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1 Risk management L importanza del Risk Management nell area acquisti Il rischio fa parte del business una significativa e permanente realtà che quasi ogni società deve affrontare. Senza rischio, l attività imprenditoriale così come la conosciamo non potrebbe neanche esistere. Per competere, crescere e ottenere benefici, bisogna cogliere le opportunità; questo è quello che le imprese fanno. Sebbene il rischio di impresa esista da quando esiste il commercio, la situazione nel XXI secolo è chiaramente differente. Secondo uno studio del 2009 effettuato da Accenture, sette società su dieci riconoscono che il rischio di impresa sia aumentato a causa dello stress finanziario. Circa la metà dei soggetti che hanno preso parte al sondaggio crede che le nuove norme abbiano aggravato il rischio. Le cause principali di questi moderni problemi economici possono essere trovati nell oscillazione dei prezzi dei beni e negli inadeguati livelli di liquidità. La realtà è che il Risk Management è un argomento particolare. Molte società in diversi settori assegnano risorse all area del Risk Management. E molte altre ancora stanno lavorando duramente per identificare questioni e soluzioni utili per tale rischio pericoli associati a specifici elementi del business come design&development, supply&demand e finance&accounting. L obiettivo di questo studio di Accenture è analizzare l approccio al rischio in una specifica area funzionale: il Procurement sta infatti diventando una delle aree più critiche per il Risk Management delle Aziende. Negli ultimi anni, i Buyer hanno vissuto in quasi tutti i settori una crescita del numero degli incidenti legati ad eventi di rischio, molto spesso legati al contesto globale, tecnologico ed economico prima descritto. Tuttavia Accenture ha osservato che poche società traducono questa Accenture presenta una nuova indagine, questa volta sull importanza del Risk Management nell attività imprenditoriale. La ricerca e le analisi effettuate sono state sviluppate in collaborazione con il Massachussets Institute of Technology (MIT) attenzione in formali capacità nel Procurement Risk Management. Molte Aziende hanno strutture di Risk Management esclusivamente all interno della Funzione Finance, convinti che il solo utilizzo di strumenti finanziari sia sufficiente a mitigare i rischi di tutte le Funzioni aziendali. Ci sono poi molte società che continuano a mitigare i rischi solo all occorrenza. Infatti Accenture, dal suo punto di vista, crede sia molto di G. Giacchetti, G. Torresani Giovanni Giacchetti, manager Accenture Giorgio Torresani, senior executive Accenture importante sviluppare capacità strutturate per quanto riguarda il Risk Management nel Procurement. Nell attuale scenario di mercato di fornitura, turbolento e volatile, i Buyers si trovano costantemente a effettuare decisioni sempre più complesse. E il miglior modo per affrontare il problema è quello di sviluppare formali e strutturate capacità di Risk Management specifiche per il procurement. L o g i s t i c a M a n a g e m e n t > s e t t e m b r e < 1 0 9

2 Un aspetto positivo della flessione? È possibile che l attuale flessione economica abbia fornito delle buone notizie? Nel caso del Procurement Risk Management potrebbe essere accaduto. Relativamente ai risultati del sondaggio, la recessione globale ha fatto in modo che le società stiano più attente alla necessità di procedure avanzate nel Procurement Risk Management. Il grafico in basso ne offre una illustrazione. È importante riflettere su due risultati in particolare: il 55% delle società che hanno risposto al sondaggio hanno dato più importanza al Procurement Risk Management nel 2009 che in passato; l 85% crede che la volatilità rimarrà alta nel breve periodo, lasciando così intendere che impegni formali e persistenti nel Risk Management possono essere attuati per contrastare il trend. Un impegno formale per capire Figura 1 il rischio nel procurement Per validare il punto di vista di Accenture e cioè che il Risk Management nel procurement richiede impegni al di là di quello che stanno facendo molte società e per identificare le procedure, le metriche e le soluzioni preminenti Accenture ha collaborato con il prof. David Simchi-Levi del Massachussets Institute of Technology (MIT) di Boston riguardo degli studi sul Procurement Risk Management. Si è cercato di rispondere a tre domande fondamentali: a quali procurement risks le società sono maggiormente e più a lungo esposte? Per esempio, i principali rischi sono legati alla affidabilità del fornitore, alla qualità del prodotto, alle interruzioni della Supply Chain o a qualche altro? la capacità nel Risk Management è essenziale? In altre parole, può essere stabilito un collegamento tra la procurement performance di una società e la profondità e la sofisticazione delle soluzioni di Risk Management che essa ha adottato? cosa fanno di differente le società più performanti rispetto alle altre? Quali sono le competenze di Risk Management che veramente sono importanti? Quali sono le competenze che fanno la differenza aiutando le procurement organization ad avere performance più efficienti? Il gruppo di ricerca di Accenture e MIT ha ottenuto risultati da un indagine effettuata online indirizzata a chief procurement officers (CPOs) di 127 società industriali sparse in tutto il mondo. Più di tre quarti di queste società si trovano tra l Europa e il nord America, e la parte restante in Asia e Oceania. Come dimostrato dalla Figura 1, sono cinque i gruppi di società che sono stati rappresentati. 1. Capire il rischio nel procurement Come illustrato nella Figura 2, i risultati del sondaggio rivolto a CPOs indicano molta preoccupazione per il livello di dipendenza delle loro società verso fornitori critici. Questo non è sorprendente dato che i fornitori critici rappresentano circa la metà del totale dello spending in materiali diretti e fino al 16% del totale dei fornitori degli intervistati. Questo significa che, per una particolare categoria molte Organizzazioni non sono riuscite ad identificare più di un fornitore che offrisse un mix ottimale di prezzo, qualità e affidabilità. In questi casi quindi, i buyer dipendono fortemente da uno o pochi fornitori per un particolare elemento, ingrediente, prodotto, articolo o servizio. La riduzione della dipendenza dai fornitori critici può essere perseguita attraverso attività di Risk Management quali l individuazione di fornitori alternativi oppure minizzando il rischio solvibilità o affidabilità laddove non è possibile individuare delle alternative. Per quanto riguarda la volatilità dei prezzi, questa si dimostra essere preoccupante quasi quanto la dipendenza dal fornitore. I risultati dell indagine indicano che il 46% dello spending degli intervistati è esposta alla volatilità dei prezzi delle materie prime e che il 27% è esposta all oscillazione del cambio. A differenza della questione della dipendenza dal fornitore, la volatilità dei prezzi è spesso fuori dal controllo del fornitore. Sicuramente i fornitori hanno la possibilità di aumentare o diminuire i prezzi in base all andamento dei prezzi; 1 1 0

3 comunque sia, come elaborato nella Figura 3, il gruppo di ricerca ha stabilito che circa il 64% dell aumento del prezzo di mercato non può essere trasferito al consumatore finale; sono le società acquirenti o gli stessi fornitori che devono semplicemente assorbire la maggior parte dei nuovi costi. Questo è il motivo per cui sofisticati programmi e politiche di Risk Management sono così importanti: Oltre all aumento dei prezzi, cos altro possono fare le società quando il prezzo delle merci è fortemente instabile? Possono fare un miglior lavoro per anticipare (preparandosi così per) l aumento dei prezzi? L utilizzo di meccanismi di indicizzazione nei contratti può aiutare la mitigazione? Alcuni prodotti potrebbero essere riprogettati per limitare la dipendenza sulla potenziale oscillazione del prezzo della merce o di particolari componenti? Questi sono alcuni dei problemi di Risk Management associati alla volatilità. Anche la qualità del fornitore rappresenta un elemento significativo (il terzo più comune). Nel 2009 circa il 50% degli Figura 2 intervistati ha avuto problemi relativi alla qualità del fornitore. Le interruzioni della catena di fornitura (quarto tra i rischi più comuni) rappresentano per gli intervistati un problema minore rispetto ai precedenti. Ma può essere il più difficile da gestire dato che sia le capacità dei fornitori, sia quelle delle terze parti, dei partner e anche quelle delle organizzazioni interne, sono tutte da prendere in considerazione. Anche i fattori macroeconomici, politici, sociali ed ambientali contribuiscono a scaturire potenziali interruzioni. Le

4 Figura 3 Figura 4 soluzioni proposte dal Risk Management sulla minimizzazione dei disturbi sulla catena di fornitura devono essere tra le più varie. Pensare e agire in maniera cross-funzionale Gli intervistati generalmente sanno che i rischi relativi al procurement hanno effetti che vanno oltre la mera gestione. Ad ogni modo, tale consapevolezza non riflette pienamente le soluzioni cross-funzionali di Risk Management. L esperienza nel Risk Management tende a concentrarsi tipicamente nell area Finance (dove tradizionalmente troviamo la funzione Risk Management) oppure nell area Acquisti. Sfortunatamente, nessuna delle due fornisce una risposta completa. Un modo per ottenere un Risk Management efficace nell area del procurement è quello di garantire trasversalmente la sua presenza in tutte le organizzazioni, con le quali il procurement interagisce comunemente dalla progettazione del prodotto alla sua produzione, dalla gestione della catena della distribuzione alla gestione dei servizi e dei pezzi di ricambio. Questo non significa che ogni dipartimento debba sviluppare le proprie capacità, ma piuttosto che bisogna costruire ed applicare il Procurement Risk Management in modo più trasversale possibile tra le funzionalità dell impresa. E spesso per il procurement è consigliabile assumere, in questo cambiamento, un ruolo primario attraverso le varie funzioni. I problemi e i risultati relativi al Risk Management cambiano in base al settore di appartenenza. Mentre molte delle conclusioni prese in considerazione fin ora si applicano a compagnie in diversi settori, è pur vero che i rischi variano da settore a settore. 2. Il risk management come fattore chiave della procurement performance Quanto è importante per il raggiungimento di elevate performance nel Procurement la presenza di un sofisticato modello di Risk Management? Dalle informazioni presentate precedentemente, è chiaro che il procurement Risk è formato da diversi rischi (dipendenza dal fornitore, volatilità del prezzo, interruzione della catena di fornitura, etc.) e che sempre più spesso molte società sono esposte a queste realtà. Molto spesso, i problemi generati da tali rischi hanno un maggior impatto rispetto ai benefici ottenuti attraverso le negoziazioni. Stando così le cose, fin dove il Procurement Risk Management è considerato una capacità fondamentale? Il gruppo di ricercatori ha affrontato questo tema mappando gli investimenti effettuati dai CPOs nel procurement per ottenere competenze nel Risk Management contro specifici livelli di performance raggiunti nella sezione procurement delle loro organizzazioni. Secondo un precedente studio effettuato da Accenture, i più performanti nel campo del procurement ( procurement masters ) risparmiano circa dieci volte di quanto gli costa gestire le proprie procurement organization. In altre parole, se lo staff, il supporto e la sezione del procurement viene a costare alla società 100 dollari, un altra che abbia raggiunto lo status di master raggiungerà un risparmio annuo relativo al procurement di dollari. La Gaussiana, dal sondaggio summenzionato, ha identificato il 16% di masters, 67% di performanti di medio livello e 17% di low performers. Durante le ricerche il nostro team ha costruito una curva di Gauss sul Procurement Risk Management. Lo studio dimostra che alti livelli di procurement ROI sono maggiormente associati a pochi eventi di rischio. Questo si rivolge a tutte le categorie di performer, ma in particolar modo ai masters. Inoltre è da notare che società con tanti incidenti sono raramente dei 1 1 2

5 Figura 5 Figura 6 masters. società low performers di rado hanno un alto numero di incidenti, questo non perché sanno meglio gestire il rischio ma perché non sono aggressivi quando bisogna perseguire un risparmio relativo al procurement. Società che investono risorse in supplier Risk Management spesso affrontano meno incidenti. La chiave per interpretare questa conclusione è combinarla con l analisi svolta che mostra che meno eventi di rischio sono associati al raggiungimento di un alto procurement ROI. Inoltre, viene dimostrato che più le società investono attentamente risorse nel Risk Management, meno sono gli eventi di rischio che devono affrontare. Lo stesso risultato è stato raggiunto quando il gruppo di ricerca ha costruito un grafico dove vengono rappresentate le abilità attuate dal risk anticipation, dal risk monitoring e dal risk mitigation. Società che non hanno investito risorse in price risk monitoring per le materie prime sono limitate nella capacità di migliorare la loro procurement performance. Un analisi più dettagliata sul price Risk Management delle materie prime supporta ulteriormente la chiara conclusione che numerosi investimenti effettuati sul procurement risk facciano raggiungere elevati livelli procurement ROI. La distinzione è che il rischio di prezzo ha due origini: forze macroeconomiche e fluttuazioni che sono influenzate direttamente dal fornitore. 3. Il controllo del risk management: Cosa fanno di diverso nel risk management le società più performanti rispetto alle altre? Finora abbiamo verificato che società in diversi settori affrontano una miriade di rischi legati al procurement, e che una chiara connessione può essere fatta tra il livello di risorse investite nel Risk Management ed il livello di controllo sul procurement e il ROI che sono capaci di raggiungere. Due cose devono essere ancora determinate: Cosa fanno di diverso i procurement masters tale da permettergli di ottenere un ROI maggiore? Quali specifici investimenti fanno i procurement masters per supportare tali capacità? L esperienza di Accenture suggerisce che uno dei più importanti attributi dei procurement masters sia il loro utilizzo del Risk Management framework un completo, end-to-end approach per anticipare, monitorare e mitigare i rischi (Figura 4). Procurement Strategy Il gruppo di ricerca ha osservato che i procurement masters tendenzialmente affrontano i rischi di fornitura ed il rischio di volatilità del prezzo quando sviluppano le loro procurement strategy. Si è notato che i masters, rispetto ai low performers, integrano due-tre volte di più il Risk Management nelle loro strategie di acquisto, sviluppano modi alternativi per monitorare i rischi ed implementano procedure e strumenti per mitigare i rischi. Un altro esempio è che i masters, a differenza dei low performers, si concentrano sul dual sourcing ed iniziative di condivisione del rischio per anticipare i rischi relativi alla qualità del fornitore. In aggiunta, la maggior differenza tra masters e low performers si trovava nelle clausole del risk sharing e nei contratti back-to-back (accordo formale in cui l acquirente può condividere, o anche trasferire il costo di eventi imprevisti sui fornitori o sottofornitori). Secondo il nostro studio, i masters, rispetto ai low performers, sono 2.5 volte più abili nell utilizzare tali clausole e contratti. Sourcing & Category Management Integrare iniziative di Risk Management nel processo strategico di sourcing può aiutare le società a raggiungere il pieno controllo del procurement e ci sono molti strumenti e approcci per affrontare procurement risk in questa area. Queste 1 1 4

6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 includono analisi del mercato di fornitura, analisi del portafoglio di fornitura, utilizzo di processi di audit, utilizzo di scorecard fornitore. Tra queste proposte, una delle più interessanti può essere l analisi del mercato di fornitura, un attività che è praticata maggiormente dai masters (Figura 6). è importante anche ricordare l utilizzo delle scorecard fornitori da parte degli intervistati. Nella Figura 7 vengono identificate la tipologia di informazioni che gli intervistati raccolgono tramite le loro scorecard. Organizzazione I risultati della ricerca indicano che la maggior parte delle società non impiegano figure professionali dedicate full-time a ruoli di Procurement Risk Management. Tuttavia, bisogna fare delle distinzioni tra master, performance di medio livello e low performers quando si analizzano strutture organizzative globali, con coordinamento centrale. I procurement master, rispetto ai low performers, hanno maggiormente sviluppato una rete locale di Procurement Risk Management, con una guida e controllo centrale. Inoltre i masters tendono a pianificare e definire con anticipo i piani di mitigazione e soprattutto i ruoli / responsabilità delle varie funzioni in questi piani (48% contro il 27%). Tecnologia La gamma di strumenti di Risk Management disponibili per le procurement organization è davvero vasta troppo ampia per ogni organizzazione tale per cui diventa difficile scegliere quale fornisca il miglior risultato. In effetti la capacità di effettuare scelte appropriate, riguardo a quali strumenti e tecnologie meglio supportino le proprie esigenze di Risk Management, potrebbe essere ciò che distingue un buon performer dal resto degli intervistati. Forse, premiati per il loro approccio più prudente negli investimenti tecnologici, i master si sono mostrati più attenti nell utilizzo di informazioni acquistate e gestite esternamente (Figura 9). È da notare la grande importanza che gli intervistati danno alle informazioni acquisite esternamente per aiutare a valutare le situazioni finanziarie dei fornitori, effettuare le analisi di mercato, misurare le performance dei fornitori e per poter prendere decisioni in materia legale e fiscale

7 Il gruppo di ricerca ha osservato che i procurement masters tendenzialmente affrontano i rischi di fornitura ed il rischio di oscillazione del prezzo quando sviluppano le loro procurement strategy Conclusioni Quali sono le conclusioni che si possono trarre dal sondaggio? Riguardo all attuale situazione nel procurement risk, il gruppo di ricerca ha determinato che: Le procurement organization hanno sottostimato gli effetti del rischio sulle loro performance. Tuttavia, il crollo economico di questi anni li ha aiutati a capire quanto il procurement risk possa influire sulle loro performance. Molte società rimangono ancora non pienamente in grado di far fronte al procurement risk. La più comune e la più pericolosa area che riguarda il procurement risk è riferita all affidabilità del fornitore e alla volatilità dei prezzi. Questa esposizione varia significativamente da settore a settore. È sempre più importante che le società valutino i rischi dei propri fornitori (inclusi quelli finanziari e quelli logistici) e che costruiscano piani formali per la mitigazione dei rischi. Anticipare e reagire in maniera tempestiva ed efficace agli scenari di mercato assume una importanza sempre più rilevante, in alcuni casi superiore alla pura focalizzazione sul raggiungimento del minor prezzo. Tuttavia entrambi gli aspetti rimangono fondamentali. Eccellere in un area come quella del Risk Management contribuisce significativamente al raggiungimento del controllo del procurement la capacità di massimizzare i risparmi che una procurement organization genera in base ai propri costi. Per fare un esempio, una caratteristica fondamentale dei master è l utilizzo di un approccio cross-funzionale: il procurement collabora nel quotidiano con tutte le Funzioni Aziendali (dal Finance, al Commerciale alla Produzione). Tale approccio deve essere esteso anche al Procurement Risk Management. I master del Procurement Risk Management tendono a utilizzare specifici strumenti e servizi sviluppati proprio per determinati rischi. Forse il miglior esempio è l utilizzo di Analitiche Predittive. I master monitorano continuamente l andamento dei prezzi delle materie prime, utilizzano strumenti e modelli di previsione e attraverso specifiche soluzioni simulano scenari futuri di fornitura. Generalmente queste società sono meglio dotate rispetto alle altre nel prevedere gli effetti negativi che un particolare evento ha sulla struttura dei costi e la relativa redditività associata a specifici componenti, sistemi e/o prodotti.

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