Sfruttare le opportunità di diversificazione multiutility nel mercato retail: dall energia elettrica al gas alle telecomunicazioni

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1 Sfruttare le opportunità di diversificazione multiutility nel mercato retail: dall energia elettrica al gas alle telecomunicazioni Presentazione di Andrea Boeri Borsa elettrica e mercato liberalizzato Milano, 9 luglio 2002

2 VPRECS020522ABoer P1 Agenda Il mercato retail dell energia e dei servizi multiutility: vincoli ed opportunità Le telecomunicazioni ed i servizi ad elevato contenuto tecnologico: dove investire? I requisiti per il successo di una strategia multiutility

3 VPRECS020522ABoer P2 Esistono almeno due assi di sviluppo ILLUSTRATIVO 1 Generazione Sviluppo del sistema di business Vendita all ingrosso/ trading Distribuzione Vendita al dettaglio Differenziazione dei ruoli nel sistema di business (es. generazione vs distribuzione e vendite) Ripensamento degli asset (es. asset management anche per terzi rispetto a proprietà e gestione solo per sé) Più alta customer intimacy Cross selling di diversi prodotti/servizi 2 Sviluppo del valore del cliente

4 Lo sviluppo del valore del cliente: i principi sottostanti... VPRECS020522ABoer P3 In una prospettiva di lungo termine, i clienti sono l asset più redditizio di una utility Un fornitore che goda di un rapporto fiduciario può spingere i clienti ad acquistare un numero crescente di servizi L alta frequenza di acquisto dei clienti di una utility può consentire a questa di sviluppare contatti multipli Le utility possono sfruttare sinergie tra servizi, diventando un fornitore a basso costo Opportunità naturale di sviluppare il valore del cliente, attraverso un alta customer intimacy ed il cross selling

5 VPRECS020522ABoer P4 e l opportunità naturale Contatto diretto con il cliente Retail di prodotti di moda Utility Telecomunicazioni Banche retail Opportunità elevate per la customer intimacy ed il cross selling Grande distribuzione Prodotti finanziari Alimentare Contatto mediato con il cliente Auto Pneumatici Vendita e affitto di prodotti immobiliari Basso Giornali Benzina Frequenza di contatto e di acquisto Alto

6 VPRECS020522ABoer P5 I requisiti per il successo nello sviluppo del valore del cliente sono complessi Reale customer intimacy Segmentazione dei customer group Comprensione dei bisogni e del pregresso di ciascun customer group Offerta di prodotto competitiva...e libertà di scelta Il bundling deve generare benefici, non coprire inefficienze I clienti devono poter esprimere bisogni e preferenze Brand forte, legato ad esperienze di consumo positive Finora pochissime Aziende nel mondo hanno veramente realizzato strategie multiutility efficaci su larga scala Catene del valore efficienti

7 Lo sviluppo di un offerta multiutility ha visto successi ed insuccessi VPRECS020522ABoer P6 Cosa è stato fatto... Customer database e CRM integrato per 5,5 milioni di famiglie Offerta (oltre che di elettricità e gas) di acqua, accesso Internet, servizi telecom, retail di elettrodomestici e servizi finanziari... e con quali risultati Vendita dei negozi Abbandono dei servizi finanziari Messa in vendita di Southern Water Scorporo di Thus (telecom) JV e acquisizioni di partner forti 13% del fatturato da attività Assicurazioni non core Servizi finanziari Servizi automobilistici +50% nella redditività Telecom rispetto al 1998 Base di 19 milioni di clienti, con media di 2 prodotti per cliente

8 Capacità di ampliare la base clienti e livello diversificazione acquisire nuovi clienti VPRECS020522ABoer P7 ESEMPIO: UK Ampiezza della base clienti/ capacità di acquisizione Alto Yello Basso churn rate (1,73%) Innogy Forte customer service Nuovo brand green Centrica Forte brand awareness nuovi clienti in 2 anni Basso Scottish power Powergen Churn rate < media UK L aggiunta di ogni nuovo prodotto riduce il churn rate Dismissione dei business non core Base clienti ridotta Basso cross selling Basso Livello di diversificazione Alto

9 Alcune indicazioni che possono essere tratte dai casi internazionali VPRECS020522ABoer P8 Redditività legata a: Brand forti e legati a benefici tangibili per i consumatori:. Brand image: Yello (98% brand recognition). Brand leadership: Centrica, British Gas, AA, Goldfish. Brand identity: Juice (nuovo brand per la green energy ) Grandi dimensioni della base clienti (es. Centrica 19 milioni di clienti) Effettivo sfruttamento di sinergie. CRM integrato, customer database unico. Gestione multicanale centralizzata Strategie di crescita focalizzate (es. Centrica e Virgin: aggiunta di un servizio alla volta, anche attraverso l acquisizione di operatori monoservizio leader) Complessità gestionale Difficoltà di eccellere su tutti i servizi

10 Al di fuori dei servizi principali, la strategia multiutility è redditizia solo su larga scala Milioni di Euro VPRECS020522ABoer P9 ESEMPIO: ITALIA Reddito operativo stimato per un importante multiutility italiana 1,5 2,5 12 0,10,2 0,20,4 La redditività generata al di fuori di elettricità e gas diventa elevata solo su scala sovraregionale o nazionale Carte di credito Prodotti assicurativi Servizi per la casa Totale A livello locale, comunque, non va trascurato il potenziale effetto di fidelizzazione/immagine

11 In Italia lo sviluppo del valore del cliente è stato ancora parziale VPRECS020522ABoer P10 Offerta multiutility ancora prevalentemente locale, anche per vincoli normativi Impatto finanziario dei servizi diversi da energia elettrica e gas generalmente limitato Libertà di scelta per il consumatore retail ancora ridotta In media, customer intimacy ancora ridotta, soprattutto per i customer group non industriali Alcune realtà interessanti ma in media sfruttamento ancora parziale del valore del cliente Segmentazione insufficiente Focus ancora sul prodotto Catene del valore ancora con costi elevati, con basso sfruttamento di sinergie e nuove tecnologie

12 L acquisizione di nuovi clienti in Italia è costosa Prezzo pagato per cliente in Euro VPRECS020522ABoer P11 Germania + Olanda + UK* Italia* In questo scenario, è importante perseguire ogni opportunità di estrarre valore dalla base di clientela Più basso Più alto** Media Principali acquisizioni di reti distributive cittadine di Enel** * Campione di acquisizioni ** Include asset tangibili (es. rete)

13 VPRECS020522ABoer P12 La segmentazione dei clienti retail è ancora limitata... Gradi di segmentazione Criteri Classificazione degli utenti Criteri di statistica industriale Macrosegmentazione dei customer group Macrofattori chiave d acquisto Focus Prodotti Prodotti/ macrocustomer group Esempi di settori dove si applica Monopoli regolamentati Commodity industriali Segmentazione dei clienti Fattori chiave d acquisto e livelli attesi di performance Customer group Assicurazioni Microsegmentazione Fattori d acquisto e livelli di performance dettagliati Clienti individuali o microgruppi Servizi telecom a valore aggiunto Molte utility italiane Alcune utility italiane rispetto ai clienti idonei

14 VPRECS020522ABoer P13...ed il grado di sfruttamento delle sinergie industriali tra servizi* è ancora basso Alto Basso Attività Potenziali sinergie Motivazione Attuale livello di sfruttamento in molte utiliy Manutenzione e pronto intervento Alto livello di specializzazione Molto basso Scavi Opportunità di pianificazione ed esecuzione integrate Basso Acquisti Economie di scala solo per gli acquisti generali Basso Customer service Fatturazione Funzioni centrali Opportunità di integrazione totale Crescente, anche se in molti casi le operation per servizio sono ancora integrate verticalmente * In questo esempio, principalmente elettricità, gas ed acqua

15 VPRECS020522ABoer P14 Le sinergie di costo tra servizi possono essere aumentate Indici ESEMPI All interno dello stesso servizio 100 Tra servizi diversi Il valore delle sinergie di costo può essere aumentato ridisegnando i sistemi di business a valle Valore massimo di un acquisizione nello stesso territorio (comprese le sinergie di costo) Valore delle sinergie di costo Valore massimo di un acquisizione nello stesso territorio (comprese le sinergie di costo) 10 Valore delle sinergie di costo, nella situazione attuale Da un approccio verticale ad uno orizzontale (es. marketing e customer care unificati) Outsourcing di attività...

16 VPRECS020522ABoer P15 Agenda Il mercato retail dell energia e dei servizi multiutility: vincoli ed opportunità Le telecomunicazioni ed i servizi ad elevato contenuto tecnologico: dove investire? I requisiti per il successo di una strategia multiutility

17 Telecomunicazioni e utilities: aspettative disattese? VPRECS020522ABoer P16 A fronte di: motivazioni le aspettative sono state disattese Minaccia di una diminuzione dei ricavi generati dal core business, a causa del processo di liberalizzazione Investimenti molto elevati, a fronte di ricavi più contenuti del previsto Forte pressione competitiva Possibilità di far leva su infrastrutture già in essere (es. diritti di passaggio) Trend di crescita del mercato TLC inferiori alle aspettative (fine del.com boom) Forte know how nell organizzare e gestire una clientela vasta e diffusa

18 VPRECS020522ABoer P17 Sono stati sviluppati modelli di business differenti Infrastrutture Servizi Modello di business ROW Cablaggio Ultimo miglio B2B B2C Esempi Infrastructure focused 186 k, Energis, Your Communications Customer focused Auna, Centrica All value chain ebiscom

19 VPRECS020522ABoer P18 E necessario modificare le modalità di azione? Infrastrutture La maggior parte degli operatori molto esposti nelle infrastrutture non ha raggiunto i risultati previsti.. Revenues inferiori alle aspettative (es.: Thus) EBIT: (non positivo per quasi nessun operatore prima del 2005) Gli operatori quotati hanno perso anche il 90% del loro valore in un anno (Energis) Le IPO rimandate hanno impedito un ritorno di cassa per coprire gli investimenti E necessario ripensare la value chain facendo efficienze e focalizzandosi su alcuni segmenti Servizi Anche gli operatori con un offerta di servizi B2C integrata e con una base di clienti numerosa non hanno ottenuto i ritorni previsti.. Auna: il business TV digitale continua ad essere in forte perdita Fastweb: nonostante abbia raggiunto il fatturato ed il target di clientela previsto non prevede di andare a breakeven a livello di EBITDA nel 2002, come da aspettative Le Utilities che hanno offerto servizi di telefonia come virtual operator hanno raggiunto buoni risultati. Centrica: 1,25 milioni di clienti nuovi con costi di acquisizione bassi La vera forza è la customer base (i servizi Telecom possono essere visti semplicemente come un prodotto in più per acquisire e fidelizzare la clientela)

20 VPRECS020522ABoer P19 La Powerline Communication: un asset per le utilities? Stazione di connessione alla rete TLC Adattatori Larghezza di banda 24 Mbit/s, espandibile nel medio termine fino a 2040 Mbit/s Mezzo trasmissivo Rame, fibra, cavo coassiale Tipo di architettura Pointtomultipoint (banda condivisa, non dedicata) Distanza di copertura Circa 500 m Stazione di accesso locale La PLC viaggia negli ultimi 500 metri sulla rete elettrica già installata

21 LA PLC è in chiara competizione con le altre tecnologie broadband alwayson VPRECS020522ABoer P20 Tecnologia Prestazioni Vantaggi Svantaggi ADSL 12 Mbit/s Utilizza l infrastruttura in rame già esistente Soluzioni tecnologiche marketready Asimmetrico Deployment non semplice anche con soluzioni autoinstallanti Non facilmente scalabile Cavo coassiale 210 Mbit/s Consente il bundling di servizi TV broadcast, multimediali e telefonici Accesso shared Non disponibile in molte aree geografiche Fibra ottica > 50 Mbit/s Soluzione futureproof Installazione costosa e di forte impatto ambientale Difficile raggiungere aree scarsamente popolate

22 Salvo rari casi, la tecnologia PLC è però ancora in fase di test VPRECS020522ABoer P21 Società Paese Situazione RWE Germania Commercializzazione da luglio 2001 MVV Germania Commercializzazione Enel Italia Test EDP Portogallo Test Endesa Spagna Test EVN Austria Test AEP USA Test Southern Telecom USA Test Consolidated Edison USA Test EON Germania Abbandonato Iberdrola Spagna Abbandonato Bevag Germania Abbandonato United Utilities UK Abbandonato

23 La Powerline è la killer application per le utilities? VPRECS020522ABoer P22 Vantaggi Facilità e bassi costi di deployment Potenzialità per essere la tecnologia di riferimento nell home networking Primi test di commercializzazione positivi Svantaggi Scenario regolatorio (campi elettromagnetici) Effettivo funzionamento:. Interferenza con appliances. Rumorosità. Capacità di espansione del broadband Accesso shared alla broadband Probabilmente il suo potenziale è legato ad applicazioni specifiche (es. home networking)

24 Diversi asset delle utilities elettriche appaiono valorizzabili nell home networking VPRECS020522ABoer P23 Tecnologia di accesso powerline Forte know how nell assistenza tecnica Upgrading dei servizi collegati al contatore.. Lettura remota del contatore Monitoraggio/ottimizzazione dei consumi Erogazione di servizi a valore aggiunto.. Billing CRM integrato Possibile strategia: Far leva sui propri asset con un approccio incrementale ed in partnership con operatori specializzati Catena del valore dell home networking Sviluppo infrastruttura d accesso Sviluppo prodotto Commercializzazione prodotto Assistenz a tecnica Billing & CRM

25 VPRECS020522ABoer P24 Agenda Il mercato retail dell energia e dei servizi multiutility: vincoli ed opportunità Le telecomunicazioni ed i servizi ad elevato contenuto tecnologico: dove investire? I requisiti per il successo di una strategia multiutility

26 Tre attività cruciali per il successo di una strategia multiutility VPRECS020522ABoer P25 Avere i fondamentali a posto Estendere il mercato Offrire prodotti/servizi vincenti Rifocalizzazione da prodotti a clienti, e costruzione di competenze avanzate di consumer marketing Sviluppo di strategie differenziate rivolte ai diversi customer group Ridisegno del sistema di business per assicurare.. Coerenza con i profili dei clienti ed i loro bisogni (es. mix di canali, customer care,...) Bassi costi (più elevato sfruttamento di sinergie,...) Utilizzo di sistemi di supporto adeguati (IT, web, incentivi,...)

27 Tre attività cruciali per il successo di una strategia multiutility (cont.) VPRECS020522ABoer P26 Avere i fondamentali a posto Estendere il mercato Offrire prodotti/servizi vincenti Costruzione di alleanze o JV con altre utility per offrire assieme gli stessi prodotti/servizi, sia regolamentati che non regolamentati (es. servizi post contatore, servizi per la casa, servizi Telecom, home networking, ecc...) Reinterpretazione del ruolo di una utility come canale di vendita di prodotti/servizi all interno di un più ampio mix multicanale, da costruire in partnership con altre aziende (anche non utility) Costruzione di alleanze o JV o acquisizione di operatori non utility che offrano prodotti/servizi complementari e che abbiano una presenza territoriale più ampia

28 Tre attività cruciali per il successo di una strategia multiutility (cont.) VPRECS020522ABoer P27 Avere i fondamentali a posto Estendere il mercato Offrire prodotti/servizi vincenti Coinvolgimento di fornitori di prodotti/servizi leader nei propri mercati Sviluppo del proprio brand e del goodwill ad esso associato attraverso esperienze positive di consumo Disponibilità ad investire per il lungo termine, con un approccio modulare (per ciascun nuovo prodotto o nuova area servita; test, analisi critica, rifocalizzazione ed estensione, ) Acquisizione di capacità imprenditoriali e manageriali progettuali fresche

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