DOCU M ENTO PROGRAM MATICO

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1 UNVERSTA, DEGL STUD D SASSAR CAN D DATU RA A RETTORE DOCU M ENTO PROGRAM MATCO Marco Vannini Sintesi Per trasformare l'ateneo di Sassari in una istituzione finalmente protagonista nel sistema nazionale e internazionale dell'istruzione universitaria, il nuovo Rettore dovrà finalizzare la propria capacità di iniziativa, indirizzo e coordinamento alla realizzazione di un insieme di azioni coerenti nell'ambito di sei aree tematiche: pianificazione strategica, riconfigurazione dell'offerta formativa, metodo di governo, processi di valutazione e assicurazione della qualità, autonomia, sviluppo della terza missione. Nell'illustrare e motivare tali interventi, si palesa uno stile di governo e di gestione che dovrà trovare applicazione anche in tutte quelle aree non considerate esplicitamente nel documento. La sfida principale che viene raccolta è quella di realizzare il sogno nonostante le ristrettezze di bilancio, attraverso un programma di risanamento e sviluppo fondato su una visione elaborata collettivamente, incentrato sulle quattro risorse chiave di cui disponiamo: studenti, docenti, personale tecnico amministrativo, citta. Prof. Marco Vannini Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali Via Torre Tonda 34 Tel L0. 1, 1, 1 ; 1:', 1 iita,-t i'; ;.:,'., t- ::',.i,,;..i j;/;.,::-,:a:,:::i.i,a:,t.:.::,r,,.:,'.,::;.:-'.,'.;.:;:,.:.,.,:.:.'','.,:. r\ ì,!;

2 1. Premessa Nel 2020, al termine di un mandato unico di sei anni, il nuovo Rettore dell'università di Sassari ha l'opportunità di consegnare alla comunità regionale e nazionale un ateneo completamente rinnovato e finalmente sostenibile, capace di affrontare le sfide sociali della modernità, rendendo piu attraente la scienza, la ricerca, la formazione terziaria. passi avanti compiuti negli ultimi anni, anche a causa di fattori esterni sfavorevoli, non sono stati sufficienti a completare l'opera di rinnovamento avviata. Occorre ripartire dalle buone pratiche adottate nel recente passato per realizzare un traguardo piir ambizioso: diventare (almeno nella nostra classe dimensionale) uno dei migliori atenei del paese, senza l'ansia dell'ffo (Fondo di Finanziamento Ordinario) che si riduce e soprattutto con la comunità di riferimento orgogliosa e riconoscente per il nostro contributo allo sviluppo civile, economico e sociale: un Ateneo pieno di studenti motivati, che sentono di vivere un'esperienza impegnativa ma straordinaria, in un habitat multiculturale e scientificamente stimolante, capace di imprimere una svolta positiva e durevole ai loro destini, a cominciare dal lavoro. Questo sogno oggi appare difficilmente realizzabile, viste le ristrettezze di bilancio e la mancanza di una strategia esplicita che permetta di rimuovere ilimiti attuali e renderci finalmente sostenibili e protagonisti. Tuttavia, partendo da situazioni simili, altri atenei sono riusciti a realizzare il cambiamento. ad adattarsi e crescere. Puo succedere anche noi. Ma occorre avere l'umiltà di imparare dai nostri errori e dalle buone pratiche esistenti. Capire che non esiste l'evento risolutivo, il deus ex machina che scioglierà l'intricato copione nel quale ci troviamo e che ci vede facilmente destinati al declino (o peggio a qualche inevitabile accorpamento dirigistico). Prendere atto dell'attuale situazione di bilancio non significa tralasciare la lotta contro l'abbandono del sistema universitario da parte dei governi nazionali (non si può descrivere altrimenti una riduzione del 2O% in termini reali del finanziamento ministeriale al sistema universitario nell'arco di quattro anni). Tutt'altro. Alla denuncia e al pressing nelle sedi istituzionali (magari in modo pii.r incisivo di come abbiamo fatto finora), dobbiamo tuttavia affiancare un progetto credibile di rilancio, capace di arrestare l'emorragia annuale di risorse, di scongiurare il declassamento e di acquisire un'autorevolezza tale da permetterci di negoziare col Ministero una stabilizzazione del FFO, ottenere dalla Regione il maggior sostegno possibile in sede di programmazione, presentare all'unione Europea, in tondem con partner autorevoli, progetti di ricerca con elevate probabilità di successo. Cio che segue, come richiesto dallo statuto, sono delle anticipazioni sui principali orientamenti e sui tipo di gestione che si intende perseguire. Volutamente non si è cercato di coprire tutto. Anche perche si è convinti che il nuovo Rettore debba sviluppare in modo partecipato il documento chiave per promuovere il rinnovamento, il Piano Strategico di Ateneo. Pertanto, dopo aver illustrato la centralità di tale documento e del processo per elaborarlo, l'attenzione è rivolta agli altri temi chiave e ad un riepilogo delle azioni piir rappresentative che aiutano a cogliere tanto il metodo quanto la direzione di marcia auspicati. "t

3 2. Piano strategico Se l'idea è di fare dell'università di Sassari un ateneo migliore di quello attuale, meno esposto alle incertezze dei trasferimenti statali perché più solido nella didattica, nella ricerca, nella terza missione e più fecondo nel rapporto con la città e col territorio, non siamo evidentemente davanti a un cambiamento ordinario. Chi ha affrontato con successo questo tipo di sfide - imprese, amministrazioni, città, università - ha spesso utilizzato lo strumento della pianificazione strategica partecipata. Elaborare un piano strategico è il modo migliore per focalizzare l'attenzione e imprimere una direzione a un'organizzazione complessa come la nostra. Mentre il piano strategico è il documento che formalizza il percorso per attuare la strategia prescelta, la pianificazione strategica è il processo attraverso il quale si trovano le risposte ai quesiti fondamentali per innescare il cambiamento. Dove ci troviamo attualmente? Dove vogliamo arrivare? Come possiamo conseguire lo scopo? Finora il riferimento principale per operare è stata la missione, che fissa i nostri obiettivi durevoli, quelli per i quali esistiamo e che ci rendono unici (come luogo di apprendimento ed elaborazione critica delle conoscenze, di trasmissione del sapere legato alla ricerca, di formazione delle coscienze ecc.). Oggi tuttavia occorre proiettare nel tempo storico la nostra missione, individuando una visione, un'immagine futura dell'ateneo che ci impegniamo a far diventare realtà, tenendo conto dei vincoli da rispettare e delle risorse che possiamo mobilitare a tal fine. Benché non sia l'unica strada, è fondamentale che il Piano Strategico dell'università di Sassari scaturisca da un processo di elaborazione collettiva fra attori interni ed esterni al sistema. Ne abbiamo bisogno perché neutralizzare irischi e cogliere le opportunità, in un mondo dove prevale la competizione fra sistemi piuttosto che fra singoli, richiede un gioco di squadra a più livelli, fra tutte le componenti dell'ateneo e fra queste e la società civile, le istituzioni pubbliche, le professioni, le imprese, le famiglie, le istituzioni scolastiche, Un Piano Strategico partecipato richiede tempo, ma non è tempo sprecato, perche alla fine - senza ulteriori richiami o peggio imposizioni - ognuno avrà un riferimento per agíre nell'interesse comune. Un buon piano strategico comprende direzioni di intervento, obiettivi finali e intermedi, azioni, progetti, frutto di un lavoro di consultazione strutturato ed orizzontale, che si avvale di tavoli tecnici, workshop, indagini ad hoc. Un Piano Strategico di questo tipo da profondità tanto alla programmazione ordinaria (piano delle performance, piano triennale ecc.) quanto allo sviluppo di progetti di ampia portata insieme ai grandi interlocutori istituzionali (Ministero, RAS, Enti e Amministrazioni locali, Associazioni professionali e di categoria etc.). Soprattutto, può generare entusiasmo, e liberare per questa via l'energia necessaria al cambiamento. Guardando alle migliori esperienze in fatto di pianificazione strategica, lefasi critiche del processo, dopo la necessaria convocazione degli Stati Generali dell'ateneo per lanciare il progetto, possono essere delineate come segue. v N FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

4 Mentre le prime due fasi riguardano la rilevazione dell'ambizione strategica soggettiva dei diversi attori, che sarà cura del team di progetto realizzare mediante una pluralità di strumenti e tecnologie di ascolto, ie successive fasi sono destinate alla verifica della fondatezza delle diverse percezioni sulla scorta dei riscontri "oggettivi" dell'analisi dell'ambiente interno ed esterno, così da convergere verso una visione condivisa per l'ateneo di Sassari, Per la riuscita del processo è indispensabile il coinvolgimento nelle diverse fasi dei beneficiari finali: inostri studenti innanzitutto, insieme a tutti coloro che a vario titolo interagiscono con l'università (es. nel campo della salute pubblica, del trasferimento tecnologico, dei servizi diformazione continua). Parimenti, come hanno fatto altri Atenei, sarà importante consolidare gli obiettivi della pianificazione strategica appena delineata e della programmazione ordinaria. Com'è noto, la normativa sulla programmazione delle Università (1. 43/2OO5) prevede l'adozione da parte di queste ultime di un programma triennale (quello attuale riguarda il 20L3-2015) rimodulabile entro il mese di giugno di ogni anno alla luce delle linee generali di indirizzo stabilite dal MUR (DM ). Nel contempo, ai sensi del decreto legislativo n. 150 del 2009, gli Atenei devono redigere, entro il gennaio di ogni anno, un documento programmatico triennale denominato Piano delle performance da adottare in coerenza con la programmazione finanziaria e di bilancio, che individui gli indirizzi e gli obiettivi strategici e operativi e definisca, con riferimento agli obiettivifinali ed intermedi e alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance con riferimento all'amministrazione nel suo complesso, alle aree di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti limitatamente al personale tecnico amministrativo. Meritevolmente, il nostro Ateneo ha prontamente integrato i due documenti in un unico rapporto denominato Programma Triennale-Piano Triennale delle Performance, il cui punto di partenza è rappresentato dal programma del Rettore, dalle linee strategiche individuate in sede di approvazione dell'ultimo bilancio e dal documento di indirizzo del Rettore per il bilancio triennale presentato in consiglio di amministrazione. Ferma restando questa impalcatura, si ritiene che nel momento stesso in cui viene approvato il Piano Strategico di Ateneo per il periodo 201,4-2020, andando oltre alle richieste normative, il riferimento del documento di programmazione triennale consolidato debba diventare l'ambizione strategica dell'università di Sassari, talche il documento in questione diventa l'attuazione per il triennio di riferimento del Piano Strategico di Ateneo e dei suoi obbiettivi. 1:j '+ 3. Riconfigurare l'offerta formativa Ripensare la nostra offerta formativa, mobilitando le migliori risorse scientifiche e tecnicoorganizzative di cui disponiamo, in sintonia con l'evoluzione della società, è l'operazione piu delicata e urgente da compiere, ma anche quella che può dare i benefici maggiori. L'offerta attuale, scaturita dai processi di riforma che si sono susseguiti negli anni, è stata disegnata dalle Facoltà prima e dai Dipartimenti poi in un sostanziale splendido isolamento, sotto la cappa di norme contradditorie, di regole di finanziamento e di reclutamento in continuo cambiamento, in un regime di mero contenimento della spesa. Così ogni anno il nostro Ateneo perde quote importanti del trasferimento ordinario statale a causa dei modesti risultati dei processi formativi. E non è finita: perché l'annunciata revisione della componente storica del trasferimento sulla base dei costi standard per studente regolare renderà ancora piu difficile difendere l'attuale livello di finanziamento, Da un po'di tempo, le matricole dei nostri corsi di studio (27 triennali, L8 specialistiche,6 a ciclo unico) sono poco meno di all'anno; il complesso degli iscritti tende a stabilizzarsi intorno alle 1,4.400 unità, mentre il numero di laureati si attesta poco sopra i n una regione in declino

5 demografico, con una frazione di diplomati alle scuole secondarie di secondo grado che prosegue all'università inferiore alla media nazionale (48,5% contro 5O,%) e con una percentuale significativa che sceglie Atenei fuori regione (circa rl L7o/o, spesso i più motivati e comunque i più benestanti, solo parzialmente alla ricerca di corsi di studio assenti localmente, certamente molto selettivi nella scelta delle città) non si può continuare a far finta di niente. dati riportati nella tabella, benché non corretti per la diversa composizione per area scientifica degli atenei, restituiscono un quadro preoccupante. lcorsi di studio erogati dal sistema universitario della Sardegna mostrano infatti risultati sistematicamente peggiori della media italiana e di quella del Mezzogiorno. TALA MEZZ. UNCA UNSS Media crediti liv. ll liv, liv. ll liv. liv. ll liv. liv. ll liv. -immatricolati 29,8 38,5 26,2 35,0 28,6 42,6 24,2 29,8 - iscritti 30,2 36,0 27,5 35,0 25,7 33,3 27,',J. 33,0 Laureati regolari 33,0 49,9 22,9 47,4 24,1 40,2!7,1 47,9 nattivi (<15 CFU) 34,3 22,2 36,8 23,8 41,7 29,6 39,3 28,8 Media CFU 24 70,9 88,4 65,9 86,4 66,8 87,0 63,1, 78,4 Attivi (>15 CFU) 24 76,6 89,6 88,1 94,6 69,7 87,2 73,6 83,5 TM triennale 5,1 5,6 6,3 R1 TM spec./magist. 2,8 2,8 3,2 2,8 TM ciclo unico 5A 7,1 7,3 7,2 7,4 TM ciclo unico 6A 7,4 7,8 8,3 8,8 Fonte: M lu R - Anagrafe Nazionale Studen ti TM=tempo medio conseguimento titolo d stud io Mentre l'esito dei percorsi universitari (abbandono, proseguimento, laurea, inserimento lavorativo ecc.) dipende da una molteplicità di fattori non tutti direttamente controllabili da chi ha la responsabilità primaria del processo, è indubbio che la ricerca di soluzioni spetta anzitutto a chi svolge quel ruolo, Se ne discute da anni, e l'ostacolo principale al cambiamento non sembra tanto la filosofia (della razionalizzazione e qualificazione), quanto il timore di diventare marginali come singoli, area, settore, dipartimento. Peccato che così facendo la torta vada restringendosi di anno in anno e le singole fette, pur mantenendo le proporzioni relative, diventino sempre più piccole. A costo di rielaborare l'ovvio, riguardiamo le formule deí due indicatori principali A1 e A2 da cui dipende il contributo dei nostri processi formativi al Fondo di Finanziamento Ordinario. i rctalesrude}m ATTM oilalìreilo l:lcr A1 = TR x (Kt +Ka) Kr = CONTESTO TERRTORALE Ka = SOSTENBLTA' OFFERTA FORMATVA

6 Gli studenti regolari attivi vengono distinti per gruppo A, B, C, D e ponderati con uno specifico peso [4 per il gruppo A (es, medicina e medicina veterinaria), 3 per il gruppo B (es. architettura, scienze agrarie e moltissime specialistiche di area sperimentale), 2 per il gruppo C (es. corsi triennali e magistrali delle materie umanistiche e delle scienze sociali) e L per il gruppo D (es. giurisprudenza, servizio sociale ecc.)]. n questo momento ipesi sono dati, fra un po'saranno correlati al costo standard della specifica tipologia di corso. Nel calcolo vengono applicati tre fattori correttivi: a) sostenibilità dell'offerta formativa (Kn); b) contesto territoriale (Kr); c) rilevanza strategica del corso di studio (Kq, attualmente sospeso). Mentre su Kr Kn non possiamo far molto, sul fattore correttivo Ka, pari al rapporto fra il numero di docenti di ruolo che appartengono a settori scientifico-disciplinari (SSD) di base e caratterizzanti e il numero teorico di corsi attivati, abbiamo margini di manovra. Per il calcolo dell'indicatore si rapporta il valore specifico con quello mediano. ll secondo indicatore guarda al rapporto fra CFU acquisiti e CFU teoricamente acquisibili, per gruppo e in rapporto alla rispettiva mediana di gruppo. A2 = CFU PESAT TOTAL/ CFU PESAT TOTAL SOMMATORA CFU PESAT TOTAL ATENE CHE PARTECPANO AttA RPARTZONE FFO Guardando obbiettivamente questi indicatori, che così tanto ci hanno punito negli ultimi anni (l'emorragia degli ultimi tre anni basterebbe a rinnovare una buona parte delle borse dei nostri attuali ricercatori a tempo determinato) e che in futuro non cambieranno, è evidente che occorre affrettarsi a razionalizzare e qualificare l'offerta formativa. Come? L'operazione da compiere è duplice: ridurre il numero dei corsi di studio e aumentarne il richiamo sotto il vincolo della piena valorizzazione del potenziale di docenza attuale. Detto diversamente: dar luogo con gli stessi docenti a un minor numero di corsi di studio, prevedendone eventualmente di interamente nuovi, con maggiori opportunità di diversificazione interna dentro un dato corridoio formativo. La diversificazione, a sua volta, potrebbe assumere almeno quattro diverse declinazioni: L) diversificozione orizzontole (si amplia la gamma degli insegnamenti opzionali) 2) diversificazione verticale (si propone lo stesso insegnamento con impostazioni diverse, ad esempio più teorica e finalizzata alla ricerca oppure più tecnica e orientata all'applicazione del sapere) 3) diversificozione linguistico (lo stesso insegnamento viene offerto in italiano e in inglese o in qualunque altra lingua attraente per inostri studenti attuali e per quelli che diciamo in continuazione - senza far nulla - di voler attrarre da noi) 4) diversificazione nelle modolità di erogazione della didattico (frontale oppure a distanza, senza escludere sapienti combinazioni di entrambe le alternative), La maggior disponibilità di docenti, peraltro, potrebbe permettere di realizzare attività integrative e di sostegno alla didattica finalmente efficaci, come avviene in tutti i sistemi migliori del nostro, con esercitazioni o attività integrative rivolte a piccoli gruppi. i

7 Non è difficile immaginare i positivi effetti statici e dinamici di tale operazione. Anche nell'ipotesi inverosimile che la qualità degli studenti in ingresso e la loro regolarità inizialmente non mutino, il fattore correttivo Kn oum nta necessariamente. Verosimilmente, non appena anche gli altri interventi andranno a regime, con gli studenti che finalmente hanno la possibilità di adattare i diversi percorsi alle proprie inclinazioni e di recuperare con attività di sostegno meglio dosate i ritardi nella formazione, non dovrebbero tardare a manifestarsi anche iriflessi positivi sulla regolarità e sul completamento dei creditiformativi annuali. Dobbiamo sconfiggere la paura di riconfigurare seriamente la nostra offerta formativa partendo dalla considerazione che i docenti/ricercatori, insieme agli studenti e al personale tecnicoamministrativo, sono la nostra risorsa principale. Paradossalmente oggi questa risorsa non è valorizzala, se è vero com'è vero che molti dei nostri ricercatori migliori risultano sottoutilizzati o ignorati perché situati in dipartimenti diversi da quelli di riferimento per i corsi di studio attuali, oppure congelati in attesa di nuovi corsi che stentano a farsi strada per opposizioni di vario genere, sia interne che esterne, La revisione, che dovrà prestare molta attenzione a salvaguardare e potenziare icorsi che contribuiscono positivamente ai risultati, deve contestualmente sviluppare un progetto culturale formativo di ampia portata, capace di creare reti di sinergia e di complementarità fra le comunità scientifiche dell'ateneo, in funzione di un'offerta formativa complessiva più in linea col mondo esterno, con le l*e**i*gi* <?:i*v* da cui dipende il benessere e la prosperità nel prossimo futuro, con i riscontri delle indagini sulla e**dizrcne occupazionale dei ia'sreati.si tratta di interventi particolarmente urgenti nei corsi triennali, ma che potrebbero interessare anche molti corsi a ciclo unico e di secondo livello. Nel contempo, poiché la domanda che si rivolge all'ateneo è comunque condizionata da fattori demografici sfavorevoli e dall'assenza di una componente esterna significativa, è auspicabile che l'offerta didattica venga qualificata con operazioni mirate a livello internazionale. Cio potrà avvenire inizialmente in quei segmenti dell'offerta formativa, come lauree magistrali e dottorati, dove è visibile la presenza di docenti con una qualificata e consolidata attività di ricerca a livello internazionale: il primo segnale cui guardano gli studenti di bacini lontani. n ogni caso, vanno programmate azioni di comunicazione nelle regioni di interesse, triangolazioni con partner stranieri, interventi mirati per allestire un sistema di accoglienza efficiente e dai costi prevedibili. Avendo già attivato dei corsi di dottorato e delle lauree magistrali internazionali con ottimi risultati, non partiamo da zero, ma dobbiamo far leva su queste esperienze per attirare nuovi flussi di studenti e per soddisfare in modo sostenibile le aspirazioni di mobilità degli studenti sardi, con esperienze temporanee all'estero in un percorso di studi universitario intrapreso nel nostro Ateneo. Fra l'altro, tanto per capire quanto sia importante in questa fase l'apertura al mondo esterno, dal prossimo anno i crediti formativi relativi ad attività di stage all'esterno dell'ateneo e nell'ambito della mobilità internazionale verranno valutati con una maggiorazione nell'ambito del modello di ripartizione del FFO, Davanti a un progetto cosi ambizioso, che dovrà riguardare anche altre aree di attività come i Master e la formazione permanente, è evidente l'esigenza di una regia di Ateneo e di strutture di coordinamento intermedie, l'esatto contrario dell'attuale configurazione a dipartimenti stagni. Così come si impone un dialogo più evoluto con le forze esterne, meno autoreferenziale e maggiormente teso alla ricerca della soluzione operativa migliore (non sempre necessariamente un nuovo corso di studio, vista la pluralità di titoli e di modalità di erogazione della didattica), che preveda ove necessario anche impegni reciproci pluriennali, finanziari e reali, nel sostenere le attività ritenute meritevoli. Ultimo ma non meno importante, occorre affrontare il duplice problema dei bassi tassi di passaggio fra scuola superiore e università e dell'insufficiente preparazione/motivazione degli

8 studenti in ingresso. L'Ateneo in questi anni ha investito nell'orientamento, nel recupero dei debiti formativi, nello sfoltimento dei programmi. Alla luce dei risultati è pero evidente che occorre spingersi oltre: rendere la filiera della formazione piu integrata; confrontarsi con la scuola sugli obiettivi di apprendimento; prevedere attività didattiche integrative che riconoscano ai nostri futuri iscritti crediti da spendere presso l'ateneo già nella fase critica iniziale; promuovere azioni - alla luce del riesame annuale - e verificarne 'esito; definire meglio chi, per cosa, e come orientare, rivedendo di conseguenza la divisione dei compiti e delle risorse fra centro e strutture didattiche. Ripensare l'offerta formativa comporta cambiamenti pervasivi, nell'organizzazione interna come nel rapporto con i portatori di interesse, nel completamento degli interventi di miglioramento delle strutture e dei servizi come nell'allestimento di soazi di socializzazione e di un'offerta culturale e di intrattenimento adeguata a una moderna città universitaria (cio che non compete evidentemente solo a noi). n breve, vuol dire diventare finalmente sostenibili nella triplice accezione - economica, sociale e ambientale - di questo importante concetto. 4. Cambiare Metodo Mentre l'esercizio della critica e la discussione, anche serrata, sono sempre stati caratteristici dell'ateneo di Sassari (o di Sassari tout court), lo stesso non si puo dire dell'adozione di un metodo esplicito e possibilmente rigoroso nel prendere le decisioni. Ma poiché anche l'assenza o l'estemporaneità dei criteri sottesi alle decisioni costituiscono un metodo, bisogno cambiore metodo. Un approccio rigoroso dovrebbe emergere naturalmente nel momento in cui le prestazioni vengono sistematicamente valutate e ai risultati seguono guadagni e perdite prevedibili, Tanto più in un luogo in cui il governo è affidato a studiosi, che fanno del metodo scientifico (fondato sul ciclo osservazione, teorizzazione, azione e ancora osservazione) il loro riferimento principale. nvece accade spesso che nell'affrontare i problemi non utilizziamo l'informazione disponibile (accampando mille scuse sulla sua incompletezza) e quando produciamo direttamente tale informazione non la utilizziamo coerentemente. Ognuno impiega dati diversi per difendere la propria offerta formativa, o per affermare il proprio valore scientifico o ancora per dimostrare di essere in "sofferenza" sotto questo o quell'aspetto. Nel frattempo le indagini ufficiali, come il questionario annuale sulla valutazione della didattica, vengono puntualmente ignorate e mai poste a base di delibere, confermando 'idea che si tratti di un mero adempimento burocratico. La stessa sorte tocca alle Relazioni Annuali del Nucleo di Valutazione, sostanzialmente ignorate dal Senato o dal Consiglio di Amministrazione (in questo l'ateneo fa concorrenza al'anvur e al Ministero), o dei risultati della VQR, oggetto di un incontro collettivo di Ateneo ma solo marginalmente recepiti dai massimi organi nel potenziamento della ricerca dipartimentale. Quando poi finalmente si adotta uno strumento "obiettivo" come lo "spaziometro", per esaminare la distribuzione ponderata di uffici, laboratori e altri spazi, alle misurazioni non seguono le azioni, togliendo per sempre la speranza ai deboli e premiando i prepotenti. Ma soprattutto mettendo a rischio il soddisfacimento di uno dei requisiti essenziali ("risorse strutturali") per 'accreditamento iniziale e periodico dei corsi. Ancora: davanti all'incertezza degli assetti post-riforma, invece di avviare un riesame collettivo dopo i primi tre anni di sperimentazione si conferma sic et simpliciter la configurazione iniziale come se tutto fosse andato liscio. Ma siamo sicuri che la scelta dei dipartimenti-fortezza in assenza di strutture di raccordo sia stata un successo? E il nuovo Senato elettivo è stato capace di svolgere in modo autorevole il coordinamento delle strutture, l'elaborazione strategica, la funzione consultiva indispensabile per l'azione esecutiva del Consiglio di Amministrazione sull'indirizzo! i rj

9 strategico e sulla gestione economico-finanziaria dell'ateneo? lgnorando l'esperienza si puo solo accelerare il declino. Per avviare il cambiamento potrebbero bastare tante piccole azioni capaci di produrre un sistematico salto di qualità nel tenore della discussione e della gestione a tutti i livelli. Proviamo a immaginarne qualcuna. PROGETTO BADATE Disponiamo finalmente di una base dati di Ateneo (BADATE), costruita riunendo intorno a un tavolo tecnico iresponsabili degli uffici che trattano/producono informazioni rilevanti per la didattica, la ricerca e la gestione, a partire dal principio che queste vanno rese disponibili secondo modalità studiate in funzione delle esigenze dei diversi tipi di utilizzatori. Per gli utenti è una pacchia. Partendo da una griglia tematica o da un'unità di osservazione (dipartimento, Ateneo, sistema etc.), possono scaricare tabelle, grafici, serie storiche identificati da una sigla, con date di rilascio annunciate, indicazione delle fonti dei dati e delle formule utilizzate per il calcolo degli indicatori, C'è di piu: si possono fare incroci e produrre tabelle non standardizzate, perfare meglio il riesameo essere più convincenti nel difendere le proprietesi negli organi accademici. E per analisi piùr approfondite da parte di ricercatori dell'università - da sviluppare possibilmente insieme al personale tecnico dell'ufficio per favorirne l'aggiornamento professionale - è possibile richiedere elaborazioni personalizzate. PROGETTO VERBA MANENT Ai resoconti delle sedute degli organi accademici (conquista del rettore Mastino) si sono aggiunti verbali esemplari, con chiare motivazioni dietro ogni decisione importante. Senatori sentono maggiormente il peso delle loro scelte; come in un sistema di common low, i precedenti sono ben identificati e davanti a casi simili - visto che la nostra tradizione è diversa - pur non sentendoci obbligati a decidere allo stesso modo si motiva almeno il cambiamento di rotta. A cascata, lo stile decisionale investe anche gli altri organi deliberanti, le decisioni diventano piu prevedibili, cresce la fiducia nei confronti del conducente. PROGETTO ASCOLTAMOC A fine maggio iniziano ad arrivare i risultati del questionario studenti, ormai completamente digitalizzalo e con copertura quasi universale dato che non lo compilano solo i frequentanti ma tutti coloro che riemergono in vista degli esami (la compilazione è obbligatoria per potersi iscrivere alla prova). E'la settimana in cui molte istituzioni, associazioni di categoria, imprese ecc. fanno i bilanci e li presentano al pubblico. Ora c'è anche l'università di Sassari, che prendendo spunto dai risultati del questionario, in un'aula Magna gremita di studenti, docenti, dirigenti scolastici, educatori, attori territoriali promuove una discussione pubblica sui risultati dei processi formativi. r'j,j PROGETTO COLLEGO DEL MEDTERRANEO ll programma visiting va avanti e costituisce una leva per qualcosa di molto più ambizioso, che razionalizzi, qualifichi e internazionalizzi l'offerta formativa e insieme aiuti a rigenerare la città. L'Università di Sassari recupera un progetto del piano strategico del comune di Sassari, il Collegio del Mediterraneo, che prevede la trasformazione di un immobile di pregio del centro storico in residenza per studiosi stranieri, con correlato programma di attività scientifiche. Meglio: sulla falsariga delle Scuole di Studi Superiori, si allestisce un percorso di studi che affianca con peculiari modalità icorsitriennali e magistrali cui sono iscritti gli studenti dell'università di Sassari, Per essere ammessi (i posti sono limitati) occorre superare una selezione impegnativa, ma chi passa, frequentando regolarmente e con profitto elevato, ottiene l'esenzione totale dalle tasse universitarie, mensa e alloggio gratuiti, una tessera per servizi agevolati (di trasporto, sportivi, culturali ecc.) nella rete di comuni dell'area e della regione. Un bell'incentivo per studiare a Sassari, anche per gli stranieri. La qualità dei docenti

10 esterni e interni (fra cui i nostri migliori RTD) è davvero elevata: lo prova l'impatto della loro ricerca nella comunità scientifica internazionale di riferimento, Sono anche contenti, perche finalmente divulgano il sapere per cui vanno pazzi al centro del Mediterraneo. 5. Valutare per migliorare Davantiallo sconsiderato abbandono dell'università - e piu in generale dell'istruzione pubblica - da parte dello Stato italiano, parlare di valutazione fa venire a molti l'orticaria. La filosofia prevalente nel nostro Ateneo è stata quella del "riequilibrio per addizione": vale a dire, solo nell'ipotesi di risorse aggiuntive si può pensare a una assegnazione delle risorse rispettosa anche del merito. Benche negli ultimi anni questa visione sia stata accantonata (anche perché non esistono piil risorse aggiuntive, ma solo tagli), non è stata sostituita da una filosofia piùr adatta all'attuale regime di rigore, che richiede, pena l'emarginazione, un maggior controllo del modo in cui spendiamo. La valutazione come strumento non serve principalmente per premiare o punire, ma per capire. Capire le aree o le persone che fanno bene e quelle che, per mille ragioni, contribuiscono negativamente ai risultati. Negli ultimi anni, va sottolineato, abbiamo compiuto progressi significativi in questo campo. La valutazione ha iniziato a essere praticata: dall'assegnazione dell'ultimo compianto stanziamento FAR (fondo di Ateneo per la ricerca), alla selezione dei PRN da sottoporre alla valutazione nazionale, alle scelte in materia di grandi attrezzature, assegni di ricerca co-finanziati dall'ateneo, ricercatori co-finanziati dalla RAS, visiting professor ecc. si è cercato di dare oeso al merito. Chiaramente le misurazioni sono imperfette, anche quando vengono da agenzie governative appositamente istituite, che magari applicano nuovi criteri retrospettivamente, e c'è molta strada da fare per evitare idue classici errori:rifiutare una proposta che merita e approvare una proposta che non merita. Ma non si puo tornare indietro. Occorre rendere più accurate le misurazioni e imparare a usarle in modo più consapevole, graduando gli incentivi tanto per chi ottiene risultati elevati quanto per chi dimostra di migliorarsi, tenendo sempre presente che esse rappresentano strumenti di supporto alla decisione e non la decisione. Certo, è molto facile premiare i migliori, anche senza dirlo c'è una rotio: dare piu risorse a chi merita perché cresca nell'interesse di tutti. Ma che dire se parliamo di risorse per il reclutamento in un'area essenziale che mostra andamenti negativi pluriennali? Qui si apre una questione piùr complessa, che non può che risolversi, se l'area necessita comunque di essere presidiata, con una decisione favorevole subordinata a una supervisione dal centro (magari affidata a esterni di valore). Una valutazione rigorosa dovrebbe assistere la progressione dei ricercatori a tempo determinato. Siamo nella fase di avviamento di quello che a regime sarà il canale principale di reclutamento, percui stabilire criteri esplicitiche notifichino a tutti igiovani in prova lo standard di riferimento è indispensabile per assicurare un ricambio sostenibile (in breve, avviare alla carriera studiosi più bravi di noi) e rendere accettabile il verdetto a chi dovrà scegliere altre strade. La creazione diun job market specifico per i ricercatori potrebbe inoltre agevolare il loro inserimento lavorativo e permettere di recuperare a livello sociale 'investimento originario sostenuto dalle u n iversità. La valutazione deve essere accompagnata il più possibile da benefici avvertibili, reali o finanziari. Dobbiamo sforzarci di emulare quelle realtà che, anche nel sistema italiano, riescono a premiare i buoni risultati nella ricerca e nella didattica con integrazioni significative del reddito. Dobbiamo inoltre ripristinare il FAR (fondo di ateneo della ricerca). Un'operazione auspicabile per assicurare almeno alle aree ignorate dai finanziamenti comunitari (dove si concentra il grosso delle risorse) J i i

11 un budget minimo annuale. La riconfigurazione dell'offerta formativa, con la contestuale riduzione delle spese per contratti esterni (oggi intorno ai 700/600 mila euro), andrebbe da subito catturata per essere destinata a questo scopo. Altrettanto importante della valutazione dei docenti è quella del personale tecnico amministrativo. L'Ateneo, anche in questo campo, si è adeguato tempestivamente alle norme che richiedono l'adozione a) di un sistema di misurazione e valutazione delle performance e b) di un piano triennale delle performance. Restano tuttavia da tarare più attentamente diversi aspetti, come la distribuzione dei pesi fra comportamenti e risultati nella valutazione delle prestazioni di EP e dirigenti, il ruolo della performance organizzativa, la declinazione degli obiettivi operativi per cogliere meglio il contributo specifico della componente tecnico amministrativa, l'introduzione ove possibile di indicatori di gradimento del servizio erogato e, ultimo ma non meno importante, l'estensione del sistema al resto del personale. Cio dovrà avvenire mediante una rigorosa applicazione del sistema di valutazione, che richiede non solo una chiara definizione di obiettivi e indicatori ma anche una forte autorevolezza dei dirigenti chiamati alla misurazione e valutazione e una verifica puntuale delle procedure di conciliazione relative all'applicazione del sistema di misurazione e valutazione delle oerformance. 6. Riappropriarsi dell'autonomia La recente riforma del sistema universitario è stata spesso giustificata con l'esigenza di correggere la condizione di autonomia senza responsabilità di cui godevano gli atenei italiani. n materia di cattivo reclutamento non mancavano certo gli esempi, ma poteva bastare la contemporanea adozione - anche col sistema dei concorsi locali - di criteri più rigorosi nella formazione delle commissioni e soprattutto nell'assegnazione delle risorse agli atenei in base ai risultati. Come osserva Stefano Paleari, nuovo presidente della CRU, dopo la riforma e i suoi oltre quaranta decreti attuativi "gli atenei sono oggi meno autonomi, meno differenziati, meno liberi in materia di reclutamento e meno finanziati", n barba al dettato costituzionale (art.33), che riconosce l'autonomia didattica, scientifica, organizzativa e contabile delle Università attraverso ordinamenti autonomi (statuti e regolamenti), gli Atenei devono sottostare a limiti di legge più stringenti, ad esempio, dei comuni (vedi controlli preventivi di legittimità ecc.). Peccato che dobbiamo confrontarci e interagire sistematicamente con altre istituzioni e colleghi a livello internazionale che si muovono con molta piùr libertà. Come può testimoniare qualunque ricercatore abbia soggiornato all'estero, o qualunque studente Erasmus, altrove mediamente è tutto più fluido, piu veloce, meglio organizzato. Finanziamenti a parte, il motivo di ciò, in gran parte, è la maggiore autonomia. Talvolta questa discende da una diversa forma giuridica, altre volte è il risultato di limiti più ragionevoli che riconoscono la specialità deiservizi prodotti dall'università. Questa distinzione in ltalia è stata completamente rimossa. Occorre ribellarsi, riaffermando da un lato il principio della proporzionalità dell'azione amministrativa e, dall'altro, una variante del principio di sussidiarietà, per cui se l'operato di chi sta piu in basso (Università) viene valutato da chi sta più in alto (STATO-ANVUR-MUR) in base ai risultati, lasciamo ai primi la responsabilità di organizzare al meglio il proprio lavoro, L'autonomia è talmente importante che non possiamo fermarci alle petizioni di principio (anche se da queste dovrebbe discendere per il futuro Rettore un impegno particolare a dar battaglia nelle sedi istituzionali). Ecco tre cose che si potrebbero fare. Primo, cominciare noi a produrre regolamenti più semplici, comprensibili e aggiornati. Secondo, non avere timore nel dotarsi di strumenti/strutture non espressamente previste dalla legge ma che possono assicurare una maggiore efficacia organizzativa (ad esempio, perché i problemí riguardanti la didattica creatí dalla '.*,,

12 mancata istituzione di strutture di raccordo non è stata affrontata tempestivamente mediante articolazioni interne di coordinamento originali, tenute a riferire al Senato?). Terzo, pensare seriamente al modello delle i-*r:**:i**i Lrnive:"sil*ri*, che la normativa ha sostanzialmente concepito come entità strumentali al rafforzamento dell'autonomia organizzativa, finanziaria e decisionale degli Atenei. ll tema chiave dell'autonomia non può ignorare la minaccia principale che attualmente incombe sul nostro Ateneo vista l'impostazione del Ministero in materia di dimensionamento sostenibile del sistema universitario. Secondo il MUR infatti le triangolazioni fra istituzioni universitarie, in spregio alle opportunità offerte dalle nuove tecnologie e all'ampliamento della rete dei trasporti aerei su scala internazionale che permette integrazioni virtuose anche fra sedi molto distanti, vengono incentivate solo se avvengono su base regionale o macroregionale. n aggiunta, i modelli federativi proposti devono possedere caratteristiche peculiari imposte dall'alto (es, unico consiglio di amministrazione con unico Presidente) sulla base di calcoli di mera presunta economicità che non convincono. La paura di venire inghiottiti dall'ateneo più grande sta tuttavia creando una pericolosa trascuratezza (leggi assenza di schede-progetto nella programmazione triennale) anche sulle linee di collaborazione più ovvie, come quelle riguardanti la condivisione delle risorse bibliotecarie elettroniche oppure la riconfigurazione di segmenti dell'offerta formativa insieme ad altri atenei anche esterni all'isola su cui alcuni dipartimenti, autonomamente, stanno già riflettendo da tempo. Al momento i benefici di eventuali federazioni o fusioni sono del tutto aleatori, conosciamo solo icosti (in termini di perdita di prestigio, studenti, varietà della ricerca, ridimensionamento economico etc.), che paiono francamente insostenibili per un Ateneo come il nostro. Dobbiamo tuttavia cercare di condurre noi il gioco, con un'offerta formativa di qualità che, nei segmenti nei quali dovesse emergere dal basso la convinzione che l'accorpamento sia preferibile alla separazione (come e già successo per alcuni dottorati) colga le opportunità offerte dai finanziamenti oer il dimensionamento sostenibile. L'esercizio dell'autonomia infine trova uno spazio operativo naturale in materia di governance, termine col quale in occasione delle competizioni alla carica di Rettore si allude alla suddivisione delle responsabilità di governo e dei criteri per ricoprirle ed esercitarle. Mentre pare ovvio proporre un numero di prorettori relativamente ristretto (massimo 5) per presidiare le aree classiche della missione e della gestione dell'ateneo (didattica, ricerca, terza missione, salute, bilancio e organizzazione), sulle altre materie durevoli (dottorati, edilizia, internazionalizzazione ecc.) o per lo sviluppo di particolari progetti appare preferibile avvalersi di una compagine di delegati stimabile intorno alle 12 unità. Un discorso a parte merita il Prorettore vicario, che partecipa alle sedute del Senato Accademico e del Consiglio di Amministrazione. Data la pervasività e l'importanza dei processi di valutazione e di assicurazione della qualità a tutti ilivelli, si propone di affidare al Prorettore vicario l'esercizio delle funzioni riguardanti questa complessa materia trasversale. Tanto iprorettori quanto idelegati dovranno possedere competenza, esperienza e autorevolezza per poter esercitare al meglio le funzioni delegate. Nella scelta dei delegati si cercherà inoltre di promuovere l'eguaglianza di genere e le pari opportunità. Ai delegati verrà chiesto di presentare un piano di attività triennale e un piano di lavoro annuale. Un aspetto sottovalutato, che rischia di inficiare i tentativi di miglioramento della qualità della governance a tutti ilivelli, è rappresentato dalla crescente penuria di colleghi/colleghe disposti a sacrificare il proprio tempo per compiti di gestionelindirizzo che sottraggono tempo alla didattica e alla ricerca. Questo atteggiamento è del tutto comprensibile. Ma il problema esiste e va affrontato. noltre, il numero dei docenti ordinari, chiamati tradizionalmente a occupare le posizioni di maggiore responsabilità, è in costante diminuzione. Una possibile contromisura sarà quella di eliminare, ove esistessero ancora e ove non espressamente vietato dalla legge, gli ostacoli al conferimento di incarichi ai docenti associati e ai ricercatori. Nel contempo, andrebbe i 1 '}J

13 attuato a tutti i livelli il principio di ricorrere a commissioni ben assortite (per macro aree) ma snelle, con criteri di turnazione annuale di una frazione dei componenti così da assicurare una piùr equilibrata distribuzione degli oneri gestionali presso tutto il corpo docente. Resta ancora irrisolto, almeno nell'esperienza maturata in questi anni di applicazione della riforma, il rapporto fra organi di governo e Nucleo di valutazione. Quest'ultimo, pur essendo un organo interno, opera in stretto rapporto con 'ANVUR e il ministero, che hanno il potere di togliere o aggiungere - spesso in modo idiosincratico - materie alla propria competenza {vedi ad esempio il pre-accreditamento dei dottorati e dei corsi di nuova istituzione per ciò che riguarda i requisiti iniziali di accreditamento). L'interazione fra Nucleo di Valutazione ed organi di governo dell'ateneo attualmente è insoddisfacente. Fondamentalmente, non si è capito che inuclei esprimono le loro valutazioni attraverso le relazioni annuali e altri rapportivincolati nella struttura e nei tempi di redazione (sono quasi sempre rapporti ex-post) che richiedono un recepimento attivo da parte degli organi affinche diventino strumenti di miglioramento delle politiche di Ateneo. Gli organi invece ignorano spesso tali documenti e si rivolgono al Nucleo, talvolta anche all'ultimo momento, per pareri tecnici da utilizzare come sostituto dell'indirizzo politico. Peraltro, anche le raccomandazioni per le vie brevie e la morol suosion - del tutto accettabili fra organi interni - non sembrano sortire gli effetti desiderati (vedi i ritardi nel passaggio alla rilevazione online dell'indagine annuale sulla didattica e tutti iproblemi legati alla condivisione delle fonti statistiche delle segreterie studenti e al rapporto col Presidio di Qualità), Ancora oggi il Nucleo non dispone di un locale adatto alle proprie funzioni, e la condivisione dell'ufficio di Supporto col Presidio di qualità e con altre funzioni di staff per il Rettore e la Direzione - che sulla carta potrebbe costituire un esempio virtuoso di condivisione di risorse scarse - richiede una più attenta configurazione. 7. Sviluppare la terza missione e le fonti alternative difinanziamento La terza missione ricomprende il variegato insieme di attività con cui l'università interagisce direttamente con la società. Mentre con la didattica e la ricerca si dialoga direttamente e prevalentemente con due gruppi specifici, gli studenti e la comunità scientifica, con la terza missione la platea di riferimento si amplia e, corrispondentemente, cambiano anche i servizi richiesti e le modalità di fornituraf erogazione. Si è soliti distinguere almeno due filoni nell'ambito della terza missione: a) la valorizzazione economica della conoscenza e b) la missione culturale e sociale. n gran parte il primo di questi filoni si identifica con le attività di trasferimento tecnologico, ovvero con una pluralità di interventi che mirano a tradurre la conoscenza prodotta dalla ricerca in conoscenza utile a fini produttivi (dalla gestione della proprietà intellettuale, all'assistenza nella creazione di spin-off, alla gestione di strutture di supporto e di intermediazione su scala territoriale). ll secondo filone, invece, ricomprende la produzione di beni, in gran parte beni pubblici per la fruizione dei quali non è previsto il pagamento di un prezzo di mercato, che aumentano il benessere della società e il cui contenuto può essere di tipo prevalentemente culturale, sociale/assistenziale, educativo o di consapevolezza civile. L'esigenza di sviluppare la terza missione deriva dalla duplice necessità di aiutare la Sardegna nella difficile opera di diversificazione della base produttiva verso settori innovativi e in espansione e di creazione di una cittadinanza attiva. C'è poi l'esigenza di accrescere le entrate dell'ateneo derivanti dal conto terzi. Da ultimo, viene il fatto che la valutazione del'anvur sulle strutture universitarie riguarda anche la terza missione e, come è possibile evincere dal rapporto riguardante il nostro Ateneo, molte aree, anche relativamente prossime all'industria e alla domanda culturale piu ampia, risultano poco impegnate lungo questa dimensione, Le linee lungo le quali si ritiene piu urgente operare '\ \ \

14 riguardano: a) il rafforzamento dei legami con gli attori del territorio che già operano nell'ambito del trasferimento tecnologico, in particolare PortoConte Ricerche, CNR e tutti gli enti regionali e statali preposti alla ricerca scientifica, alla sperimentazione e all'innovazione tecnologica nei settori agricolo, agroindustriale, forestale, della salute, della medicina veterinaria, nonché i Parchi e le aree protette; b) lo sviluppo di un'offerta integrata diateneo (sorretta da un portale apposito) riguardante la formazione continua e l'aggiornamento periodico rivolta al mondo delle professioni e ai dipendenti di amministrazioni pubbliche e private (da progettare coi rispettivi uffici formazione); c) il potenziamento della piattaforma e-learning di Ateneo anche in funzione dell'ampliamento dell'audience raggiungibile dalla formazione continua e dall'educazione degli adulti d); la ricognizione delle diverse linee di finanziamento (non solo Horizon 2020, ma anche ENP, FSE, Creative Europe, Cooperazione lnternazionale ecc.) con l'obbiettivo di aumentare ulteriormente la creazione di valore legata alla partecipazione ai progetti e) l'allineamento di pubblico e privato nel mondo della ricerca, col trasferimento non solo di tecnologie e progetti ma anche di persone, conoscenze e competenze f) declinazione regionale, alla luce dell'impostazione del recente Piano Nazionale della Ricerca, delle Societal Challenges identificate dall'insieme dei Paesi dell'unione Europea, con l'obiettivo di incidere, sia attraverso la consulta regionale per la ricerca sia mediante la partecipazione alla pianificazione partecipata dei programmi regionali, alla definizione degli obiettivi specifici (o priorità) tanto del PNR quanto di programmi ad esso correlati. nutile dire che in questo particolare ambito, come del resto in riferimento al più generale sviluppo della ricerca universitaria, sia necessario intervenire sull'organizzazione attuale del nostro Ateneo, che non dispone attualmente di una figura dirigenziale e, soprattutto, si affida a una struttura composta prevalentemente da collaboratori a tempo determinato, sui quali investiamo da anni, nei confronti dei quali - in questa come in altre aree, nel rispetto dei vincoli di bilancio e del merito - è urgente varare un progetto di progressiva stabilizzazione. 8. Conclusioni ll momento migliore per piantare un olbero ero vent'onnifa; il secondo momento migliore è oggi. tut,tl, r \ U ltl; L*> Marco Vannini i.i, 1's it-'- /r'(4

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