fund raising, stampa e comunicazione; ciò si è reso necessario essenzialmente per un incremento continuo delle attività. Le risorse umane impiegate dalla Fondazione sono arrivate a contare 59 persone alla fine del L offerta 4.1. L offerta culturale Come si è visto nel paragrafo precedente, la Fondazione Musica per Roma si affianca all Accademia Nazionale di Santa Cecilia e agli altri organizzatori e promoter per proporre al pubblico dell Auditorium una ampia e variegata offerta di spettacoli. 2 La maggior parte dei eventi realizzati nel 2008 riguarda la musica (classica, jazz, pop/rock, etnica, gospel, elettronica, opera). Seguono danza, cinema e altri generi (letteratura, lezioni, conferenze, etc.). 2 Sarebbe riduttivo citarne solo alcuni: per un panorama dei eventi messi in scena nel 2008, si rimanda direttamente al sito

14 Per quanto riguarda il tipo di sala utilizzata per gli spettacoli, nel 2008 sono stati conseguiti i seguenti tassi di occupazione (considerando un massimo teorico di 365 giornate disponibili per ogni spazio): Sala Teatro Studio (300 posti): 82.91% Sala Goffredo Petrassi (673 posti): 87.62% Sala Giuseppe Sinopoli (1.127 posti): 77.40% Sala Santa Cecilia (2.756 posti): 98.06% Inoltre nel 2008 sono stati realizzati 29 spettacoli in cavea (2.800 posti), dove, ogni mese di luglio, viene montato un grande palco per i concerti estivi. A questi risultati vanno aggiunte quelle iniziative che arricchiscono l offerta complessiva dell Auditorium, ma che non sono numerabili, ovvero: mostre nei diversi spazi (i foyer, l area espositiva Auditorium Arte, il parco pensile); la realizzazione di una etichetta discografica ( Parco della Musica Records ); la creazione della Parco della Musica Jazz Orchestra, orchestra residente e laboratorio musicale permanente della Fondazione Musica per Roma; un intensa attività di intrattenimento e formazione di bambini e giovani, in collaborazione con le scuole romane, portata avanti dall Accademia Nazionale di Santa Cecilia e da Musica per Roma, oltre a lezioni e approfondimenti per tutto il pubblico; presentazioni di libri; visite guidate che approfondiscono gli aspetti architettonici del Parco.

15 4.2. L offerta extraculturale Le sale dell Auditorium, nelle giornate non impegnate per attività legata agli spettacoli, sono messe a disposizione delle aziende private per la realizzazione dei propri eventi: congressi, meeting, concerti di gala etc. Come abbiamo detto tale utilizzo costituisce sicuramente una delle quote più consistente dell autofinanziamento della Fondazione. L Auditorium dunque non solo rappresenta una location inusuale e suggestiva, dove trova anche degna cornice la realizzazione di uno spettacolo a fine lavori, ma è anche una delle pochissime strutture di Roma in grado di accogliere grandi congressi internazionali. Oggi il Parco della Musica è diventato sede stabile degli incontri annuali di grandi banche, associazioni di categoria, multinazionali, ma anche di piccole associazioni non profit ed enti di beneficenza che, in virtù di una politica commerciale attenta e di un tariffario che varia a seconda della tipologia del cliente, possono accedere agli spazi dell Auditorium a condizioni agevolate per presentare la propria attività. L ospitalità di tali tipologie di eventi, soprattutto quelli a carattere commerciale (congressi e convention), garantisce un elevato margine di profitto che può e, nel caso della Fondazione Musica per Roma, viene impiegato a copertura degli enormi costi di produzione relativi all organizzazione di eventi culturali al fine di garantire un corretto pareggio di bilancio. Nel caso della Fondazione Musica per Roma la percentuale di ricavi propri derivante dalla locazione degli spazi e dei servizi per eventi commerciali rappresenta ben il 15% sui ricavi complessivi ed il 23% sull autofinanziamento. Organizzando eventi commerciali si potrebbe correre il rischio di concentrarsi su un settore tralasciando la vera core activity della fondazione, il settore culturale e la diffusione e promozione della cultura nella città.

16 Certamente, nel caso della Fondazione Musica per Roma, un orientamento troppo deciso verso le locazioni commerciali e congressuali a discapito delle attività culturali dovrebbe essere concordato con i soci fondatori, visto che ciò comporterebbe maggiori introiti (più eventi commerciali ospitati) e minori costi (meno spazi adibiti alle attività culturali poco remunerative ) e tale situazione si andrebbe a riflettere sul risparmio da parte degli enti locali partecipanti la Fondazione (minore necessità di risorse pubbliche). A ben vedere, è lo stesso contratto di servizio tra la Fondazione e il Comune di Roma a regolare la giusta proporzione di eventi commerciali sul totale di eventi (15% al massimo sul totale di eventi organizzati dalla Fondazione Musica per Roma). Nel 2008, l incidenza degli eventi commerciali sul totale degli eventi organizzati dalla Fondazione è stata del 8,4% (calcolato sul numero di giornate disponibili). Ciò significa che rimarrebbe ancora un buon margine da sfruttare per l organizzazione di attività commerciali e quindi per la realizzazione di profitti, rimanendo all interno dei vincoli posti dal contratto di servizio. 5. La domanda La crescita dell offerta dell Auditorium è stata resa possibile anche dalla capacità della domanda da parte del pubblico di assorbire tale offerta, fenomeno che era verificabile solo ex post ed empiricamente. Nel 2008, spettatori hanno assistito a uno spettacolo presso l Auditorium. Di questi, hanno acquistato un biglietto, mentre i restanti hanno partecipato a eventi che prevedevano l ingresso libero. Se a tale numero aggiungiamo i visitatori delle mostre, i partecipanti a visite guidate, gli presenti a convegni e congressi privati e i circa che si stima siano entrati per fruire dell Auditorium come parco pubblico e piazza di Roma, il bacino complessivo di utenza nel 2008 arriva a circa 2,5 milioni di frequentatori.

17 Ma la fruizione dell Auditorium non si esaurisce con lo spettacolo dal vivo. Gli ampi approfondimenti apparsi sulla stampa, le pubblicazioni, i dischi, le trasmissioni che diverse emittenti dedicano alle riprese integrali o al montaggio degli spettacoli proposti raggiungono un pubblico molto più ampio e oggi difficilmente calcolabile, ma che accresce sempre più il raggio d azione e valorizza ulteriormente gli sforzi fatti, sia in termini di risorse economiche che umane. 6. I numeri dell Auditorium Parco della Musica Riportiamo in questo paragrafo alcuni numeri che hanno caratterizzato la gestione dell Auditorium Parco della Musica durante il 2008 e che testimoniano i risultati del lavoro di questi anni, finalizzato in primo luogo a rafforzare la sostenibilità finanziaria della gestione, garantendo al contempo la crescita, quantitativa e qualitativa, dell offerta. Musica per Roma, già prima dell inaugurazione del complesso, ha considerato come critico il reperimento, sul mercato, di risorse diverse dal finanziamento pubblico, tanto da costituire, nell ambito della propria struttura organizzativa, un ufficio commerciale cui far ricondurre tutte le attività che, a vario titolo, costituiscono fonti di reddito per il Parco della Musica (attività commerciali, affitto delle sale per corporate event, fund raising, visite guidate, vendita diretta, accordi di partnership con soggetti privati ecc.). Tale aspetto è tanto più critico in quanto l Auditorium è uno dei rari casi italiani ed europei di struttura culturale polifunzionale non finanziata dallo Stato. L onere è bensì lasciato in gran parte al Comune di Roma, e, recentemente e in misura minore, a Provincia e Regione. La capacità di attrarre fondi privati a integrazione di quelli pubblici, oltre a consentire un risparmio di risorse per il Comune, ha innestato, come abbiamo visto in precedenza, un circolo virtuoso, per cui la maggiore autonomia finanziaria consente l aumento dell offerta culturale, e

18 quest ultima si traduce in una maggiore attrattività per il pubblico e gli sponsor e quindi di nuovo in un aumento dell afflusso di risorse esterne. A dimostrazione di questo aspetto, possiamo vedere nella FIG. 4 come la ricerca di sponsor stia assumendo un ruolo sempre più rilevante nello sforzo di autofinanziamento del Parco della Musica. A fronte di ricavi complessivi in costante crescita, la quota di ricavi da sponsor cresce proporzionalmente, proprio in virtù della maggiore consistenza dell offerta culturale. FIGURA 4 Ricavi da sponsor e percentuale rispetto ai ricavi complessivi S p o n s o r i z z a z i o n i!! ! ! ! ! ! ! % 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% % Sponsorizzazioni / Ricavi Totali! A m m o n t a r e S p o n s o r i z z a z i o n i % Sponsorizzazioni/Ricavi Totali 0% La FIG. 5 mostra l andamento dei key indicator nel periodo (numero eventi, numero spettatori, giornate di occupazione delle sale, ricavi, costi). Si può notare come a un cospicuo aumento del numero degli eventi realizzati nei tre anni (da 834 a 1175), corrisponda un analoga crescita dei ricavi (da 23.4 a 30.8 milioni di euro) e dei costi (da 22.7 a 30.3 milioni di euro), così come una crescita, sia pure meno sostenuta, degli spettatori presenti (da circa a circa ) e delle giornate di occupazione (da 733 a 1.023). I dati che riguardano lo sfruttamento degli asset strategici tendono verso un sostanziale pieno sfruttamento che però, a ben vedere, sarebbe ipotizzabile solo nel momento in cui si decidesse di introdurre una procedura per la gestione del calendario ancora più

19 coordinata tra la Fondazione Musica per Roma e l Accademia Nazionale di Santa Cecilia e, all interno di Musica per Roma tra i due Uffici più importanti della Fondazione: l Ufficio Produzione e l Ufficio Commerciale (organizzazione eventi culturali e commerciali). FIGURA 5 Andamento dei key indicator ! ! ! ! E v e n t i Spettatori (x 1.000) Giornate Occupazione Ricavi (x 1.000) Costi (x 1.000)! ! ! In conclusione, per verificare sul campo l efficacia della politica gestionale adottata, mancando in Italia centri polifunzionali anche lontanamente simili al Parco della Musica, abbiamo scelto di confrontare i risultati economici dell Auditorium Parco della Musica con alcuni consolidati benchmark internazionali: il Barbican Centre e il South Bank Centre di Londra, e la Sydney Opera House (FIG. 6). FIGURA 6 Benchmark delle principali istituzioni culturali internazionali ( )

20 Auditorium - Parco Barbican Centre della Musica (Roma) (Londra) South Bank Center Sydney Opera House (Londra) ( S y d n e y ) Numero eventi (*) Non Disp Spettatori eventi a pagamento (**) Non Disp Ricavi complessivi di cui autofinanziamento di cui intervento pubblico Costi complessivi Risultato economico % autofinanziamento 64% 43% 50% 74% (*) Nel numero di eventi non sono incluse le proiezioni cinematografiche (**) Inclusi i biglietti venduti per le proiezioni cinematografiche I valori relativi al Barbican Centre e Southbank Centre sono in migliaia di euro, al cambio del 31/03/2008; I valori relativi alla Sidney Opera House sono in migliaia di euro al tasso del 31/06/2008 Fonti: Bilancio consuntivo della Fondazione Musica per Roma. dati del periodo 01/01/ /12/2008 Barbican Centre Annual Report 2007/08. Dati del periodo 01/04/ /03/2008 The South Bank Centre Annual Review 2007/08. Dati del periodo 01/04/ /03/2008 Sydney Opera House Trust Annual Report 2007/08. Dati del periodo 01/07/ /06/2008 Come si può osservare, i dati comparati indicano un ottimo posizionaamento dell Auditorium di Roma, sia in termini di spettatori paganti che di capacità di autofinanziamento. Uno dei fattori principali che ha garantito i risultati descritti è ascrivibile all alto grado di autofinanziamento che, nel 2008, ha raggiunto il 64% del budget totale. Si tratta (FIG 7) di un valore non riscontrabile in nessuna altra grande istituzione culturale a livello europeo. Il dato di autofinanziamento relativo alla Sidney Opera House, sebbene superiore, è comunque raggiunto in presenza di un bilancio in forte perdita. FIGURA 7 Autofinanziamento delle principali istituzioni culturali internazionali ( )

21 AUTOFINANZIAMENTO - CONFRONTI INTERNAZIONALI 80% 64% 43% 50% 74% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Auditorium - Parco della Musica Barbican Centre South Bank Center (Londra) Sydney Opera House (Sydney) (Roma) (Londra) Nel settore dello spettacolo dal vivo è molto difficile coniugare un aumento di offerta culturale con un incremento di autofinanziamento e un utile di gestione. Per un istituzione culturale, autonomia finanziaria è sinonimo di autonomia culturale. Infatti, un elevato grado di indipendenza dal finanziamento pubblico consente una programmazione pluriennale non condizionata dalle fluttuazioni della finanza pubblica, permette una grande libertà di azione nella scelte artistiche e nelle politiche di prezzo e di servizio, infine una elevata responsabilizzazione sui risultati dell istituzione stessa.