DI CHE PASTA È FATTO UN LEADER

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1 MANAGEMENT DI CHE PASTA È FATTO UN LEADER In una società fluida e precaria sfumano i modelli e le best practice assoluti a favore dell etica individuale, dei comportamenti e della capacità di leggere il contesto. Ma allora, quali sono le caratteristiche, le sfide e i valori di chi sul lavoro e nella vita oggi è capace di guidare gli altri a cavalcare l onda? Maria Grazia Strano Maria Grazia Strano, consulente di sviluppo manageriale, attualmente collabora con Trivioquadrivio in Italia e Squarepeg in Uk. È stata presidente dell Aif (Associazione italiana formatori). È partner fin dalla fondazione di Cfmt sulle strategie del capitale umano. Caratteristiche personali e condizioni organizzative costituiscono da sempre i due ingredienti di base della leadership. Ma chi è in sostanza un leader? Secondo la definizione più diffusa è chi riesce a esercitare un qualche tipo di influenza che induca altri a realizzare attività secondo un disegno, delle regole, delle modalità non concepite da loro stessi. Nei periodi di evoluzione, in tutti quei momenti in cui cambiare diventa una necessità, la richiesta di ricevere indicazioni per l azione diventa più frequente di quanto non avvenga in epoche di stabilità. Mai come negli ultimi due anni le parole leadership e leader ricorrono con sospetta frequenza sulle pagine di quotidiani, magazine specializzati in business e non, media di vario genere. Segno dunque che il bisogno è attuale, la discussione è ricca, ma le risposte e le esperienze non ancora all altezza dell esigenza. Bold, audaci e sicuri, ha risposto recentemente il direttore Hr di una multinazionale in fase di acquisto di un business locale a cui è stato chiesto come dovessero essere i manager adatti a integrare, modificare, ri- La resilienza è considerata qualità eccellente per navigare nelle turbolenze del business odierno 6 DIRIGENTE

2 progettare un organizzazione nata dalla fusione di due precedenti. Rapidi, concreti, determinati e socievoli ha poi aggiunto. Alla domanda su come si possa diventare audaci e sicuri la risposta è stata vaga. Certo, audacia e sicurezza sono merce rara nel mondo del business e proprio per questo molto ricercate, ma anche altrettanto spesso penalizzate. Cosa hanno a che fare l audacia e la sicurezza con la leadership? Sono caratteristiche dei leader di oggi o lo sono sempre state? Quali sono le componenti essenziali per diventare un leader o esercitare un ruolo di guida oggi? Audaci e sicuri Fino a qualche anno fa (fine del precedente millennio) potevamo contare su buoni modelli che, grazie anche alle attività di formazione abbondantemente elargite dalle grandi corporate ai propri manager migliori, facilitavano l acquisizione di processi razionali nell adozione delle modalità migliori per corrispondere al ruolo manageriale. Allora l offerta di modelli era ampia e quella formativa altrettanto. Le grandi business school proponevano con frequenza le novità sulla leadership e, ogni volta, sembrava di aver Il rispetto di sé e delle proprie motivazioni profonde va a tutto vantaggio della solidità nell esercizio delle facoltà del leader scoperto la fonte della verità. Rassicurante e, in qualche modo, utile a far riflettere chi non si sentiva sufficientemente attrezzato per il ruolo manageriale e che contava soprattutto sulla propria esperienza e conoscenza funzionale. Tutto diverso oggi. Di questi tempi la leadership tende ad assumere contorni più ampi, a includere anche tutte quelle aspettative e condizioni che non sempre la classica attività di management ha contemplato. Di recente alcuni fenomeni hanno colpito l opinione pubblica: quello dei suicidi in azienda e del boss kidnapping, che hanno portato con forza alla ribalta l evidente aspettativa dei lavoratori (white o blue collar) di trovare nell organizzazione e in chi la guida dialogo e visione, opportunità e progetto, forza per aggredire il presente e consistenza per guardare al futuro. In sintesi, il riferimento per affrontare con mezzi rinnovati un progresso incerto. Un ruolo carico di aspettative Ardua situazione per chi governa e regola le instabili sorti delle organizzazioni di lavoro. Il cumulo delle aspettative che in questo modo gravano sul leader mettono sempre più a nudo le sue stesse difficoltà personali nell accettare quello che qualche anno fa chiamavamo carriera e oggi forse è più giusto chiamare scommessa. Chi si occupa di formazione manageriale è a sua volta al centro di un sistema di aspettative che nascono dalla difficoltà diffusa di ricomporre una realtà che sfugge ai canoni di sempre: dare nuovo senso al futuro, proteggere il pensiero evolutivo, dare nuove speranze a coloro che vengono respinti dall ondata recessiva a posizioni marginali, ispirare motivi per investire energie su obiettivi incerti. E queste sono solo alcune delle motivazioni della richiesta pressante di punti di riferimento per ridare un significato non solo distruttivo alla prevalente negatività delle evidenze. Mai come adesso leadership e contesto sono stati interdipendenti, con la conseguenza che non tutto va bene per qualsivoglia contesto e la saggezza dell adattamento è una determinante fondamentale dell efficacia. Anche il tenore delle domande che ci facciamo oggi è diverso da quello di un tempo. Accanto alla ricerca ossessiva delle best practice (quali le caratteristiche del leader efficace e la formula per creare un team di successo) si stanno insinuando quesiti più di fondo che hanno a che fare con il valore etico e sociale della leadership. Farsi delle domande è necessario per dare un costrutto a un tema così largo; quanto alle risposte, vanno trovate all interno del proprio sistema di responsabilità e priorità per non rischiare di cadere in un nuovo sistema di best practice che DIRIGENTE

3 risulterebbe inadeguato a velocità e complessità di questi tempi. Assumendo l ambito del business come nostro riferimento e tentando di non cadere nella retorica della crisi come opportunità, si può cercare di delineare gli elementi che aiutano ogni persona a ripensare la propria leadership alla luce di significati più attuali. Rimettere in moto la propria self leadership, ritrovare la strada con le proprie forze, rifondare le proprie capacità prima di riproporsi come guida degli altri: questo è il must. Non c è patrimonio che si rigeneri autonomamente senza che un qualche tipo di azione lo valorizzi e lo potenzi. Molte delle recenti attività di coaching, soprattutto quelle destinate a manager di alto profilo Mai come adesso leadership e contesto sono stati interdipendenti, con la conseguenza che non tutto va bene per qualsivoglia contesto e la saggezza dell adattamento è determinante fondamentale dell efficacia manageriale, partono dall esigenza di riprogettare la propria visione personale più che le modalità di gestione del proprio team o delle proprie relazioni. Un buon leader non viene automaticamente fuori da una prestigiosa business school o da un curriculum altisonante. Molti dei leader hanno dalla loro, oltre a una solida esperienza professionale, storie di sfide affrontate con travaglio personale ma anche e soprattutto con una grande volontà di farcela per sé e per le persone che a loro rispondono. Oggi questa caratteristica si chiama resilienza, tenuta, ed è considerata qualità eccellente per navigare nelle turbolenze del business odierno. In alto, Alessandro Profumo, ex amministratore delegato del gruppo Unicredit; da sinistra, Steve Jobs, presidente di Apple Inc.; Angela Merkel, cancelliere tedesco; Sergio Marchionne, amministratore delegato di gruppo Fiat e Chrysler. Personaggi che si sono distinti per la capacità di guidare le loro organizzazioni in momenti difficili. La chiave della leadership Allora, quali sono gli elementi che concorrono a determinare la qualità della leadership? Molta della letteratura americana ormai considerata classica si è basata sull accezione di leadership come funzione del ruolo, complemento della responsabilità e, come tale, requisito necessario per ricoprire incarichi manageriali. L altro filone di ricerca è quello di taglio psicologico e analizza la leadership in quanto espressione soggettiva nel processo di influenza, nei comportamenti che caratterizzano il leader e nelle motivazioni che lo ispirano. In questo filone vengono valorizzati due elementi: l importanza della ricerca di una formula personale e il sistema di valori che la ispira. La teoria è molta sul tema, ma la leadership non è teoria. L efficacia, il valore e l impatto di un leader sono determinati da tre fondamentali: la sua etica (i valori che lo ispirano in 8 DIRIGENTE

4 ogni svolta o decisione importante nello svolgimento del suo ruolo), i comportamenti (lo stile, le qualità soggettive con cui esercita il suo ruolo) e infine le condizioni del contesto che gli richiedono di esercitare il suo potere puntando su alcune prerogative piuttosto che su altre. Ethically correct I valori sono le pregiudiziali, il passa, non passa dell azione per due fondamentali ragioni. La prima è che i valori sono i moventi primari dell azione e il loro peso non è immediatamente evidente, ma lo diventa nel tempo. L integrità di un manager si legge attraverso Quando una persona è chiamata a ricoprire un ruolo di responsabilità è naturale che cerchi di utilizzare le sue migliori risorse per la finalità che gli è stata affidata incaricato di restituire dignità a un azienda martoriata da uno scandalo senza precedenti, che si trovò a dover scrivere e condividere con la sua prima linea di manager il documento di governance e principi guida della nuova etica manageriale. Si ricorda il suo grande impegno profuso, con la consapevolezza che la questione morale era stata la causa che aveva originato il disastro. Ma il che richiese dure prese di posizione e la centralità del manager per un lungo periodo di tempo. Nell assunzione di un ruolo di guida il tema dei valori non è eludibile. Anche questa è una questione molto pratica. Se è vero che un leader compie un azione di influenza, la discriminante con la manipolazione è sottile. Quando una persona è chiamata a ricoprire un ruolo di responsabilità, è naturale che cerchi di utilizzare le sue migliori risorse per la finalità che gli è stata affidata. La natura una storia articolata, sommando vicende organizzative e la ricaduta di azioni nel tempo. Nel giorno per giorno l impatto più forte è determinato dalle sue caratteristiche personali. A volte solo quando lascia l incarico se ne coglie lo spessore, perché viene a mancare come guida, come ispiratore, come mentore. La seconda riguarda il disallineamento dei valori tra il leader e il suo team che, se non affrontato direttamente, è spesso causa di rallentamento dei piani e insidia permanente della motivazione. Per esempio, si ricorda il caso di un grande manager, passato era troppo recente, le persone avevano difficoltà a cambiare i loro comportamenti nella quotidianità e una nuova etica non poteva e non doveva essere fondata sulla coercizione. Era evidente la richiesta di esplicitare con la parola e l esempio le nuove regole, per eliminare le incertezze e stabilire i nuovi confini della responsabilità in un sistema che l aveva esautorata del tutto. E tutto questo col massimo della concretezza. Lavoro arduo La leadership può essere un esperienza obbligata ma non desiderata per chi soffre a sua volta di mancanza di guida e cerca riferimenti dello scopo e dei mezzi, la trasparenza del pensiero, la correttezza dei comportamenti, la capacità e la volontà di cogliere le differenze tra benefici individuali e organizzativi, il coraggio di non mentire per compiacenza, la responsabilità come funzione e non privilegio sono solo alcuni dei principi che qualificano la linea di confine tra influen- DIRIGENTE

5 za e manipolazione. Anche quando c è di mezzo la ragion di stato. Leggiamo tutti i giorni sulla stampa di piani di riduzione e aziende in sofferenza e ci sentiamo automaticamente solidali con chi subisce l effetto di queste situazioni sulla propria pelle. Dietro a queste realtà c è sempre qualcuno che sta prendendo decisioni difficili, sicuramente impopolari e spesso orientate al valore per l azionista più che alla salvaguardia del futuro delle persone. L auspicio è che chi prende queste decisioni ci sia arrivato dopo un percorso non banale di evidenze, abbia pensato a più di una soluzione prima di deliberare quella estrema, sia in grado di minimizzare l impatto sul sociale, sappia governare tempi e modi, comunicare con empatia, assumersi la responsabilità delle azioni, ascoltare e recepire le voci e i commenti non allineati. Correttezza del ragionamento, comunicazione della visione e trasparenza delle scelte contribuiscono a creare un clima di fiducia anche in condizioni oggettivamente difficili da accettare. Un buon leader non viene automaticamente fuori da una prestigiosa business school o da un curriculum altisonante Ognuno è leader a sé Ovvero ciò che siamo e ciò che dobbiamo diventare per far fronte ad aspettative, a richieste e, non ultimo, all immagine che abbiamo di noi stessi. Quest ultimo è forse l elemento più determinante nell aspirazione a voler essere qualcosa per qualcuno. Intanto bisogna deciderlo di voler essere qualcosa per qualcuno. Lo sfogo di manager che dichiarano di non sentirsi portati a guidare altre persone e che vorrebbero tornare a essere professional è più frequente di quanto si pensi. La leadership può essere un esperienza obbligata ma non desiderata per chi soffre a sua volta di mancanza di guida e cerca riferimenti. A mettere in crisi la reputazione del ruolo manageriale e di conseguenza a riproporre la ricerca di un ruolo professionale meno centrato sulla gestione delle risorse hanno contribuito le storie dei molti insuccessi portati alla ribalta dai media. La naturalezza, e in qualche caso l orgoglio, con cui si accetta una responsabilità manageriale, con il suo corredo di benefici, può spesso offuscare la realtà e indurre una persona a far pesare più i vantaggi che le condizioni. Chi ha una naturale propensione ad assumere la leadership, e ha sperimentato le sue qualità in contesti e situazioni diverse, ha un grado elevato di consapevolezza delle sue risorse e una propensione a evitare situazioni di potenziale difficoltà. Il rispetto di sé e delle proprie motivazioni profonde va a tutto vantaggio della solidità nell esercizio delle facoltà del leader. Nell opzione soggettiva ha un peso rilevante il costrutto, ovvero quel mix di caratteristiche che fanno di ognuno di noi un unico irripetibile. A questo proposito emergono due considerazioni. Prima di tutto la conoscenza delle proprie caratteristiche, la chiarezza sul significato personale di successo (dove voglio porre il mio limite) e l accettazione spassionata dei propri limiti sono i tre punti cardine attorno cui riprogettare la leadership. In secondo luogo, il collegamento intelligente con il ruolo regola la quantità di adattamento che facilita o impedisce la performance. Quando lo sforzo è troppo, l impatto negativo batterà direttamente sulla performance o sul grado di stress della persona e, quindi, di nuovo sulla performance. Infine questa dinamica è all origine di molte situazioni di inadeguatezza, al punto che anche la rimozione dal ruolo è, a volte, vissuta con sollievo. Correttezza del ragionamento, comunicazione della visione e trasparenza delle scelte contribuiscono a creare un clima di fiducia anche in condizioni oggettivamente difficili da accettare In che contesto? Anche i migliori sperimentano situazioni insoddisfacenti e senso di inadeguatezza. Segno che la formula personale nell accedere a ruoli di leadership va cambiata tanto quanto cambiano le condizioni al contesto. Questa che sembra solo una regola di buon senso diventa spesso l insidia principale nel cambiamento. Il successo porta molti manager a consolidare uno stile nella convinzione che proprio quello stile li abbia aiutati. L adattamento diventa al contrario il principale meccanismo di successo di un leader. Un nuovo contesto mette alla prova i valori e i comportamenti e rende inevitabile una modifica che, come spesso ci capita di vedere o subire, non tutti sono in grado di sviluppare. Il best fit, la giusta coincidenza tra qualità personali, requisiti del ruolo e condizioni organizzative, è un punto di arrivo che solo alcuni raggiungono dopo qualche sofferenza e molto disagio. Fatti non foste a viver come bruti ma per seguir virtute e canoscenza diceva Dante nel Canto XXVI dell Inferno. Virtù e conoscenza nei giorni nostri hanno a che fare con ispirazioni etiche e morali legate strettamente a un sapere multiforme e sempre meno specialistico e a qualità personali e di pensiero multiple come direbbe Howard Gardner. Forse oggi dobbiamo iniziare a mettere Dante accanto a Machiavelli. 10 DIRIGENTE

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