LE TRAIETTORIE DELL INNOVAZIONE NEI SERVIZI:ESPERIENZE A CONFRONTO

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1 UNIVERSITA CATTOLICA DEL SACRO CUORE - Milano - FACOLTA DI ECONOMIA Dipartimento di Scienze dell Economia e della Gestione aziendale QUADERNI DEL CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA E GESTIONE AZIENDALE GESTIONE DELLE IMPRESE DEL TERZIARIO E DEI SERVIZI COMMERCIALI LE TRAIETTORIE DELL INNOVAZIONE NEI SERVIZI:ESPERIENZE A CONFRONTO Roberta Sebastiani n. 7 gennaio 2007

2 Roberta Sebastiani LE TRAIETTORIE DELL INNOVAZIONE NEI SERVIZI: ESPERIENZE A CONFRONTO 1. Il ruolo dei servizi nell economia della conoscenza 2. Intelligenza terziaria e processi di innovazione 3. Innovazione e servizi: un binomio in evoluzione 4. Le linee dell innovazione e la proposta di un modello interpretativo 5. Il caso Salmoiraghi & Viganò Questo working paper sintetizza i contenuti dell intervento di Roberta Sebastiani e Riccardo Perdomi al workshop dal titolo Le traiettorie dell innovazione nei servizi: esperienze a confronto che si è svolto il 22 novembre 2006 presso la Scuola Superiore del Commercio del Turismo dei Servizi e delle Professioni nell ambito del Corso di laurea in Economia e gestione aziendale Gestione delle imprese del terziario e dei servizi commerciali, Facoltà di Economia, Università Cattolica del Sacro Cuore, Milano. Roberta Sebastiani è Ricercatore di Economia e Gestione delle Imprese presso la Facoltà di Economia dell Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano. Svolge attività di didattica e di ricerca sui temi legati all innovazione nella gestione della relazione con il mercato applicati alle imprese manifatturiere e di servizi. Collabora fin dalla sua fondazione con Centrimark - Centro di Ricerche di Marketing - della stessa Università. I quaderni sono disponibili on-line all indirizzo e all indirizzo 1

3 1. Il ruolo dei servizi nell economia della conoscenza Nel momento in cui si cerca di comprendere il ruolo, la natura e l importanza dei servizi nelle economie avanzate ci si scontra inevitabilmente con una immagine diffusa e condivisa, retaggio di un passato ormai superato ma ancora fortemente presente quanto a influenza sul modo di concepire e gestire le imprese che operano in questo comparto e le politiche a livello di sistema che le riguardano, in cui i servizi venivano vissuti come fortemente dipendenti e complementari rispetto alla realtà prevalente della fabbrica. L ancillarità, propria dell epoca fordista, si manifestava non solo in termini di una più o meno marcata subordinazione alle esigenze di quest ultima e di una capacità di innovazione, per così dire derivata in senso stretto, ma anche in termini di potenziale di produttività. Mentre l attività manifatturiera evolveva verso una continua tensione all essere concentrata, produttivistica, efficiente, standardizzata, impersonale; i servizi sembravano mantenersi dispersi, a bassa produttività, scarsamente meccanizzati e razionalizzati, e flessibili, permeabili alle esigenze e alle richieste delle singole persone proprio in quanto complementari e, come tali, con un ruolo preciso in termini di capacità di ovviare ai limiti della fabbrica. Il terziario non poteva allora che essere un settore residuale: la somma di tutto quello che non era agricoltura e che non era industria. Anche l eterogeneità che lo contraddistingueva non sembrava costituire un problema: per assorbire la produttività generata altrove andava bene un settore così parcellizzato, con tante attività in ordine sparso anche scarsamente coordinate tra loro, capaci di inserirsi negli interstizi di un sistema in cui diveniva rilevante non lasciare spazi di frizione, affinché tutto consentisse un perfetto sincronismo dei meccanismi. Questo approccio poteva essere corretto, e lo è stato, per certi versi, fino a che i servizi sono rimasti una quota minoritaria dell economia. Ma, procedendo con l evoluzione dei sistemi economici, la quota di valore aggiunto e di occupazione relativa alla fabbricazione materiale ha finito ben presto per diventare sempre più piccola, facendo dilagare i numeri (e il costo) dei servizi. Il fordismo maturo è stato, in realtà, un economia dei servizi, costruita su una base industriale (di fabbricazione materiale) sempre più ristretta. Se proviamo a ragionare in termini di asset, di risorse, si può rilevare come, in base a questa logica l'immateriale della conoscenza è stato posto "al servizio" della produzione materiale. Nell'universo fordista le conoscenze che contano, quelle codificate e proceduralizzate, sono "stoccate" in beni materiali (macchine e prodotti finiti) o in sistemi sociali (l'organizzazione). Insieme ad essi, e attraverso la loro mediazione, le conoscenze possono essere trasferite nel tempo e nello spazio, possono essere scambiate, vendute e moltiplicate, sfruttando appieno i vantaggi della modernità. 2

4 L'economia dei servizi, rispetto a tutto questo, costituiva il residuo. Il luogo in cui le conoscenze non potevano essere fissate in codici e in procedure replicabili, perdendo le economie di scala conseguenti. E in cui, dunque, si aveva a che fare con processi poco meccanizzabili, costosi, con limitati spazi per innovare e incrementare la produttività. Nella divisione del lavoro, e delle parti, il bene industriale (materiale) attraeva le innovazioni tecniche e le economie di replicazione, generando produttività che veniva usata per coprire i costi di tutti quei servizi che erano richiesti per rendere utilizzabile il prodotto nel mondo del consumo. Il fordismo, in altre parole, non si limita a ricevere dalle epoche pre-moderne l'economia dei servizi tradizionale. Al contrario, esso trasforma e plasma la sua economia dei servizi, facendo leva sulla dicotomia tra materiale e immateriale, che contrappone due logiche opposte e complementari: la fabbricazione del bene materiale e il servizio (immateriale). Il servizio è ciò che si oppone alla fabbrica e che, al tempo stesso, le è complementare, supplendo alle sue carenze o assenze (Rullani, 2006). Oggi assistiamo a un profondo cambiamento che vede un economia dei servizi in continua evoluzione rispetto al passato. E ciò sta avvenendo, a quanto sembra, a dispetto di come i servizi vengono vissuti sia da chi vi opera sia da chi se ne occupa a livello di politiche economiche. Il concetto di immateriale, infatti, sta acquisendo nuovi significati e nuove funzioni e si va sempre più identificando con il complesso sistema di conoscenze e relazioni che alimentano il motore della produzione. Nell economia della conoscenza in cui ci troviamo, infatti, si producono e si vendono idee; queste, in primo luogo, non possono essere ex-ante categorizzate secondo la dicotomia classica tra materiale e immateriale ma la superano, spostando il nodo della riflessione in uno spazio al di là di questi confini rigidamente tracciati, e, in secondo luogo, non costituiscono di per sé una prestazione già compiuta e predeterminata, ma definiscono piuttosto un campo di potenzialità, che rimandano ai possibili usi e alla successiva esperienza degli utilizzatori In questa prospettiva, allora, l'immateriale cessa di essere una risorsa definita in negativo, per le sue carenze rispetto al materiale, e i servizi acquisiscono un nuovo ruolo. Da una posizione marginale, residuale rispetto ad una centralità presidiata da altri, ad una posizione più strategica rispetto al processo di sviluppo dell economia, in cui il rapporto con la fabbrica assume una natura differente, di autentica complementarietà divenuta oggi bidirezionale, che si muove indifferentemente dal materiale all immateriale e viceversa, senza prevaricazioni o privilegi di sorta. La rivoluzione accaduta nell'immateriale cambia, di conseguenza, ad ogni evidenza la nozione di servizio, dandole qualificazioni diverse da quelle che una volta, implicitamente, l'accompagnavano. 3

5 E quello che si viene a creare a tutti gli effetti è un contatto sempre più stretto tra modernizzazione e servizi. Fenomeni quali innovazioni, produttività e valore, che una volta erano strettamente associati a quanto accadeva nella fabbrica, baluardo ancora non tramontato di un fordismo residuale, oggi dipendono sempre più da quanto accade intorno alla fabbrica, nella rete della produzione immateriale o governata dall'immateriale di cui i servizi fanno a vario titolo parte, rappresentando, internamente o esternamente all azienda, il collante che unisce i nodi specializzati delle reti produttive. 2. Intelligenza terziaria e processi di innovazione La modernità che più di due secoli fa nacque meccanica, avendo come base l intelligenza incorporata nelle macchine e negli altri automatismi in genere, tende oggi ad evolvere sempre più nella direzione di una modernità riflessiva (Beck, Giddens, Lash, 1994), in cui maggiore spazio è acquisito da una nuova forma di intelligenza, l intelligenza che potremmo definire con Rullani (2005) terziaria, maggiormente connessa agli uomini, alle loro capacità, alle reti interpersonali, che porta avanti l esplorazione del nuovo, tenendo in movimento il motore dello sviluppo. La modernità meccanica, nel processo di creazione di valore economico, misurato dal prodotto V=nv*, è caratterizzata dall esistenza di un sostanziale trade-off tra il numero dei ri-utilizzi della stessa conoscenza, n (Holzner, Marx 1979), e il valore utile (efficacia) mediamente conseguibile negli n ri-usi, v* (Rullani, 2004a). In altri termini le situazioni che si vengono a configurare, sotto il profilo dei modelli di business, identificano due macro-alternative ai due opposti estremi: - il terziario tradizionale in cui l enfasi posta sulla dimensione di creazione del valore utile tende a limitare se non ad escludere le potenzialità di replicazione associate ad n, contribuendo a contenere le possibilità di sviluppo dell impresa e del valore economico che questa può generare; - l industria di massa in cui si evidenzia un elevato livello del fattore moltiplicatore (n) che, peraltro, in una logica che muove verso una produzione di commodities vede la presenza di una dimensione di efficacia piuttosto contenuta (v*). Tra questi è possibile ritrovare posizione intermedie, dall artigianato industriale, ai servizi standardizzati che hanno cercato di muoversi dai due estremi senza peraltro abbandonare la linea del trade-off. La modernità riflessiva, attraverso la valorizzazione dell intelligenza terziaria sta mostrando nuovi percorsi potenzialmente a disposizione delle imprese. 4

6 Tra le altre si possono evidenziare due direzioni che consentono il superamento del vincolo indotto dall esistenza del trade-off sopra evidenziato: la neo-industria e il neo-servizio (Rullani et al. 2005). Nel primo caso, l exploitation (March 1991) di quanto già si sa o si sa fare, attraverso una più efficace interazione tra domanda e offerta, porta verso una logica di flessibilità di risposta ad una domanda complessa, mantenendo comunque la compatibilità con le economie di replicazione. In questa prospettiva il mantenimento di elevati livelli di n (ossia di ri-usi) si coniuga con il contestuale incremento di v*, attraverso ad esempio la creazione di significati comunicabili e largamente condivisi, di standard riconoscibili, di sistemi modulari a flessibilità codificata. Nel secondo caso, l exploration dello spazio condiviso delle possibilità (March 1991) può consentire, a parità di v* la moltiplicazione degli utilizzi attraverso la replicazione della conoscenza per effetto dell ampliamento delle nicchie di riferimento, della creazione di network formali o informali, dell estensione degli ambiti di riferimento rilevanti. In questa prospettiva il terziario assume una particolare rilevanza, soprattutto in relazione alla presa di coscienza del ruolo sempre più di primo piano e non più ancillare che riveste nei meccanismi di sviluppo delle economie avanzate; ciò a patto, ovviamente, che sia disponibile ad investire nella costruzione e nella diffusione di quella intelligenza terziaria che caratterizza l attuale fase di modernità riflessiva (Rullani, 2004b). A partire da queste considerazioni, si è ritenuto opportuno sviluppare un progetto di ricerca 1 volto a delineare le traiettorie possibili e le determinanti fondamentali proprie dei processi di innovazione che stanno interpretando le nuove modalità di competizione nella modernità riflessiva, allo scopo di giungere alla definizione di un modello interpretativo in grado di definire i percorsi possibili di evoluzione verso i due archetipi che abbiamo in precedenza definito come neo-industria e neoservizi. 3. Innovazione e servizi: un binomio in evoluzione La rilevanza connessa al crescente ruolo dell intelligenza terziaria nei processi evolutivi delle economie occidentali sembra trovare consenso sia tra gli studiosi e i ricercatori che tra gli operatori. Malgrado tale consenso, il tema in cui tale fenomeno si può tradurre in concreto, ossia quello dell innovazione e in particolare dell innovazione nei servizi, alveo e humus in cui l intelligenza terziaria, può trovare sviluppo e diffusione risulta allo stato attuale ancora scarsamente indagato (Miles 2000). 1 La ricerca qui proposta è parte infatti di un più ampio progetto di indagine dal titolo Intelligenza Terziaria: motore dell Economia, promosso da CFMT (Centro Formazione Management del Terziario) e sviluppato già da tre anni da un gruppo interuniversitario di ricercatori, coordinati dal Prof. Enzo Rullani (Università Ca Foscari di Venezia). 5

7 Dall analisi della letteratura sull'argomento emerge come elemento ormai acquisito il fatto che le imprese di servizi innovano (Metcalfe e Miles 2000, Gallouj 2002, Carlsson et al. 2003, Tether 2005, Howells 2006), anche se spesso non attraverso attività riscontrabili e classificabili con gli strumenti analitici tradizionali usati per gli studi sull'industria manifatturiera (ad esempio raramente sono presenti attività di R&S formalizzate e unità organizzative ad esse deputate, è difficile misurare gli input e gli output e quindi gli aumenti di produttività, tradizionale indicatore del cambiamento tecnologico). Tale acquisizione è piuttosto recente: nonostante l esistenza di alcuni studi empirici, fino a pochi anni fa si era stentato ad affrontare esplicitamente il problema della ragionevolezza della presenza di "fenomeni innovativi" nei servizi, e della validità dell'utilizzo degli strumenti teorici ed empirici tipici degli studi sull'industria (Sundbo, 1997). Gli studi che si sono susseguiti nel tempo, le concettualizzazioni che ne sono derivate e le prospettive teoretiche delineano l esistenza di tre approcci fondamentali al tema della relazione tra innovazione e servizi (Gadrey e Gallouj 1998; Gallouj 2002, Tether 2003, Bryson e Monnoyer 2004, Rullani et al. 2005). Il primo filone, definito alternativamente come approccio tecnologista (Gadrey e Gallouj 1998, Bryson e Monnoyer 2004) o di assimilazione (Coombs e Miles 2000) presuppone che il concetto e le dinamiche dell innovazione nei servizi siano fondamentalmente assimilabili a quelli, più familiari, delle imprese manifatturiere e che lo sviluppo delle tecnologie costituisca il fattore centrale del processo di innovazione; in questo senso l attenzione tende a focalizzarsi sull analisi degli effetti dell'introduzione di apparati e sistemi tecnologici nelle imprese del terziario. Secondo questa prospettiva, l innovazione nei servizi dovrebbe essere indagata attraverso il ricorso a concetti, modelli e strumenti già sviluppati per lo studio dell analogo fenomeno nel manifatturiero, data la sua natura intrinseca sostanzialmente dipendente dall adozione di tecnologie sviluppate all esterno che tendono ad assumere così il ruolo di facilitatori dell erogazione di nuovi servizi e/o di incremento della produttività dei servizi stessi. Il quadro che deriva da questo tipo di approccio rappresenta dunque un processo dominato dal fornitore in cui l impresa di servizi dipende appunto dall esterno per l acquisizione degli input dell innovazione (den Hertog 2000). In netta contrapposizione a questo primo approccio si colloca il secondo filone di studi definito service oriented (Bryson e Monnoyer 2004 o della Scuola di Lille (Tether 2003, Rullani et al. 2005). L obiettivo degli autori che concorrono a svilupparlo è esplicitamente quello di prendere le distanze da modelli di interpretazione del fenomeno dell innovazione nei servizi semplificatori e centrati 6

8 sulla riduttiva estensione di quelli sviluppati a monte per il mondo della manifattura al fine di pervenire a nuove concettualizzazioni più aderenti alle specificità del comparto. L innovazione nei servizi si differenzia, infatti intrinsecamente dall archetipo dell innovazione manifatturiera (Belleflamme et. al. 1986, Gallouj e Weinstein 1997, Gadrey e Gallouj 1998, Sundbo 1998, Djellal e Gallouj 2000, Sundbo e Gallouj 2000, den Hertog 2000) a causa della natura particolare dei servizi e delle implicazioni che da questa derivano. Per gli autori di questa scuola, che hanno focalizzato l attenzione in maniera particolare, tra le altre, sulle imprese del terziario ad elevata intensità di conoscenza (i cosiddetti KIBS, Knowledge Intensive Business Services), i servizi sono caratterizzati da due dimensioni fondamentali, l intangibilità e l interattività, e tali dimensioni caratterizzano anche i processi di innovazione. Dall intangibilità deriverebbe l eventualità della invisibilità dell innovazione e, quindi, la difficoltà della sua rilevazione, mentre dalla dimensione dell interattività si verrebbe a determinare la potenzialità di un innovazione frutto della co-produzione tra fornitore e cliente, rispetto alla quale la paternità dell innovazione risulta difficile da attribuire. Inoltre, dal momento che ogni servizio in sé e per sé è unico è spesso difficile discriminare tra variabilità del servizio e innovazione. Questo pone in evidenza l estrema flessibilità dei servizi che consente una costante riformulazione ed adattamento al fine di rispondere alle eterogenee esigenze della domanda. In questa prospettiva le imprese di servizi sembrano essere assai distanti da un modello di fornitori di prodotti standardizzati e molto più assimilabili ad una combinazione di elementi hard (attrezzature) e soft (competenze e conoscenze) in grado di adattare costantemente e in modo fluido l offerta alle continue sollecitazioni provenienti dal mercato. In particolare le componenti soft assumono particolare rilevanza nelle dinamiche dell innovazione e, sotto questo profilo, risulta estremamente difficile interpretare i servizi come passivi adottanti di nuove tecnologie; al contrario, la capacità innovativa deriva dall uso creativo che della tecnologia si può fare che si riflette nella capacità di dare voce alle esigenze della clientela non sempre adeguatamente e consapevolmente specificate. La conciliazione tra i due approcci appena delineati si esprime nel dispiegarsi di un più recente filone a cui gli studi, soprattutto a partire dall inizio del nuovo millennio, sembrano ricondursi. Si tratta infatti di una prospettiva definita come integrativa (Gadrey e Gallouj 1998, Gallouj 2002) o di sintesi (Coombs e Miles 2000), che, in linea con la crescente terziarizzazione dell economia, tende a superare la tradizionale dicotomia tra manifattura e servizi, tra secondario e terziario, per giungere ad una concettualizzazione univoca dell innovazione come sostanzialmente indipendente dal contesto specifico di manifestazione. 7

9 Al di là di questo obiettivo a livello di evoluzione dei modelli teorici si intravede la difficoltà di una chiara distinzione tra imprese operanti nell uno o nell altro settore nonché la presa di consapevolezza che la stretta interrelazione tra beni e servizi in relazione ai processi di produzione e consumo debba trovare riscontro anche nei modelli interpretativi delle dinamiche innovative (Howells 2000, 2004, Tether et al. 2001, Tether 2003, Daniels e Bryson 2002, Gallouj 2002, Bryson e Monnoyer 2004). L evoluzione che ha portato alla definizione nel tempo dei tre approcci e che rispecchia le dimensioni rilevanti che via via si sono susseguite a livello di sistemi economici (l impatto della tecnologia, il ruolo sempre più preminente dei servizi e la loro riconosciuta importanza, l avvento dell economia dell immateriale) può essere riletta come una sorta di ciclo di vita (Gallouj 2002) dell elaborazione a livello teoretico dei temi legati all innovazione nei servizi. Il nostro lavoro prende, dunque, avvio dagli spunti forniti dai contributi più recenti, e, in definitiva, si colloca all interno del terzo filone di studi considerato, quello integrativo o di sintesi che, a nostro parere, consente una migliore e più adeguata lettura del fenomeno così come si sta configurando allo stadio attuale, superando peraltro alcune delle limitazioni e dei vincoli in esso presenti. 4. Le linee dell innovazione e la proposta di un modello interpretativo Nell ambito del progetto di ricerca si è cercato in primo luogo di giungere all individuazione dell esistenza di linee, di percorsi potenzialmente perseguibili, o, meglio, che le imprese che avevano già messo in atto i meccanismi dell innovazione cui abbiamo fatto riferimento sino ad ora avevano già intrapreso con gradienti di performance e stadi di avanzamento differenti. Difficile è infatti il recuperare modelli deterministici di interpretazione della realtà in presenza di una realtà che, a priori, non lo è, così come non sono replicabili le conoscenze individuali delle persone o quelle relazionali. Replicabili sembrano, invece, essere le logiche, le traiettorie (Gallouj 2000, Sundbo e Gallouj 2000), gli atteggiamenti disponibili allo sfruttamento operativo, concreto degli esiti dell applicazione dell intelligenza terziaria. Come vedremo, queste linee, queste traiettorie non rappresentano delle novità in sé (nei diversi ambiti esiste un ampia letteratura che attesta come questi temi siano già stati esplorati in dottrina e nella pratica anche se tendenzialmente in modo autonomo), ma è la modalità con cui le imprese che stanno innovando le ridefiniscono e ricombinano secondo logiche che divengono in tal modo nuove, che costituisce oggetto di attenzione. 8

10 Tra queste ritroviamo dimensioni diverse che combinano efficacia, ossia exploration, (v) e moltiplicazione, ossia exploitation, (n) secondo proporzioni variabili per intensità e apporto alla creazione del valore, ma tutte espressione della capacità di applicazione dell intelligenza terziaria alla costruzione di un nuovo in grado di superare un trade-off apparentemente insuperabile, espressione della tradizionale dicotomia manifattura-servizi. In particolare, dall analisi effettuata si sono evidenziate nove direttrici fondamentali (Sebastiani, 2006) lungo le quali le imprese che innovano si muovono (Figura 1): Figura 1 Le nove linee dell innovazione V* Terziario tradizionale Neo-servizi (esplorazione replicabile) Global service Eccellenze di nicchia Accesso (prestazioni personalizzate) New welfare Connettori Reti personali e sociali Significati Moduli flessibili Standard Neo-Industria (moltiplicazione flessibile) Linea di trade-off Fonte: Rullani E., Sebastiani R., Paiola M., Barbieri M. (2005). Industria di massa n Global service; sempre più si viene a prospettare un approccio in termini di offerta di soluzioni complesse e globali, ove la capacità dell impresa è quella non solo di fornire soluzioni ma di aiutare il proprio cliente ad acquisire consapevolezza del proprio sistema di bisogni secondo una logica di partnership, ove le tradizionali figure di cliente e fornitore sfumano secondo un continuum non così radicalmente demarcato; i ruoli vengono così a confondersi così come l attribuzione di una paternità certa del fenomeno innovativo. L interazione assume quindi un significato fondamentale ai fini della creazione di nuovi spazi di possibilità, di esplorazione secondo logiche non predefinite; 9

11 Eccellenze di nicchia; la ricerca della qualità trova la sua massima espressione ove la definizione del proprio business e del proprio mercato di riferimento raggiunge un livello molto sofisticato, tale da consentire all azienda un posizionamento univoco e indiscusso; in molti casi si traduce in una estrema focalizzazione sulle capacità distintive che caratterizzano l impresa alla base di una struttura di offerta che si declina sempre più in profondità attraverso la comprensione, frutto della profonda conoscenza della domanda, dei sistemi di bisogni già espressi o ancora in latenza; Accesso (prestazioni personalizzate); prende corpo, lungo questa direttrice, uno degli aspetti caratterizzanti l evoluzione delle attività di servizio in un economia sempre più terziarizzata; tra le altre, possiamo osservare come le nuove realtà che hanno attivato e contemporaneamente costituiscono il risultato della sempre più crescente tendenza dell outsourcing stiano lavorando in questa direzione, consentendo alla propria clientela di concentrare la propria attenzione sul proprio core business, e facendo in modo che imprese sempre più specializzate si assumano il compito di gestire on demand la fornitura nel tempo e nello spazio di servizi, dal più banale al più complesso; Nuovo welfare; è questo uno dei mondi che mostra i maggiori tassi di sviluppo sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo; la necessità è da un lato quella di coprire un vuoto di offerta e dall altro di rispondere a dinamiche socio-demografiche e culturali in continua evoluzione; la direzione è molto ampia a contiene potenzialmente in sé anche tratti valoriali dalla connotazione fortemente etica; altresì tende spingersi verso logiche trasversali rispetto ai tradizionali confini settoriali; Connettori; in questo caso si tratta in primis dei cosiddetti connettori tecnologici, che possono assumere il ruolo di veri e propri colanti tra gli attori dell innovazione, che consentono alla tecnologia di divenire reale fattore abilitante delle dinamiche innovative; ma non si devono escludere, in questa prospettiva, le comunità locali, quali i distretti e le città, nonché le comunità epistemiche, ovvero le comunità di persone che condividono una modalità di interpretazione del mondo; Reti personali, aziendali e sociali; la dimensione del network nella letteratura economica e aziendalistica sta acquisendo già da tempo una rilevanza significativa; si tratta, infatti, di un fenomeno in grande evoluzione che presuppone, tra le altre cose, l esistenza di abilitatori in grado di rendere operativi e di sviluppare tali network; Significati; la dimensione multisensoriale dei comportamenti di acquisto e di consumo e l economia delle esperienze su scala estesa costituiscono i naturali presupposti per la crescente attenzione da parte di alcune imprese, ad esempio quelle della distribuzione, ma non solo, verso la creazione di significati comunicabili quale elemento caratterizzante il 10

12 proprio modo di fare business; la ricerca dell attribuzione di un senso nuovo ad una realtà anche consolidata costituisce una delle direzioni che presenta maggiori spazi di manovra per l innovazione; Moduli flessibili; la ricerca della flessibilità senza dimenticare la necessità di fare efficienza rappresenta la determinante alla base di questa linea di innovazione che ha già avuto modo di esplicitarsi in molte realtà anche di settori diversi; l obiettivo è quello di consentire la reale exploitation di un idea innovativa attraverso un processo parziale di codifica finalizzata alla sua riproducibilità senza alterarne la dimensione di valore d uso; Standard; l applicazione di alcune logiche proprie dei processi di standardizzazione di industriale memoria costituisce uno degli ambiti di sviluppo dell innovazione nelle imprese del terziario; il diffondersi del franchising così come la necessità di strutturare sistemi di conoscenze codificate all interno delle organizzazioni rappresentano altrettante modalità secondo le quali questo approccio si è concretizzato. A prescindere dalle peculiarità proprie di ciascuna direttrice, ciò che è emerso è che raramente le imprese considerate si sono focalizzate su una sola linea di innovazione: più spesso, in presenza o meno di una linea portante, si è rilevata la considerazione di più driver dell innovazione, al fine di consentire all impresa di meglio cogliere le proprie specificità e/o le specificità del proprio contesto competitivo. In questa prospettiva si è, ex-post, giunti alla definizione dell esistenza di quattro assi strutturali, che concorrono a definire un nuovo modello interpretativo delle dinamiche innovative, da noi definito modello SENC, che codificano le linee dell innovazione precedentemente considerate, attorno ai quali sembrano ruotare i meccanismi del cambiamento, della generazione di nuovi mondi, e che costituiscono altrettanti poli di attrazione (Figura 2); l innovazione viene così a determinarsi a partire dal contestuale impegno da parte dell impresa verso quattro dimensioni tutte egualmente rilevanti e tutte funzionali alla generazione di nuovo valore: la socializzazione, l espressività, la complessità e il networking. La costruzione di nuove identità, attraverso i meccanismi della socializzazione (Brown, Duguid 1991, Wenger 1998) rappresenta il primo fattore costitutivo del modello. Tali meccanismi possono essere identificati nelle modalità volte a generare senso di appartenenza ed empatia tra i diversi soggetti coinvolti nel processo di produzione ed erogazione del servizio. Lo sviluppo di comunità della pratica (che condividono esperienze professionali o di consumo) e di comunità epistemiche (che condividono codici comunicatici e cognitivi) costituisce un ambito su cui le imprese si sono concentrate nei diversi comparti, dal turismo, alla distribuzione B2B, dalla cultura ai KIBS, dal wellness al retail. 11

13 Questa dimensione può peraltro essere riletta anche a livello di singolo individuo, considerato come espressione di un identità in fieri che potrebbe estendersi secondo logiche aggregative, ma che al momento ha bisogno di essere approfondita per essere compresa nelle sue connotazioni rilevanti. Figura 2 Il modello SENC Individuo Socializzazione Networking Organizzazione Rete Global Service Specializzazione Complessità Sense-making Espressività Prestazione Fonte: Rullani et al L analisi delle esperienze proposte dalle aziende che sono state considerate nel corso della ricerca evidenziano l esistenza di molteplici modalità di generazione di nuove comunità. In prima battuta si assiste alla tendenza verso l esplorazione del nuovo attraverso la creazione di spazi inesplorati di possibilità che emergono a partire da potenziali nuove opportunità di aggregazione della domanda che consentono alle aziende che innovano di cogliere nelle dinamiche evolutive già in fieri interessanti modalità di rilettura anche di modelli di business consolidati. Esemplare in questo senso è l esperienza di GetFIT, uno degli attori dell emergente settore del wellness, che propone a chi accede ai suoi club, oltre alle attività tipicamente correlate alla dimensione del benessere, anche un occasione di aggregazione e socializzazione. La definizione delle modalità con cui tradurre in concreto tale approccio non è stata però frutto del caso: un gruppo di specialisti è stato chiamato a progettare servizi e attività con queste finalità, dai bar ai ristoranti, dalle modalità di creazione delle zone lounge alla pianificazione di incontri di cultura alimentare, prodotti in grado di soddisfare le nuove esigenze della clientela. 12

14 Anche la costruzione di identità collettive costituisce un ambito di particolare interesse per le imprese che più si stanno confrontando con nuove opportunità di lettura della dimensione aggregativa come fattore di sviluppo dell innovazione. In questa dimensione trovano ragione anche le esperienze che focalizzano i propri sforzi nella identificazione di sistemi di valore condivisi; la dimensione valoriale costituisce infatti un collante di particolare efficacia nella costruzione o nella aggregazione di comunità nuove o che esistono già ma solo in pectore. È questo il caso di Natura Sì, prima catena di supermercati del biologico in Italia, dove la scommessa dei fondatori è stata quella di cavalcare l onda di un più vasto movimento di democratizzazione dei consumi di qualità, uscendo dalla nicchia dei consumatori storici di prodotti bio, per aprirsi al più vasto pubblico, che condivide dei valori di fondo, ma non si rispecchia nello stereotipo del militante biologico. L alternativa di approccio, che si ricollega ad una modalità più tipicamente neo-industriale di rilettura dell asse della socializzazione in una prospettiva innovativa, concentra la propria attenzione sulla centralità dell individuo interpretata sotto due profili fondamentali: come espressione di una complessità di sistemi di esigenze che implicano la necessità di una proposta di offerta estremamente personalizzata, in una logica di global service in grado di progettare il servizio nella sua complessità nel momento in cui si approfondisce l interazione tra azienda e cliente, o, su un fronte completamente differente, il passaggio dal concetto di individuo al concetto di persona che muta la dimensione della relazione verso traiettorie più ampie e dal contenuto più specificatamente valoriale, in una sorta di approccio embrionale ad una comunità emergente che nasce in potenza a partire da un unico soggetto. Le aziende che abbiamo avuto modo di conoscere si sono mosse in entrambe le direzioni con spunti e gradienti di innovatività di sicuro interesse. Nel primo caso possiamo rileggere le esperienze di NRG, attiva nella gestione dei flussi documentali delle aziende, o di CGT, dealer di Caterpillar per le macchine di movimento terra, in comparti che vedono la necessità di focalizzare al meglio le specifiche esigenze della clientela e che su questa dimensione hanno indotto un processo di innovazione dei modelli di business a partire dalle istanze della domanda; si giunge ad esaltare, in tal modo, la dimensione della progettualità individualizzata, che, peraltro, lungi dall operare esclusivamente sulla dimensione del valore viene organizzata al fine di una sua replicazione su una scala che consente il recupero dei costi connessi alla personalizzazione. La seconda prospettiva, focalizzata sulla centralità della dimensione di unicità del rapporto tra impresa e individuo inteso come persona e quindi con una componente in termini di impatto 13

15 sociale maggiormente riconosciuta, costituisce un ulteriore ambito di innovazione da parte delle imprese considerate. In questo senso, appare evidente come la dimensione valoriale acquisisca un ruolo più significativo nella gestione della interazione tra domanda e offerta. Vi sono alcuni casi come Drive Out o Sfogliaviaggi, entrambi tour operator di nicchia, in cui il percorso dalla dimensione del singolo alla aggregazione di una comunità di persone si rileva come già in evoluzione. Nel primo caso, se è vero che si parla di personal travel planner questo non implica necessariamente che l azienda non si stia muovendo all interno di un processo evolutivo trasversale a livello sociale che vede la condivisione della rilevanza della dimensione della sostenibilità del prodotto/progetto turistico tra i diversi attori coinvolti, non ultimi i consumatori. Così come, con riferimento alla seconda realtà, il riconoscimento di un concetto lato di accessibilità non lavora tanto sul singolo riconosciuto nella sua valenza di persona quanto, a partire da questo, sulla diffusione a livello sociale di un fenomeno che sta emergendo in tutta la sua pregnanza. Il secondo asse di riferimento del modello è rappresentato dalla creazione di significati che si traduce nello sviluppo dell espressività della prestazione in funzione delle peculiarità della domanda; lungo questa direttrice le imprese si sono mosse nella direzione della creazione di modelli estetici e di nuovi linguaggi, al fine di creare nuovi spazi di espressione e condivisione a livello individuale e sociale; il significato condiviso può essere identificato in una prestazione strumentale di eccellenza, oggettivamente misurabile (in termini di costo o di funzioni svolte), oppure in una prestazione che consiste, con una prospettiva più ambiziosa, nella creazione di senso, meno strumentale e più simbolica (Pine II, Gilmore 1999). Esempio di abilità nella progettazione e gestione di un sistema denotato da prestazioni eccellenti è bofrost*, soggetto di rilievo nella distribuzione di alimenti surgelati, che fonda sulla puntualità del servizio e sul sistema logistico avanzato le sue prestazioni vincenti, raggiunte attraverso una attenta progettazione organizzativa che coinvolge l ottimizzazione del processo di servizio e la ricerca e sviluppo interno e che prevede ormai il completo affidamento all esterno delle funzioni di produzione degli alimenti. Zara, azienda leader della distribuzione di abbigliamento e prodotti moda, costituisce un altro interessante esempio di utilizzo delle prestazioni di un sistema organizzativo al fine di costruire una chiave di lettura della variabile espressività del nostro modello; gli ingredienti funzionali dell offerta sono l ampiezza dell assortimento e la velocità di sviluppo dei nuovi prodotti, concretizzati attraverso una serie di competenze e risorse distintive in diverse aree strategiche, quali 14

16 la gestione della supply chain, la riconoscibilità del brand, lo studio del format commerciale e una corretta politica dei prezzi. Il lavoro sul sense making, sull altro fronte, vede come rilevante il caso di Terme di Saturnia, il cui progetto strategico possiede un interessante contenuto di originalità, soprattutto se collocato nel panorama italiano delle Spa (Salus per aquam). In tale caso, il passaggio dalla Day SPA (il servizio termale non residenziale) al Luxury Resort (in cui il wellness è completato in senso turisticoresidenziale) che l azienda ha effettuato negli ultimi anni rappresenta il disegno di evoluzione di un impresa dal terziario tradizionale (collegato al mondo della sanità) ad un nuovo concetto di terziario. Slow Food fa della creazione di senso il suo senso stesso: al di là dei giochi di parole, è nella natura del movimento e insito nella sua essenza di progetto culturale finalizzato a proporre una filosofia del piacere e un programma di educazione al gusto, esprimere una funzione di costruzione di sensi del consumo, in questo caso eno-gastronomico, che abbiano una rilevanza per i consumatori e i cittadini in generale; Slow Food sostiene e diffonde questo sentire formando e informando la cultura del gusto presso il consumatore, avallando un turismo attento e rispettoso dell ambiente, promovendo le piccole produzioni locali e sigillando così un alleanza tra cibo territorio e turismo che mai come in questi tempi ha avuto tanta diffusione. L attenzione nei confronti del cliente si esprime attraverso la dimensione della complessità 2 del servizio offerto, il terzo asse attorno al quale il nostro modello si definisce. In questo caso la struttura dell offerta può concretizzarsi nella proposta di una prestazione molto focalizzata, corrispondente alla specializzazione prescelta, che richiama per certi versi l eccellenza di nicchia, fino alla soluzione del global service che, invece, si fa carico di tutte le esigenze del cliente in un certo ambito. La differenza di approccio che si coglie e in funzione della quale abbiamo parlato di complessità del servizio è riconducibile alla necessità, per innovare, di non partire da una logica che tende a predefinire l offerta a priori, in modo statico, ma che è dinamica, pronta a cogliere le dimensioni di varietà, variabilità e indeterminazione di una domanda non prevedibile ex-ante, che fatica ad essere ricondotta a schemi e strutture di offerta rigidi; La specializzazione di nicchia e il lavoro sulla focalizzazione dell attenzione possono essere viste come una delle opzioni classiche nella gestione dei servizi e sono diffuse nelle aziende del terziario innovativo. Vogliamo offrire un servizio di mobilità con classe : queste parole del direttore marketing di Eurocar Limousine chiariscono in breve la focalizzazione dell azienda, che offre servizi a grandi 2 Il contributo di Waldrop (1992) può consentire una migliore comprensione delle dimensioni e delle determinanti che caratterizzano questo asse. La rilevanza di questa variabile è strettamente connessa alla capacità dell organizzazione di gestire il caos nella determinazione della struttura di uno specifico sistema di offerta. 15

17 aziende e corpi consolari, tra cui circa un migliaio di manager l anno, con una gestione molto attenta al rapporto con il cliente. Gestire la complessità in Eurocar significa un servizio specializzato che mostra peraltro ampi spazi di personalizzazione e di adattabilità a specifiche esigenze del cliente, seguendo una formula vincente e agevolmente ripresentabile in diversi contesti territoriali. In questa direzione Eurocar è promotore di un sistema di aziende con un offerta integrata di servizi, capaci di allargare il range di soluzioni connesse al viaggio. La capacità di eccellere in un servizio specialistico, nella formula di Eurocar, significa potersi avvalere dell apporto di piccole realtà disperse sul territorio nazionale altrettanto specializzate, nonché aziende capaci di offrire nuovi servizi di eccellenza, da affiancare al servizio core di autonoleggio. Un ulteriore esempio di gestione della dimensione complessità attraverso la specializzazione lo si può ritrovare in una piccolissima impresa, le cui soluzioni sono dotate, tuttavia, di un significativo potenziale di estensione. Il successo della gelateria Il Biondo si basa in primis sulle competenze tecniche del proprietario e sulla sua capacità di tradurre tali competenze in prodotti il più possibile unici e differenziati dalla concorrenza; inoltre di posizionare tali prodotti sul mercato con uno stile comunicativo tale da far percepire la differenza del prodotto anche nello stile in cui l azienda si rivolge alla clientela: uno stile fresco e innovativo, molto attento alla integrazione delle dimensioni comunicative del prodotto, del packaging e del punto vendita. Altri casi considerati nell ambito della ricerca si distinguono per un crescente orientamento ad accogliere gradi di complessità elevati, relativi a una domanda non pienamente prestabilita. Si tratta di una tendenza a fornire un full service che si può rintracciare, ad esempio, nella realtà di Spm Engineering, in cui l ampliamento progressivo dello spettro di azione, dalla progettazione di particolari, alla responsabilità di una fase, alla gestione e co-gestione di un sistema di soggetti, ha portato alla conformazione di un servizio completo chiavi in mano. Esempio simile al precedente, non solo per l appartenenza al medesimo comparto settoriale ma anche per rilevanza e per logica, è quello di Onami Design: dapprima orientata alla prestazione di servizi di consulenza sui temi del design, l azienda si trasforma nel tempo in una società di consulenza per l innovazione di progetto a tutto tondo, nel cui portafoglio di prodotti e servizi il design è inteso come uno dei tasselli integrati dei progetti strategici di innovazione dei sistemi di offerta aziendali. Crea International, altra azienda dei Kibs (servizi ad alta intensità di conoscenza), si connota per direzioni di sviluppo integrate simili ai punti precedenti: la metodologia messa a punto da questa società, che progetta luoghi di consumo innovativi, colloca la realizzazione del progetto del punto vendita o dello spazio espositivo all interno di un processo ampio che massimizzi gli aspetti rilevanti della capacità di attrazione del consumatore finale, la coerenza di 16

18 marca, la replicabilità su larga scala e l elevata rotazione dei prodotti sul punto vendita. Si tratta di un passaggio strategico non da poco per un azienda del terziario intelligente come Crea International, poiché da progetti di architettura o interior design, basati su un approccio prettamente estetico, si passa allo studio di un vero e proprio modello di business, il Physical Brand Delivery, progettato in ascolto del cliente. Esempio interessante di percorso verso la strutturazione di un full service è anche quello di Farmintesa, realtà consortile in cui si realizza una gestione integrata di servizi a favore delle farmacie associate in un ottica di progressivo allargamento delle sfere di azione su uno spettro che coinvolge l impresa nella sua interezza. Infatti, da entità focalizzata sulla gestione centralizzata degli acquisti e approvvigionamenti delle farmacie, nel corso del tempo Farmintesa si è resa soggetto attivo anche in altri ambiti. Fra di essi vi sono quello commerciale e di marketing, in cui opera con la fornitura agli associati di informazioni di mercato e sui prodotti gestiti, nonché nell organizzazione di incontri informativi sul territorio; la logistica, nel cui ambito realizza un supporto alle aziende associate per le fasi di assistenza nell introduzione dei nuovi farmaci e offrendo una funzione di immagazzinamento supplementare; le attività amministrative e finanziarie, ottimizzando forme, strumenti e tempi di pagamento al fine di rendere più efficaci ed efficienti i flussi finanziari degli associati. Lo sviluppo delle relazioni tra i soggetti della filiera, che presuppone l attivazione di forme di networking 3, tese a mettere in rete i nodi che presidiano il valore lungo la filiera allo scopo di consentire la propagazione e la condivisione di conoscenza, costituisce l ultimo, ma non per importanza, asse del modello. L attivazione di questa dimensione, infatti, rende possibile il perseguimento di elevati livelli di moltiplicazione e la gestione del coefficiente di appropriazione della conoscenza ai diversi livelli della filiera, per la sostenibilità nel tempo del vantaggio competitivo connesso all innovazione. Le soluzioni possono essere le più diverse e possono essere declinate non solo all esterno dell impresa, ma anche secondo linee interne di sviluppo, in cui il controllo è sicuramente superiore ma le logiche di condivisione e la flessibilità propria del network (inteso in senso lato) permangono; Il progetto di GeNova 2004 Capitale della Cultura costituisce un esempio di scelta consapevole nella direzione del networking sviluppato secondo linee esterne, riconducibile alla volontà espressa e resa operativa di basare il processo di cambiamento sulla costituzione e controllo di una rete formale e informale degli operatori, nuovi o già presenti sul territorio, impegnati nella valorizzazione a 360 del territorio. 3 Interessanti approfondimenti con riferimento a questa dimensione nella prospettiva da noi adottata possono essere ritrovati (tra gli altri) in Castells (1996); Hakansson, Snehota (1989); Vaccà (1986). 17

19 Tale approccio ha determinato l attivazione di un complesso di strutture reticolari che hanno consentito sia la costituzione di una comunità epistemica intorno a un progetto concettuale in grado di ridefinire il profilo di una città, sia la realizzazione di un vero e proprio network tra realtà e operatori in precedenza scarsamente interconnessi nello sviluppo di attività sul territorio. Aquafan, a sua volta, si è fatta per prima portatrice della necessità di organizzare la filiera turistica locale secondo un approccio che trasforma l estemporaneità dell evento in un luogo che tutto l anno si identifica in un determinato aspetto, costruendo un valore che leghi in maniera indissolubile il cliente al territorio. L azienda è diventata in questa direzione una motrice dello sviluppo per la Riviera Romagnola: il suo management, promotore del Consorzio Riviera dei Parchi, ha saputo implementare una serie di strategie che hanno visto la concertazione delle singole attività turistiche per creare pacchetti flessibili per alcuni target specifici. La struttura a network costituisce, altrettanto, il cuore pulsante di Maggiore. Grazie alle alleanze strategiche e alla ricerca di nuove formule di noleggio, Maggiore è divenuto un fornitore di mobilità integrata a 360 : l attenzione verso il cliente, l ampiezza della gamma di prodotti e la qualità del servizio sono le leve strategiche grazie alle quali il Gruppo ha saputo affermarsi come uno dei leader di settore, rivedendo le regole del gioco competitivo e sfruttando in modo virtuoso la forte connotazione locale, che nell ottica tradizionale rappresentava invece il principale punto di debolezza della struttura. Nel network ricadono anche tutte quelle attività di implementazione della rete di relazioni con le grandi società di assistenza stradale, che hanno un peso fondamentale nella terza area di attività dell azienda (in ordine di fatturato generato), ovvero nel segmento del replacement, che offre alla clientela la possibilità di avere un auto sostitutiva in caso di guasto o indisponibilità momentanea del mezzo. Sul fronte opposto, la scelta della crescita attraverso linee interne di sviluppo in una prospettiva di rete è ravvisabile nella volontà di presidio diretto dei sistemi di gestione del vantaggio competitivo attraverso il controllo delle risorse di conoscenza. In questo senso l esperienza di CGT evidenzia come la capacità di gestire un processo di turnaround in presenza di un momento di discontinuità forte determinato sostanzialmente dalle condizioni esogene del mercato abbia rappresentato la chiave del successo attuale dell azienda. Attraverso la ridefinizione dell idea di business, infatti, il management di CGT è stato in grado di riappropriarsi di un ruolo attivo all interno della filiera in grado di rendere l impresa meno vulnerabile rispetto agli andamenti del mercato sia dal punto di vista dell offerta che della domanda. La accresciuta centralità della dimensione del servizio autonomamente sviluppato, in grado di elevare il valore aggiunto proposto alla clientela, ha peraltro implicato un percorso articolato sia dal punto di vista temporale che degli interventi a sostegno della crescita. 18

20 Sono stati necessari, infatti, più di dieci anni e significativi investimenti sulle risorse professionali e non (si pensi al parco noleggio costituito da più di 1000 macchine) interne all azienda, sia esistenti che sviluppate ad hoc, per giungere al risultato che l azienda si prefiggeva, ovvero farsi scegliere non tanto per le macchine proposte (Caterpillar) quanto per i servizi offerti, finalizzati a ridurre se non ad eliminare le ore di fermo macchina. Infine, appare interessante citare l esperienza di Savino Del Bene, realtà di Spedizioni Internazionali che, negli Stati Uniti, opera anche come Customs House Broker. Fondata a Firenze all inizio del secolo scorso Savino del Bene è cresciuta progressivamente fino a diventare uno dei principali spedizionieri italiani ed il primo per i traffici dall Italia agli USA. In un settore come quello della logistica e del supply chain management, il presidio delle differenti dimensioni del business può rappresentare una fonte significativa di vantaggio competitivo ed è in questa direzione che l azienda si è mossa, crescendo nel tempo attraverso l apertura di filiali o la presenza di società controllate nei cinque continenti. Attualmente, infatti, Savino Del Bene impiega più di dipendenti e dispone di una rete di 64 uffici propri diffusi in tutto il mondo. La diversificazione delle aree di attività che ha caratterizzato l evoluzione del business dell azienda nel corso del tempo l ha indotta peraltro ad affiancare al presidio interno la scelta dell outsourcing a garanzia dell elevato livello qualitativo del servizio offerto. Ognuna delle variabili, quindi, come abbiamo avuto modo di approfondire, presenta una doppia valenza. Da un lato, quella relativa alla exploration (sperimentazione del nuovo): essa corrisponde a v*, porta le realtà aziendali a sperimentare gli spazi del neo-servizio e suggerisce l uso della complessità come risorsa e opportunità per soddisfare le esigenze varie e variabili dei clienti, punta all ideazione di significati condivisi attraverso il lavoro sul senso, prevede la creazione di reti del valore allargate e coinvolgenti realtà esterne e, infine, lavora sulla creazione di identità nuove attraverso un azione di tipo sociale nelle comunità dei clienti e degli stakeholder. Dall altro, una lettura che potenzia l exploitation (messa a reddito di idee e intuizioni nuove): mira a aumentare i volumi (n) in senso neo-industriale e corrisponde ad una lettura focalizzata del proprio rapporto con la complessità, all uso di un espressività nei termini di prestazione funzionale eccellente, alla costruzione di reti organizzative interne e alla creazione di un senso identitario che corrisponde prevalentemente alla sfera individuale. Questa spiegazione, utile per chiarire la differenza tra i due approcci strategici di fondo, va tuttavia declinata ulteriormente, al fine di evitare che si pensi ai versanti dell exploration e dell exploitation come mondi privi di contatti, del tutto separati. In effetti, come l esperienza delle imprese analizzate 19