IL MARKETING TERRITORIALE

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1 IL MARKETING TERRITORIALE INTRODUZIONE AL MARKETING TERRITORIALE Il Marketing Territoriale può essere definito come un processo di comunicazione in cui il territorio viene assunto come risorsa; non è una semplice trasposizione delle tecniche maturate nell ambito aziendale e richiede la comprensione delle effettive esigenze dei potenziali investitori ed un attenta valutazione degli assets locali, nonché un esame delle compatibilità tra strategia d impresa e sviluppo locale. Il Marketing del Territorio e del Turismo sono strumenti fondamentali per lo studio delle strategie di attrazione degli investimenti (imprese) e delle persone (turisti, visitatori, nuovi residenti), al fine di garantire la soddisfazione esterna ma soprattutto la soddisfazione per chi vive nel territorio. Queste discipline sono basate sulla creazione, sullo sviluppo e sul consolidamento di una fitta rete di relazioni tra il soggetto che ha il compito di gestire l offerta di tutte le componenti che formano il territorio ed i potenziali investitori. Rispetto al concetto aziendalistico, la nozione di competizione tra territori va intesa in maniera differente dal semplice confronto tra le condizioni economiche e produttive di due aree. Essa consiste nell azione che un determinato territorio, attraverso le proprie strutture in esso operanti, esercita al fine di influenzare le dinamiche di riorganizzazione delle opportunità di creazione di ricchezza; dinamiche che vengono poste in evidenza delle imprese e delle istituzioni a vario titolo. Sviluppare politiche di Marketing Territoriale vuole dire:?? Connettere efficacemente il mondo delle imprese e del turismo con le opportunità presenti sul territorio; 1

2 ?? Contribuire alla creazione ed alla valorizzazione dell offerta territoriale. Questo tipo di marketing consiste quindi in un insieme di metodi e di strumenti atti a valorizzare le potenzialità e cercare di contenere i limiti dell innovazione. Le imprese ed il territorio sono inseriti in sistemi territoriali che permettono una gestione più efficace dei rapporti con il mercato. Il Marketing Territoriale è volto a promuovere l insediamento delle imprese in una certa area geografica poiché questa azione produce effetti positivi sull intero sistema sociale e sul livello etico di tale area. L azione di Marketing Territoriale non è unicamente volta a spingere un potenziale investitore ad acquistare il territorio; essa cerca per prima cosa di stabilire una relazione tra gli investitori e gli stakeholders locali 1. OBIETTIVI GENERALI ED OBIETTIVI STRATEGICI DEL MARKETING TERRITORIALE Gli obiettivi primari del marketing territoriale si possono sintetizzare nel seguente modo: 1. L acquisizione di competenze manageriali per il coordinamento e lo sviluppo di programmi di marketing applicati ad un territorio che si configuri come un sistema economico locale; 2. Lo sviluppo di capacità di costruire reti tra istituzioni ed imprese operanti sul territorio per realizzare strategie di azioni comuni; 3. Acquisire metodi e strumenti di marketing applicato ai differenti potenziali di un sistema economico locale integrandone le componenti e valorizzandone le opportunità. 1 Per stakeholders si intende i portatori d interesse, ovvero i pubblici interni al territorio (residenti, lavoratori e non, imprese). 2

3 L obiettivo finale di qualunque azione di Marketing Territoriale è la valorizzazione del territorio stesso creando le condizioni per la migliore connessione tra l offerta territoriale e le diverse tipologie di domanda. Su questo piano il Marketing assume due valenze: da un lato costituisce una manifestazione dell approccio strategico nella gestione di un territorio e dall altro è una funzione operativa che ha il compito di, orientare l offerta territoriale (a questo scopo si preoccupa di attuare intervanti che aumentano il valore che il territorio è in grado di offrire con l intento di attrarre nell area soggetti ed attività che favoriscono lo sviluppo delle risorse e la crescita), favorire le migliori condizioni di fruizione del territorio, svolgere azioni in modo da coinvolgere tutti i soggetti presenti sul territorio, far rispettare la coerenza tra gli obiettivi prefissati e gli obiettivi di compatibilità ambientale, competitività economica e coesione sociale (sono le tre finalità in cui si coniuga lo sviluppo sostenibile dell area). Selezionare ed attrarre il tipo di domanda migliore per la dinamica evolutiva del territorio e stimolare gli interventi che permettono all offerta di essere il più possibile coerente con le attese cui si rivolge la esplicitamente la domanda sono finalità strategiche dell azione di Marketing. L ANALISI DELLA DOMANDA E DELL OFFERTA Esistono differenti mercati attuali e potenziali ed esistono differenti prodotti. Lo sviluppo, l utilizzo e la gestione di questi prodotti rappresenta una scelta strategica per la competitività del territorio. I soggetti che vogliono attuare una politica di marketing territoriale devono chiedersi quali sono gli investitori e/o i turisti che la mia azione vuole raggiungere. Un altro interrogativo riguarda il mercato a cui ci si vuole rivolgere e quali sono le necessità che bisogna soddisfare. Uno dei primi passaggi riguarda quindi l identificazione e la segmentazione della domanda. Il concetto di segmentazione si può riassumere nella suddivisione dei 3

4 bisogni in più segmenti, in modo che questi risultino estremamente eterogenei fra loro, ma omogenei al loro interno. L utilità della segmentazione dipende dal fatto che la domanda verso un prodotto non è mai omogenea e che ogni singolo cliente ha, rispetto un prodotto, proprie specifiche esigenze e necessità particolari. La segmentazione agevola l analisi previsionale del mercato e consente l effettivo collegamento fra le previsioni e le concrete decisioni concernenti la strategia di sviluppo dell area nel lungo periodo. L obiettivo della segmentazione è quello di individuare quali sono i profili di ognuno dei gruppi di clientela presi in considerazione. I profili possono essere divisi in due modelli: il primo riguarda i comportamenti di consumo, mentre il secondo i modelli di ricezione (si darà risposta attuando un appropriata politica di prodotto), di informazione e di decisione che sono propri di ciascun gruppo (si darà risposta mediante l utilizzo di politiche di comunicazione e di promozione). Per quanto riguarda l analisi dal lato dell offerta si può subito notare che le diverse forme di offerta rispondono ad una duplice esigenza. Da un lato vi è la necessità di identificare un centro decisionale unitario cui riferire obiettivi, politiche, scelte relative ad offerte e a sistemi turistici complessi; dall altro lato si deve mantenere la possibilità di analizzare la posizione e le scelte strategiche degli attori che vi partecipano in maniera competitiva e collaborativi. Per evitare di studiare l offerta solamente in termini di completezza o ricchezza dei fattori, vi è la necessità di effettuare un analisi critica che delinei i punti di forza e di debolezza (SWOT Analisys), le minacce e le opportunità presenti sul territorio. Sulla base di questi dati, sarà possibile avere il polso della situazione reale così da poter stimare quale è il grado di intervento di miglioramento del territorio da attuare, ossia su quali elementi sarà necessario investire. Analizzando i punti di forza si potranno stimare mappe di attrattività che mettano in risalto le risorse dell area e/o individuando dei prodotti-core 2 che diventino il simbolo del territorio in relazione a quello che sono le esigenze della domanda. 2 Nel Marketing turistico territoriale il territorio viene pensato come un azienda in concorrenza con altri territoriimpresa. Essi offrono tutti come specifico prodotto se stessi, cercando di attrarre risorse economiche: attività produttiva, 4

5 IL RUOLO DEGLI ENTI PUBBLICI La collaborazione ed il coordinamento sono elementi fondamentali per lo sviluppo economico di un territorio. In passato la compresenza di tante piccole organizzazioni poteva in qualche modo avere un senso. Oggi, travandosi di fronte alla crescente globalizzazione del mercato, le piccole associazioni presenti sul territorio ha perso efficienza in maniera considerevole. La ripartizione dei finanziamenti su organizzazione di ridotte dimensioni ha fatto si che vi fosse l impossibilità di un corretto impiego delle scarse risorse disponibili. Le percezioni dei differenti segmenti di investitori e di turisti sono determinanti per il processo di identificazione e di promozione di una destinazione. Altrettanto fondamentale è la capacità degli operatori di influire su tali percezioni attraverso le attrattive del contesto territoriale (i beni, i servizi, le informazioni, le risorse dell ambiente naturale e sociale). Esse devono fornire una risposta a tutte le differenti esigenze. Oggi, una funzionalità delle forme di programmazione negoziata è quella di integrare e razionalizzare le competenze ed i rapporti tra i diversi pubblici coinvolti nella promozione del territorio. Il protagonista principale di ogni attività di studio, di promozione e di organizzazione del territorio è l ente pubblico. Il territorio è disseminato da enti differenti che devono interagire, al loro interno con stakeholders, ovvero con potenziali investitori, turisti, amministratori pubblici. L attrazione invece è la relazione che collega il territorio ai pubblici esterni. Le varie politiche messe in atto nei confronti dei pubblici esterni sono rivolte a richiamare all interno del territorio stesso i possibili clienti. I pubblici interni invece sono legati al territorio da azioni che mirano ad incrementare la loro soddisfazione. servizi, turisti [Gerbaldo, 2002]. Per far si che un territorio risulti appetibile vi è la necessità di individuare un prodottocore ovvero un attrattiva di grande richiamo, attorno alla quale far ruotare tutte le politiche di promozione del territorio. 5

6 Lo Sportello Unico (SPUN) e lo Sportello Unico per le Attività Produttive (SUAP) possono diventare dei preziosissimi strumenti di organizzazione e di coordinamento all interno di un territorio. Lo Sportello Unico costituisce un vero e proprio strumento innovativo (voluto dalla riforma Bassanini), mediante il quale l ente pubblico assicura l unicità di conduzione e semplificazione di tutte le procedure inerenti agli impianti produttivi di beni e servizi. Lo SPUN esplicita le sue funzioni attraverso il front-office:?? Promozionale per la diffusione e la migliore conoscenza delle opportunità e le potenzialità esistenti per lo sviluppo economico del territori. Attraverso la rete si può conoscere, condividere e promuovere il territorio;?? Informativo per l assistenza e l orientamento alle imprese ed all utenza in genere. Le informazioni dello sportello sono gestite dai singoli comuni su un sito internet interconnesso ad altri siti a livello regionale e nazionale, al fine di consentire una completezza di informazioni accessibili in linea.?? Amministrativo per la gestione del procedimento unico. Rivolgendosi allo Sportello Unico l impresa può ottenere, dietro la presentazione di un unica domanda, tutte le autorizzazioni competenti per settore. E infatti compito dello Sportello quello di avviare il processo di rilascio delle autorizzazioni,di raccoglierle in un unico atto e di adottare il provvedimento finale. Lo Sportello Unico è competente in materia di procedure di autorizzazione per impianti produttivi di beni e servizi concernenti:?? la localizzazione;?? la realizzazione;?? la ristrutturazione;?? l ampliamento;?? la cessazione; 6

7 ?? la riattivazione;?? la riconversione;?? l esecuzione di opere interne;?? la rilocalizzazione. Lo SUAP, ponendosi come un unico interlocutore tra il mondo dell imprenditoria ed i numerosi soggetti dell amministrazione pubblica coinvolti nella domanda di procedimento garantisce tempi certi nelle risposte diventando così uno strumento di semplificazione amministrativa. 7

8 IL MARKETING TERRITORIALE NEL PATTO TERRITORIALE DELLA STURA PREMESSA Nei comuni del Patto territoriale della Stura è maturata progressivamente una capacità di riflessione, di approfondimento e di elaborazione sui temi dello sviluppo territoriale, sulle questioni legate ad un avanzamento di ruolo della città, alla luce di una ricognizione attenta del suo particolare momento, delle sue vocazioni, delle sue prospettive possibili. Questo dibattito accomuna molte città europee. Ciò è dovuto ad un complesso insieme di sollecitazioni riguardanti sia i poteri pubblici (il progressivo ridimensionamento della centralità degli Stati nazionali, la pressione di istanze federaliste, che rivendicano un ruolo più avanzato e compiuto per le autonomie locali, una dimensione comunitaria in definizione), sia gli scenari economici (tendenze alla delocalizzazione produttiva, apertura e internazionalizzazione dei mercati, crescente immaterialità delle transazioni, innovazioni tecnologiche che sanciscono la definitiva centralità dell informazione: in una parola, globalizzazione). Durante un intervento al Salone dello Sviluppo Locale 3, tenutosi il 27 e 28 novembre 2003 a Torino, il premio Nobel per l economia Amartya Sen 4 ha fatto notare che le 3 I lavori del Salone dello Sviluppo Locale si sono svolti a Torino, nel locali di Torino Incontra nei giorni 27 e 28 novembre Sono intervenuti al salone oltre 160 relatori che hanno partecipato alle 26 tavole rotonde e workshop. I temi trattati sono stati diversi: l innovazione tecnologica, la globalizzazione dello sviluppo locale, Ruolo e problemi per la finanza nello sviluppo locale, strumenti per la creazione d impresa, la pianificazione strategica urbana, il governo dello sviluppo, la programmazione negoziate. 4 Amartya Sen Premio Nobel per l Economia nel Sen è il secondo intellettuale bengalese a essere insignito del prestigioso riconoscimento. Rettore del Trinity College od Cambridge, è stato docente di economia e filosofia a Harvard. Per le sue ricerche sulla teoria della scelta sociale e sull economia del benessere ha ricevuto il premio Nobel per l economia nel I suoi studi hanno aperto nuovi scenari in discipline quali l economia dello sviluppo, il problema delle carestie, la filosofia morale e politica, l epistemologia, la teoria della misurazione e la teoria delle decisioni. 8

9 sfide più importanti connesse con la globalizzazione non si esauriscono dentro un modello di globalizzazione per sé, ma nella capacità di declinare su scala globale altri problemi, di norma strettamente collegati ad uno specifico contesto territoriale. L interazione di entrambe queste complesse circostanze converge nel riconoscimento di una nuova centralità della dimensione territoriale e locale (il territorio diventa l elemento centrale ed è il sistema territoriale in quanto tale a diventare fattore competitivo). Lo sviluppo locale rimane il fattore chiave per un successo di portata globale. Il tentativo di trasformare queste criticità in opportunità di sviluppo ha suggerito, a talune amministrazioni locali, di sperimentare logiche e strumenti di marketing strategico, nella convinzione dell impossibilità di consegnare, alle discipline tradizionali o, comunque, a logiche settoriali le questioni legate al governo del territorio, alla produzione di reddito, all incremento dei livelli occupazionali, alla possibilità di migliorare il posizionamento competitivo delle città, la loro attrattività, la loro immagine. La pianificazione strategica urbana configura un modello evoluto, di nuova generazione. Una prima generazione di strumenti fa riferimento ad una amministrazione pubblica che agisce unilateralmente, collocandosi in una posizione asimmetrica rispetto ai soggetti cui non spetta la competenza decisionale: un soggetto pubblico, dunque, che esprime una razionalità forte, prescrittiva, formale, se necessario sanzionatoria. Una seconda generazione di strumenti introduce, nel disegno pianificatorio e nel processo decisionale, la dimensione della complessità. Una generazione più recente e più avanzata di strumenti di pianificazione riflette, invece, una razionalità debole, che assume la dimensione della complessità e dell incertezza e la pluralità degli interessi come valori da tutelare e come opportunità per la costruzione di obiettivi condivisi. Si delinea, in breve, il passaggio dalla dimensione del government, inteso come definizione unilaterale e prescrittiva degli obiettivi, alla dimensione della governance, 9

10 intesa come regolazione negoziale degli interessi: il passaggio, possiamo dire, dalla dimensione della regolamentazione a quella della regolazione. LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA COME PERCORSO E COME METODO La capacità di un territorio, di generare valore deve impegnare l amministrazione pubblica in un ruolo completamente nuovo rispetto al passato. Il territorio del Patto della Stura, insomma, ha ritenuto di guardare al futuro con una intenzione e una capacità anticipatoria. Per fare questo, ha scelto di valorizzare e rendere attuali le proprie identità e le proprie vocazioni. E di valorizzarle attraverso un processo partecipativo, negoziale, in grado di dare risposte convincenti ad una domanda di ispirazione di medio - lungo periodo; ma anche ad una domanda di concretezza, dove alle prospettive di uno sviluppo condiviso corrisponda una assunzione diffusa di responsabilità. Il richiamo ed il ricorso a forme di programmazione concertata o negoziale non sono, di per sé, nuovi: queste forme esprimono, nell insieme, un approccio al quale in un quadro di complessità crescente e di fronte all evidenza della progressiva frammentazione e, talvolta, all inconcludenza del processo di formazione delle decisioni pubbliche si affida un recupero di qualità e di effettività delle decisioni. Non si tratta solo di corrispondere ad una crescente domanda diffusa di trasparenza, di partecipazione o, in una parola, di ulteriori contenuti di democrazia. Certamente il carattere peculiare del processo di pianificazione strategica sta nella sua dimensione partecipativa, vale a dire nel suo essere impostato, costruito e, poi, tradotto, operativamente, attraverso una relazione strutturata fra i portatori di interessi (stakeholders) della città e del territorio. Questo passaggio è decisivo, nel senso che i 42 comuni del Patto dello Stura non vogliono presentarsi ad un tavolo di confronto con enti, associazioni, categorie, altri Comuni, portatori di interessi, con un punto di vista formalizzato, ma vogliono che la concezione e le strategie di crescita della città così come gli obiettivi e le misure attraverso cui dovranno concretamente 10

11 realizzarsi siano fissate attraverso un confronto che sappia definire prima di tutto la vision finale e sappia poi perseguirla come obiettivo condiviso. Ciò significa, insomma, non negare, ma esplicitare e utilizzare la complessità come una risorsa e il carattere anche conflittuale degli interessi come valore ad elevato potenziale. L intero percorso può essere suddiviso in tre fasi: Fase di diagnosi: si propone di individuare i punti di forza e i punti di debolezza del territorio (SWOT Analisys), quali siano le situazioni di contesto che la minacciano e quali sono, invece, le opportunità e di accertare l effettiva operatività strategicocommerciale di alcuni enti partecipati o in rete con la stessa Provincia.Questa prima fase si concluderà con la presentazione di un documento finale di diagnosi. Fase progettuale: l obiettivo di questo secondo step è quello di arrivare alla elaborazione di un dossier elettronico, descrittivo delle possibilità semantiche (disponibilità insediative) del territorio e della contestuale banca dati elettronica, su cui costruire e attivare una vera e propria rete di vendita. Fase di contatto: la terza fase prevede l implementazione, il contatto e la selezione secondo una durata non determinabile, il presidio della concreta operatività. L intero processo è stato e sarà accompagnato da esperti dell Università di Torino (corso di Laurea in Scienze del Turismo). Si è chiesto un apporto rigoroso e metodologico per mettere ordine e dare forma alle conoscenze, alle competenze e alle capacità che si esprimeranno nei gruppi di interesse, fornendo loro elementi informativi e interpretativi, aiutandoli a selezionare le priorità, facilitandone il dialogo, fornendo elementi di comparazione fra le ipotesi che emergeranno dai gruppi di lavoro ed esperienze analoghe in corso in altri contesti, evidenziando i caratteri critici per la fattibilità delle diverse proposte e la loro probabilità di successo, riportando ad unità spunti, sollecitazioni e proposte, fornendo strumenti rigorosi ed efficaci per il monitoraggio in itinere dello stato di attuazione del piano. Nel contesto di un primo test di ricerca si è tentato di delineare attraverso mappe cognitive e, dunque, da un punto di vista qualitativo, una percezione intersoggettiva delle criticità e delle prospettive di crescita urbana della zona. 11

12 E pressoché unanime l opinione secondo la quale la regione interessata dal Patto Territoriale dello Stura sia cresciuta in modo disordinato: sono considerate criticamente alcune urbanizzazioni, con la loro monofunzionalità e l assenza di una qualità formale degli insediamenti, la carenza di infrastrutture, la relativa assenza di spazi verdi e di luoghi aperti di relazione, il pendolarismo indotto da una logica insediativa dispersiva, il traffico, la carenza di parcheggi. Altri fattori di criticità tangibili sono quelli legati all incremento di traffico su tutta la tangenziale di Torino e alla necessità di potenziare il trasporto pubblico (scarso sviluppo della rete ferroviaria); il settore commerciale rende necessari interventi mirati per ottenere ulteriori livelli di specializzazione, diversificazione e qualificazione dell offerta, per adeguare il regime degli orari alle esigenze molteplici dei cittadini e degli operatori. Ma, al di là di queste convergenze, tre paiono le questioni sulle quali vale la pena soffermarsi: In primo luogo, emerge in maniera pressante la necessità di avere un progetto condiviso di città ( o regione intesa come area) sul quale lavorare. Ciò che al momento appare, a prima vista, è un insieme di tessere di un mosaico che non ha ancora una precisa collocazione in un disegno complessivo. Emerge poi con chiarezza il tema della comunicazione, intesa non solo e non tanto come trasferimento di informazioni sulle politiche adottate, ma come strumento per la costruzione del consenso da parte di tutti gli attori in gioco, attraverso un processo di natura negoziale, che consenta di attrarre e distribuire ricchezza sul territorio. Un terzo punto, strettamente legato ai precedenti, è quello del coordinamento e della programmazione. Per poter realizzare un progetto complesso è necessario che tutte le sue fasi siano strutturate in modo da suddividere le responsabilità attuative, imputandole ad un livello di responsabilità chiaro; da intervenire sulle criticità che si oppongono alla sua realizzazione; da mantenere una regia complessiva dal momento della diagnosi a quello della traduzione operativa. 12

13 Questo quadro, per quanto proponga forti e coerenti suggestioni, non è stato possibile assumerlo acriticamente. Compito specifico della prima fase dell action plan, la fase di diagnosi, è stato quello di sottoporre ad una verifica non tanto l applicabilità del metodo seguito, quanto la tenuta del quadro ipotetico emerso dall indagine e le condizioni per la sua possibile realizzazione. Una relazione inedita fra la dimensione locale e la dimensione globale rende necessaria una nuova definizione degli ambiti di competenza delle amministrazioni locali: ambiti che non corrispondono più, e perciò non possono essere circoscritti, ai tradizionali, limitati perimetri amministrativi ed alle consuete competenze settoriali, che appaiono sempre più convenzionali. Cambiano, in altre parole, le scale di riferimento. Le città, e dunque anche le rispettive amministrazioni, si trovano ormai a partecipare, talora di fatto, talora intenzionalmente, a diverse forme e a differenti livelli di appartenenza e di interazione, cioè a reti "a geometria variabile", dove la configurazione gerarchica viene progressivamente ridimensionata e smentita e sostituita da una configurazione aperta, reticolare, molteplice. L area del Patto, da questo punto di vista, può essere considerata come: polo di un sistema urbano in estensione, comprendente il suo hinterland e geograficamente afferente alla direttrice Lione-Torino-Venezia-Lubiana-Kiev del cosiddetto corridoio 5; punto della matrice urbana del nord-ovest; nodo di una rete di interdipendenze specifiche e intenzionali. Reti che, in poche parole, si propongono di ottenere i vantaggi tipici ed esclusivi di una relazione di necessità fra i nodi: economie di scala ed economie di diversità. Ciò rende non solo inefficace, ma improponibile circoscrivere lo spazio di azione di un amministrazione locale al territorio delimitato esclusivamente dai suoi confini amministrativi e, parallelamente, ripropone con forza l esigenza di stabilire soprattutto alla scala regionale di riferimento relazioni che consentano di non sovrapporre né duplicare, ma di integrare le funzioni eccellenti. 13

14 Per questo motivo, la definizione degli obiettivi strategici non può prescindere dal coinvolgimento formale di altri livelli istituzionali e di altri centri urbani, con i quali stabilire forme concordate di reciprocità. Il territorio deve essere visto come un impresa in competizione con altre imprese, ovvero altri territori. La valorizzazione di un territorio è l obiettivo finale di un qualunque azione di marketing territoriale. In questo senso il marketing territoriale non è né un nuovo modo di chiamare la politica di sviluppo locale, né una modalità moderna per realizzare la pianificazione degli spazi nelle aree urbane. Il marketing assume due valenze diverse ma collegate: da un lato costituisce una manifestazione dell approccio strategico alla gestione di un territorio. Dall altro è una funzione operativa che assume i seguenti connotati: a. per quanto riguarda il primo aspetto, il marketing ha il compito di orientare l offerta territoriale alla domanda territoriale; a tal fine si preoccupa di stimolare o attuare quegli interventi che aumentano il valore che il territorio è in grado di offrire alle diverse tipologie di utenti. Questo al fine di attrarre, su scala internazionale, all interno dell area quei soggetti e quelle attività che ne favoriscono lo sviluppo delle risorse e la crescita; b. la funzione operativa del marketing consiste essenzialmente in attività volte a favorire l offerta delle migliori condizioni di fruizione del territorio per i suoi utenti (attuali e potenziali) e a comunicare gli elementi di attrattiva del territorio a tali utenti attuali e potenziali; c. gli obiettivi di marketing sono funzionali al raggiungimento della generale finalità di sviluppo del territorio; devono essere coerenti, in particolare, con gli obiettivi di coesione ed equilibrio sociale, di compatibilità ambientale e di competitività economica; d. l azione di marketing deve svolgersi ad un livello sistemico che coinvolga tutte le componenti del territorio; può svolgersi anche a livello di ogni singolo 14

15 elemento da cui dipende il valore offerto dal territorio per uno specifico segmento di mercato; e. esistono quindi diversi livelli di marketing distinti in funzione del segmento prodotto-mercato cui si fa riferimento e del tipo di soggetto che ha la responsabilità e i poteri per gestire il programma di marketing. L ideazione e l attuazione del programma di marketing possono essere affidati ad un soggetto determinato (Università di Torino), ma comportano comunque un coinvolgimento che, a seconda dei casi, può essere più o meno intenso. L impiego di risorse giovani (borsisti o tirocinanti), la priorità di conoscenza e comunicazione e l impiego continuo della rete rappresentano il mix ideale per dare attuazione e operatività efficaci all action plan. Il marketing del territorio è dunque una funzione che contribuisce allo sviluppo equilibrato dell area, attraverso l ideazione e l attuazione di un interpretazione delle caratteristiche territoriali in chiave di offerta che soddisfa segmenti identificati di domanda attuale e potenziale; questa realizzazione è realizzata attraverso la creazione di valore. L interpretazione che il marketing elabora delle caratteristiche del territorio avviene a livello strategico di sistema territoriale e, a livello operativo, dei singoli elementi che compongono l area in questione e delle varie tipologie di utenti attuali o potenziali. METODOLOGIA E RISULTATI I processi di rilocalizzazione e di attrazione degli investimenti su di un territorio, si sviluppano all interno di politiche di marketing dove l impiego della Rete diventa strategico per:?? conoscere il territorio?? condividere sul territorio 15

16 ?? promuovere il territorio. L efficacia dei risultati si registra nella velocità delle informazioni e della comunicazione, ovvero nella capacità di sapere gestire il proprio pacchetto localizzativo, a distanza, creando un adeguato appeal commerciale. L impiego della Rete diventa fondamentale. Accanto alle ormai più classiche configurazioni di e-commerce (B2B, B2C) si affiancano, oggi, i modelli del T2B e del T2C ovvero la possibilità di promuovere e vendere attraverso la Rete, nell emarketplace, il proprio territorio alle imprese (T2B, territory to business) e ai cittadini (T2C, territory to consumers : turisti, studenti, lavoratori). Attraverso la Rete si può conoscere il territorio. Selezionando con criteri di sintesi, efficacia e pregnanza un elenco di parole chiave, da inserire nei motori di ricerca, si riuscirà a individuare una serie di links (collegamenti ipertestuali) che inizieranno a cyber-referenziare verso una pluralità di indirizzi di siti o portali, ovvero a ritrovare, in questi, l informazione necessaria. Conoscere il territorio attraverso la Rete vuol dire approfondire con rapidità, esplorando siti ufficiali (normalmente viene indicato se trattasi di sito ufficiale), cercando di evitare quelli non aggiornati ovvero parziali e incompleti. Le prime due fasi sono quindi sollecitatorie della vision finale: confezionare il dossier della località che si intende promuovere e iniziare a collocarlo nei vari segmenti nell e-marketplace. Per poter elaborare il dossier - località e, soprattutto, poterlo aggiornare costantemente è necessario condividere l informazione creando un vero e proprio percorso di ricerca e recuperando (condividendo), prima di tutto, quanto è disponib ile nei siti degli altri enti locali istituzionalmente limitrofi. Spesso, i centri di ricerca e di studio, le Università, le Camere di Commercio, le associazioni di categoria o semplicemente gli studenti pubblicano, sui loro siti personali, i risultati di ricerche e di indagini, dai quali ci si può approvvigionare per redigere la STEP ANAYSIS ovvero l analisi del territorio vista sotto un aspetto Sociale, Tecnologico, Economico e Politico. 16

17 Si arriverà, quindi, a predisporre una analisi socio-economica che potrà essere approfondita al dettaglio fruendo della disponibilità delle banche dati presenti sul territorio (locale e nazionale): il portale verticale (vortal) ANCITEL (www.ancitel.it), ad esempio, è in grado di fornire, con precisione assoluta, alcuni indici e indicatori socio-demo-economici, capaci di mappare, con precisione millimetrica, il nostro territorio. Condividere l informazione consentirà, quindi, di monitorare le risorse disponibili, esplorando il territorio fino ad individuarne la autentica vocazione e identità. Ogni informazione, opportunamente elaborata, dovrà essere trasferita su supporto elettronico. Qualora lo sportello unico di ogni amministrazione coinvolta disponga di un sito web, potrebbe rivelarsi opportuno ampliarlo, creando una sezione apposita, dove attraverso l ausilio di schede informative, foto, immagini, documenti cartografici, video, si documenta il territorio e si indicano le priorità vocazionali. Questo, però, non è e non sarà sufficiente: l atteggiamento passivo non è strategico nell e-business: è necessario attivare politiche di marketing one-to-one chiedendo alla postazione elettronica di ricercare, a distanza, segmenti di mercato in grado, di essere interessati dal nostro territorio. Ad esempio: se il territorio in questione insiste su un centro nodale di grande comunicazione ci sarà la possibilità di pensare a queste realtà come ad una zona ottimale per la logistica e il trasporto. L obiettivo potrebbe essere quello di creare un grande hub in grado di fare sistema con tutte le infrastrutture principali; ma anche quello di approfittare dal vantaggio di competitività,determinato dalla posizione strategica della zona, per attrarre imprese appartenenti al settore della movimentazione. Si punterà quindi a censire le aree industriali disponibili nella zona di riferimento, a studiarne la collocazione rispetto al sistema viario principale, a preparare un vero e proprio dossier informativo con cui avviare la campagna promozionale. Campagna che dovrà essere condotta attivando i sistemi di comunicazione tradizionali (media locali, nazionali ed internazionali) costituendo dei centri di informazione (antenne promozionali) in grado di orientare il potenziale cliente, provando a sollecitare anche la nascita di nuove imprese che, 17

18 approfittando della peculiarità attrattiva, intuiscano, come core business, la terziarizzazione di certe produzioni (es. gestione di magazzini). Marketing del territorio è anche marketing turistico. Come già si è descritto per la sollecitazione degli investimenti anche per i potenziali clients si potrebbe elaborare una campagna di informazione e comunicazione corporate elaborando dossier (di richiamo più culturale) da scambiare in rete. Se alcuni anni fa il video poteva rappresentare un ottimo strumento educational per studenti, turisti, organizzazioni oggi, la possibilità di condividere filmati, testi, fotografie con (in) la Rete è di strumento alla promozione del territorio. Un Patto Territoriale attraverso politiche di web - marketing del territorio diventa, così, un vero moltiplicatore di ricchezza. Non solo grazie ai nuovi insediamenti ma anche attraverso la sollecitazione di nuove progettualità imprenditoriali al servizio della nuova offerta generata sul territorio. La Rete, come è emerso nell ultimo IDC EUROPEAN IT FORUM, dovrà essere considerata come una enabling technology, che si pone, quindi, al servizio degli strumenti di concertazione negoziata e della loro mission promozionale. L equipe che si è occupa del progetto di Marketing Territoriale è composta da due operatori centrali di segreteria generale, quattro laureandi impegnati nella stesura di una tesi sul Patto della Stura, quattro docenti universitari della Facoltà di Lingue dell Università di Torino, in qualità di consulenti, e l ufficio stampa dell Ateneo torinese. Dall inizio dei lavori, il team, ha contattato più di mille soggetti tra le Camere di Commercio, le associazioni industriali, dell artigianato, dell agricoltura, e centinaia di aziende in Italia ed all estero divise per settore (solo per il Giappone sono state contattate più di 120 aziende). Cento invece sono i giornalisti nazionali ed internazionali accreditati. 18

19 Il risultato di questa moltitudine di contatti ha creato interesse in diversi investitori francesi, giapponesi, spagnoli e tedeschi e taiwanesi. Proprio questi ultimi hanno dimostrato la volontà di visitare i territori del Patto la possibilità di investire nell area. LA VISITA DELLA DELEGAZIONE DI TAIWAN UN SUCCESSO PER IL PATTO TERRITORIALE DELLA STURA Nell ambito del piano di Marketing territoriale promosso dalla Provincia di Torino, in collaborazione con l Università degli Studi di Torino (Corso di Laurea in Scienze del Turismo), è stato organizzato un convegno dal titolo: Crescere, innovare, competere: Politiche di Marketing nel territorio della Stura. L incontro, svoltosi in data 6 marzo 2004 presso la Sala Consiliare del Comune di Ciriè, è stato un momento di sintesi delle differenti iniziative attivate sul territorio a seguito della costituzione del Patto della Stura ed un momento di confronto su possibili prospettive ed obbiettivi da perseguire anche alla luce del lavoro di marketing attualmente in corso di svolgimento. Ha introdotto il dibattito Mercedes Bresso, Presidente della Provincia di Torino. I relatori intervenuti sono stati Marita Peroglio, Assessore ai Patti Territoriali e Progetti Strategici del Comune di Ciriè, Alberta Pasquero, esperta di politiche di sviluppo locale, Angelo Pichierri, coordinatore del comitato scientifico del Salone dello Sviluppo Locale, Filippo Monge, direttore scientifico del progetto di ricerca sul Marketing Territoriale nel Patto della Stura, Maurilio Verna, Presidente dell ANCE Piemonte e Vicepresidente di Confindustria Piemonte, Antonio Buzzigoli, Assessore alle Attività Produttive della Provincia di Torino, Luigi Chiappero, Sindaco della Città di Ciriè e sua Eccellenza Lin Min Li, rappresentante economico di Taiwan in Italia. Durante la mattinata si è discusso di come riprogettare lo sviluppo locale a partire da un programma di sinergie tra tutti gli attori del processo (enti locali, imprese e servizi). Questo tipo di cooperazione è la chiave di volta per affrontare le nuove sfide 19

20 che impegneranno i territori e rappresenta anche la scommessa del Patto Territoriale della Stura. Infatti, se un territorio infrastrutturato non riesce poi a mettersi in vendita, ad intercettare cioè risorse e progetti in cerca di opportunità, lo sforzo rischierebbe di essere vano. Dall intervento del rappresentante economico di Taiwan in Italia, Sua Eccellenza Lin Min Li, sono emersi la volontà e l interesse di possibili investitori taiwanesi, per un territorio come quello rappresentato dal Patto Territoriale della Stura. Al termine della giornata e nelle settimane successive, ulteriori contatti e scambi di informazioni tra l equipe che si occupa operativamente del progetto di Marketing territoriale nel territorio del Patto della Stura ed il Taiwan Trade Center di Milano 5, hanno permesso di organizzare una giornata interamente dedicata alla visita del territorio di una trentina di business-men taiwanesi. La seguente tabella mostra il settore di attività e le varie aziende rappresentate dai manager asiatici: Prodotti Sistemi di sicurezza Aziende Whetron Electronics Co., Ltd. DVD Bcom Electronics Inc. Altoparlanti Dainty Electric Industries Co., Ltd. Gruppi Ottici, Lampadine Nein Sunering Ent. Co., Ltd. Fonderia, Lavorazioni in World Known Mfg. Co., Ltd. Ferro Battuto Prodotti finiti in alluminio Spacious Industrial Co., Ltd. Ferriera Chian Hsing Forging Industrial Co., Ltd. Cambio & Albero Hota Industrial Mfg. Co. Ltd. Cuscinetti a sfera Cuscinetti Cinture di sicurezza, Sistemi di Chiusure Freni Guarnizioni Tung Pei Industrial Co., Ltd. Needle Roller Bearing Co., Ltd. National Aerospace Fasteners Corp. Sumeeko Ind. Co., Ltd. Nan Hoang Traffic Instrument Co., Ltd. Multiple Corporation 5 Il Taiwan Trade Center è l equivalente del nostro Ufficio per il Commercio Estero. 20

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