Pianificazione o programmazione

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1 1 L azienda vive in una condizione di incertezza. Per ridurre gli effetti negativi che il verificarsi o il mancato verificarsi di certi eventi può provocare sulla gestione dell azienda, è necessario cercare di prevedere gli eventi futuri per adeguare ad essi il comportamento dell azienda. Pianificazione o programmazione Tale attività volta a ridurre il rischio connesso all incertezza dell ambiente futuro è la pianificazione strategica, che si svolge attraverso le fasi seguenti: 1) previsione dell ambiente futuro, cioè come si evolverà l ambiente sociale, politico, economico, demografico, culturale a cui l azienda deve riferirsi. La previsione è una fase in cui l azienda rimane passiva, in posizione di osservatrice. E possibile fare diverse ipotesi, cioè prefigurare diversi scenari; 2) fissazione degli obiettivi strategici aziendali, cioè i risultati a cui mira l azienda nel medio - lungo periodo; essi dànno un immagine particolare dell azienda, unica e definita, che non può essere modificata nel breve periodo; 3) formulazione di un piano strategico, con le azioni e le risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi. Il piano strategico è di medio lungo periodo, ed è dettagliato nei 4) programmi operativi, relativi alle diverse aree dell attività aziendale, dove vengono individuati gli obiettivi operativi (cioè intermedi, di breve periodo, che servono per raggiungere quello finale strategico), le risorse e le operazioni necessari per raggiungerli, e i tempi; La pianificazione e la programmazione sono le fasi in cui l azienda diventa soggetto attivo; 5) l esecuzione, cioè la realizzazione di quanto previsto nel piano e nei programmi; 6) il controllo, cioè la verifica dei risultati. Il controllo può essere: - preventivo, per verificare la compatibilità delle programmazioni operative e degli obiettivi tattici con quanto stabilito nella programmazione strategica e con le risorse disponibili; - concomitante, durante l esecuzione del programma, per verificare che la gestione aziendale sia in linea con la pianificazione; - consuntivo: al termine dell esecuzione del programma si verifica se i risultati ottenuti siano o no conformi a quelli programmati. Nel caso di difformità, bisogna capire il perché delle differenze, se sono imputabili a errori nella programmazione o nell esecuzione della gestione.

2 2 Il controllo di gestione è il processo mediante il quale l azienda acquisisce, combina e impiega in maniera efficiente le risorse aziendali per il raggiungimento delle finalità espresse dalla pianificazione strategica. Gli strumenti del controllo sono: a. la contabilità analitica; b. il controllo budgetario; c. il sistema di reporting Controllo di gestione Strumenti di controllo a. La contabilità analitica comprende una serie di strumenti di gestione destinati alla direzione dell azienda che così può determinare il costo del prodotto e/o delle singole fasi di lavorazione, e quindi misurare l efficienza dell azienda, determinare un prezzo di vendita remunerativo, scegliere, tra più alternative, quella più conveniente. La contabilità analitica usa la classificazione dei costi per destinazione.

3 3 b. Il controllo budgetario si basa su due strumenti: I costi standard; Il budget. I costi standard sono costi preventivi, cioè stimati prima del loro effettivo sostenimento, e nello stesso tempo costituiscono degli obiettivi di breve periodo, espressione numerica degli obiettivi posti nella programmazione operativa. I costi standard sono calcolati in base a condizioni prefissate che possono essere: Condizioni ideali; Condizioni normali; Condizioni attese. Lo standard ideale corrisponde a situazioni di perfetta efficienza: niente sprechi, perdite di tempo, guasti, malattie. E un costo impossibile da realizzare. Lo standard normale corrisponde a situazioni ordinarie, ottenute eliminando gli eventi straordinari, sia sfavorevoli che favorevoli. Il costo standard normale è un costo medio, quello che potrebbe verificarsi nelle condizioni normali dell azienda. Lo standard atteso corrisponde a situazioni dell azienda migliori di quelle normali, a livelli di efficienza buoni ma raggiungibili; sono insomma una via di mezzo tra i costi standard normali e quelli ideali. I costi standard attesi sono i più usati perché esprimono valori di costo che presuppongono un livello di efficienza migliore di quello normale, ma comunque raggiungibile; quindi sono valori verosimili e, in più, contengono lo stimolo al miglioramento. I costi standard vengono riferiti a un centro di costo (che può essere un ufficio, un reparto o una funzione, un attività) dove c è un responsabile incaricato di tenere sotto controllo i costi sostenuti in modo da rispettare le previsioni. Al termine dello svolgimento del processo produttivo, vengono rilevati i costi effettivamente sostenuti (Ce)e confrontati con i costi standard (Cs). In ogni caso, sia che Ce>Cs, sia che Cs>Ce, si devono cercare le cause degli scostamenti per cercare di correggerle. Per calcolare i costi standard dei prodotti si moltiplica la quantità standard di fattore produttivo (cioè la quantità stimata sufficiente e necessaria per realizzare un prodotto) per il prezzo unitario di quel fattore della produzione. Per calcolare i costi standard variabili, il documento indispensabile è la distinta base, redatto dagli uffici competenti, dove vengono elencate le quantità dei diversi fattori della produzione necessari per realizzare un prodotto. Dal costo standard unitario è facile passare al costo standard dell intera produzione, semplicemente moltiplicandolo per la quantità prodotta. Il controllo di gestione si realizza confrontando i valori dei costi effettivamente registrati con i costi standard. Positivo se Ce < Cs Ce Cs = Scostamento Negativo se Ce > Cs Se il costo effettivo della produzione è maggiore del costo standard, si ha uno scostamento negativo, perché ci sono stati più costi di quelli previsti; viceversa, se il costo effettivo è minore del costo standard, si ha uno scostamento positivo. La differenza tra costo effettivo e costo standard può dipendere dal prezzo di acquisto delle materie prime o degli altri beni e servizi, o dalla quantità che è stato necessario acquistare. Se il prezzo effettivo è maggiore del prezzo standard, si ha uno scostamento negativo di prezzo; se il prezzo effettivo è minore del Costi standard

4 4 prezzo standard, si ha uno scostamento positivo di prezzo. Se la quantità effettiva è maggiore della quantità standard, si ha uno scostamento negativo di quantità; se la quantità effettiva è minore della quantità standard, si ha uno scostamento positivo di quantità. Vanno ricercate le cause anche degli scostamenti positivi, perché questi possono avere riflessi negativi in altre aree della gestione. Ad es. prezzi più bassi perché la qualità è più scadente, e quindi ci saranno più sprechi, e questo comporterà una minore produttività ed efficienza (sarà evidenziato nello scostamento di quantità). Oppure una maggiore produttività ed efficienza può dipendere da una migliore qualità delle materie prime, che però costano molto di più del preventivato (scostamento di prezzo positivo, ma scostamento di quantità negativo). 1 Mentre è possibile cercare di correggere le cause che hanno determinato uno scostamento di qualità, perché sono interne all azienda, di solito non è possibile ridurre uno scostamento di prezzo (che è imposto dal mercato, e, quindi, non è modificabile). 2 Il budget è uno strumento di previsione, programmazione, coordinamento, controllo e valutazione di breve periodo, di tipo quantitativo, basato su diversi prospetti che vengono poi sintetizzati nel budget patrimoniale ed economico. Budget Il primo di questi budget è quello delle vendite. In base alla quantità che si presume di vendere si può determinare la quantità di prodotti da realizzare (budget della produzione) e quindi delle materie prime necessarie (budget dei consumi di materie prime) e delle materie prime da acquistare (budget degli approvvigionamenti), tenuto conto delle materie già in magazzino. Dalla quantità da produrre dipende anche il numero dei dipendenti da impiegare (budget del personale), le spese generali industriali (budget dei costi generali di produzione) e commerciali (budget dei costi commerciali); allo stesso modo si stima il numero dei beni strumentali di cui si ha bisogno (budget degli investimenti). Dai ricavi e dai costi (budget economico), tenendo conto della dilazione media dei crediti e dei debiti, si ottiene il budget finanziario 3. Il budget 1 S = C e-c s=q e*p e-q s*p s=(p e-p s)*q e+(q e-q s)*p s. Il primo addendo è lo scostamento di prezzo, il secondo lo scostamento di quantità. 2 Questo tipo di analisi è possibile per i costi variabili; ma gli scostamenti vengono rilevati anche sui costi fissi e sui ricavi (riferiti ai centri di ricavo). I costi fissi vengono determinati con riferimento al loro valore complessivo, e poi vengono imputati con il criterio di ripartizione ritenuto più adatto. 3 Entrate: vendite, accensione di prestiti, nuovi apporti dei soci o dell imprenditore Uscite: acquisti, restituzione di prestiti, liquidazione di quote sociali o prelevamenti extragestione dell imprenditore

5 5 finanziario e il budget degli investimenti confluiscono nel budget patrimoniale, una sorta di stato patrimoniale preventivo. Ad esempio, da analisi di mercato effettuate dall azienda si prevede che nel prossimo anno si potranno vendere n. 100 prodotti (budget delle vendite). In magazzino abbiamo già 10 prodotti e vogliamo che alla fine dell anno ne rimangano 20. La quantità da produrre si calcola come segue (budget della produzione): Quantità venduta 100 Esistenza iniziali - 10 Rimanenze finali + 20 Quantità da produrre 110 Per ogni prodotto abbiamo bisogno di Kg 2 di materia prima; in magazzino ne abbiamo già 20 chilogrammi e vogliamo che alla fine dell anno ne rimangano 10. Il budget degli acquisti di materia prima si calcola come segue: Fabbisogno di materia prima (2*110)=220 Esistenze iniziali -20 Rimanenze finali +10 Acquisti di materia prima 210 Se il prezzo di vendita è 10,00 per prodotto e il costo d acquisto della materia prima è di 1,00 al chilogrammo, allora i ricavi sono 1.000,00 e i costi 210,00 (budget economico). Nell ipotesi che gli incassi siano a pronti e i pagamenti dilazionati di un mese, allora avremo entrate per 1.000,00 e uscite pari a (210,00/12)*11=192,50, dove 12 sono i mesi dell anno e 11 i mesi in cui si effettuano pagamenti (budget finanziario). È evidente che una struttura di questo tipo presuppone il coinvolgimento di tutte le unità aziendali a tutti i livelli. Al termine dell attività produttiva c è il controllo budgetario, cioè il confronto fra dati preventivi e consuntivi, l analisi degli scostamenti per l individuazione delle cause e la definizione delle responsabilità, l attuazione di azioni correttive per rimuovere le cause degli scostamenti, la verifica continua.

6 6 Esistono diversi tipi di budget. Fra questi ricordiamo il budget a base zero, usato soprattutto per i costi fissi e le spese generali, in cui il livello dei costi viene determinato ogni volta da zero, cioè senza tenere conto degli stanziamenti precedenti e di quanto è avvenuto in passato; il budget fisso, calcolato per un unico livello di produzione; il budget flessibile, calcolato per diverse ipotesi di produzione. Questo è più affidabile e adattabile alle situazioni reali; il budget scorrevole: il budget viene aggiornato a intervalli di tempo regolari, in modo da lasciare inalterato il periodo complessivamente preso in considerazione. Con questo tipo di budget viene esaltato il ruolo e l importanza del controllo concomitante. Inoltre i budget possono essere generali, quando si riferiscono all azienda nel complesso (ad es., il budget generale d esercizio), parziali/funzionali e settoriali o operativi (quando si riferiscono a una funzione o a una parte dell azienda e prendono in considerazione i flussi finanziari, gli investimenti, i componenti del reddito d esercizio, per un periodo di tempo più o meno lungo e per sezioni sempre più dettagliate dell azienda: ad es., budget parziale per stabilimento, per succursale, per ufficio, per reparto, per squadra, ecc.); settimanali, mensili, trimestrali, annuali. Il Piano di budget è l insieme coordinato delle diverse tipologie di budget. I vantaggi del budget sono: la riduzione dell incertezza, la coordinazione tra i vari reparti e settori dell azienda, la partecipazione dei dipendenti, a tutti i livelli, alla realizzazione degli obiettivi dell azienda, maggiore responsabilizzazione. Gli svantaggi sono riconducibili ai costi (in termini di tempo e di risorse da destinare al controllo budgetario), a una certa burocratizzazione della struttura aziendale (aumentano i moduli relativi alla raccolta di informazioni e al controllo), alla possibilità che gli obiettivi siano falsati da una eccessiva

7 7 prudenza dei responsabili dei centri di costo (che potrebbero sovrastimare i costi previsti e sottostimare i ricavi per raggiungere più facilmente i risultati previsti). Il sistema di reporting è un insieme di rendiconti predisposti dai responsabili dei diversi centri di responsabilità o di costo. Con tali rendiconti, che possono assumere forme diverse, predisposti a scadenze prefissate, è possibile conoscere i risultati ottenuti, gli scostamenti verificati e quindi individuarne le cause per mettere in atto interventi correttivi. L organo preposto alla coordinazione dei budget, al controllo e all interpretazione dei risultati si chiama controller. Reporting

8 8 Confronto tra bilancio e budget