Internazionalizzazione: - teorie e modalità - orientamento ai mercati esteri

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1 Corso di Economia e tecnica degli scambi Lezione 4 Internazionalizzazione: - teorie e modalità - orientamento ai mercati esteri 1

2 Cenni introduttivi L zzazione costituisce un fenomeno complesso ed eterogeneo nel grado e nelle modalità con il quale si esplica. L ambiente internazionale è diventato globale, come un unico grande mercato, in grado di offrire alle imprese significative opportunità di crescita e di sviluppo, ma anche notevoli rischi, che possono compromettere la stessa sopravvivenza dell impresa. Oggi, ancor più che nel passato, le imprese sono quindi costrette a gestire un trade-off tra l esigenza di cambiare in relazione alle mutazioni dell ambiente e la gestione dei costi di tale cambiamento, anche in considerazione della naturale talora controproducente attitudine alla «conservazione» del proprio status quo. 2

3 Dall impresa multinazionale all impresa «transnazionale» Diventare impresa multinazionale segna una svolta radicale nel ciclo di vita dell impresa: quest ultima insedia propri stabilimenti e uffici all estero. Emerge uno sviluppo quali-quantitativo nuovo del modo di fare affari dell impresa, un tempo solo esportatrice. Il gruppo multinazionale, che controlla proprie sussidiarie all estero o coopera con imprese locali, corrisponde ad una importante evoluzione dell impresa che si zza. L impresa transnazionale nell era della globalizzazione è il caso del nostro tempo. Il suo soggetto economico può essere insediato ovunque, i suoi investimenti possono essere fatti ovunque. Il suo management è a-nazionale. Con il termine transnazionalizzazione si contraddistingue l impresa che va alla ricerca di assetti produttivi efficaci ed efficienti non solo e non tanto attraverso la replicazione su scala internazionale dei modelli fordisti di produzione e organizzazione ( ), ma anche e soprattutto attraverso la modifica e l adattamento selettivo di tali modelli alle specifiche e differenziate domande dei contesti socio-culturali nazionali (S. Vaccà A. Zanfei, 1987). L impresa transnazionale che opera e s insedia a livello globale si distingue dalle multinazionali classiche per le modalità d interazione con i contesti socio-culturali (non approccio «colonialista» ma interazione cooperativa) 3

4 Gli studi sull zzazione Il processo di zzazione è stato studiato inizialmente sulla base dell analisi delle strategie delle imprese multinazionali mediante forme di investimenti diretti, flussi di import/export e trasferimento di know-how. Più trascurato fino agli anni 70 è stato lo studio del processo di zzazione delle PMI o, comunque, di tutte le imprese che non avevano raggiunto la dimensione di multinazionale. La piccola impresa viene invece riscoperta come elemento importante del sistema industriale locale e fenomeno di grande interesse nei processi di zzazione. 4

5 Il modello dell zzazione per stadi Quali sono le modalità mediante le quali si realizza il processo di zzazione? Secondo la teoria proposta da Johanson e Vahlne (1990), la presenza dell impresa nell ambiente internazionale evolve seguendo un processo lineare di sviluppo caratterizzato dai seguenti aspetti: è sequenziale nel tempo è graduale (crescente livello di coinvolgimento/impegno, es. da export indiretto a export diretto) è unidirezionale (lo sviluppo internazionale culmina con l insediamento produttivo nel paese estero) Attraverso un processo di learning by doing, l impresa passa da attività poco rischiose e con poco grado di controllo ad attività sempre più impegnative e coinvolgenti 5

6 Le fasi dell zzazione per stadi Il gradualismo del processo di zzazione prevede: 1) una prima fase caratterizzata da una certa passività dell impresa, che si esplica attraverso una fase indagativa del mercato estero. (Spesso, il mercato estero viene utilizzato per smaltire un surplus di produzione) 2) maggiore interessamento al mercato estero, rafforzamento dell attività di export e partecipazione ad iniziative (fiere, congressi, relazioni con fornitori e distributori, ecc.) 3) maggiore penetrazione dei mercati esteri mediante filiali commerciali e realizzazione di accordi e joint venture con altre imprese 4) investimenti diretti nei paesi esteri Il gradualismo si manifesta non solo nella modalità mediante cui l impresa si orienta al mercato estero, ma anche in termini di distanza geografica dal paese di origine: dai paesi più facili e più vicini, a quelli più difficili e più lontani. 6

7 La sequenzialità nelle modalità di ingresso nei mercati esteri alto FILIALI COMMERCIALI INVESTIMENTI DIRETTI basso LICENSING, FRANCHISING ESPORTAZIONE INDIRETTA basso ESPORTAZIONE DIRETTA JOINT VENTURE Rischio economico, grado di conoscenza richiesta, risorse necessarie alto 7

8 Le debolezze del modello Sebbene sia riscontrabile l esistenza di uno sviluppo sequenziale delle modalità di ingresso dei mercati, è possibile evidenziare alcune debolezze in questo approccio: Lo sviluppo internazionale non si realizza come un processo di graduale coinvolgimento e il processo non è sempre sequenziale, visto che alcuni stadi possono essere saltati Il modello non contempla la possibilità che l impresa possa cambiare direzione, anche tornando a forme di zzazione meno evolute e meno coinvolgenti Non viene considerata la possibilità di ricorrere simultaneamente ad una combinazione di modalità differenziate di presenza sui mercati esteri Il passaggio da una fase ad un altra può essere ostacolato dagli switching costs (cessare la modalità precedente e attivare la nuova) La durata e la direzione dello sviluppo internazionale sono influenzati dal contesto geografico di provenienza dell impresa Certe imprese nascono già globali ( international new ventures e born global ) 8

9 Internazionalizzazione dell impresa e zzazione dell ambiente Sempre meno le imprese possono perseguire un processo evolutivo graduale nell zzazione, perché l ambiente accelera le fasi di tale processo e stimola alla ricerca di nuove modalità di zzazione. Il processo di zzazione non sempre scaturisce da una decisione autonoma dell impresa, ma può generarsi all interno del mercato domestico, cogliendo le opportunità offerte dalle relazioni con imprese già zzate. L ambiente si zza ancor prima delle imprese che vi fanno parte l zzazione dell ambiente trascina l zzazione delle imprese 9

10 L orientamento delle imprese all zzazione

11 Il comportamento delle imprese verso l zzazione PASSIVE imprese che vengono sollecitate da operatori/imprese/organizzazioni esterni; non vi è alcun disegno strategico che contempli l zzazione; caratterizzate da un attività di export saltuaria o continuativa, ma comunque passiva; tipico il caso delle imprese che lavorano su commessa (terziste, subfornitrici) REATTIVE l zzazione è un obiettivo strategico pianificato, ma dipende comunque dalle spinte dell ambiente esterno; le imprese reagiscono agli eventi e ai cambiamenti ambientali che costringono a definire politiche ; sono definite follower ATTIVE/PROATTIVE imprese che sanno monitorare il loro ambiente e in grado di modificarne le dinamiche competitive; sono definite first mover 11

12 Le motivazioni reattive e carenza di comportamento strategico Pur dimostrando sensibilità nel cogliere i cambiamenti (minacce e opportunità) dell ambiente, le imprese reattive sono incapaci di controllare le contingenze ambientali in quanto: hanno scarsa conoscenza delle potenzialità e dei vincoli interni ed esterni all impresa hanno scarse risorse e presentano una struttura organizzativa rigida e inadeguata Si parla in tal senso di EFFICIENZA ADATTIVA, caratterizzata da un processo di apprendimento routinario passivo di breve periodo (ripetitività azioni, mancanza di un disegno strategico, azioni strettamente operative imposte dal tasso di sviluppo dell ambiente) imprese definite TURBOLENCE TAKER («subiscono» l ambiente in cui operano) 12

13 Le motivazioni attive e presenza di comportamento strategico Le imprese con un comportamento attivo conoscono i propri punti di forza e di debolezza e sono in grado di valutare le minacce e le opportunità offerte dall ambiente. L impresa compie la sua scelta, per svilupparsi o sopravvivere: saper costruire e sfruttare le fonti del proprio vantaggio competitivo, influenzando le dinamiche concorrenziali. Si parla in tal senso di EFFICIENZA DINAMICA, caratterizzata da un processo di apprendimento che si modifica nel tempo e che dà luogo ad azioni strategiche in grado di modificare l ambiente (rapido apprendimento, aderire al cambiamento e attivarlo, adeguare la struttura organizzativa, vedere prima dei competitors) imprese definite TURBOLENCE MAKER («creano e modificano le dinamiche competitive dell ambiente) 13

14 L orientamento dell impresa all zzazione La letteratura mette in luce diverse sfaccettature dell impresa attiva nei mercati esteri. Perlmutter (1969) ha individuato tipologie differenti di imprese operati a livello internazionale, in relazione alle strategie adottate, alla distribuzione del potere tra centro e periferia, ai sistemi operativi, alle politiche di gestione del personale e alle caratteristiche organizzative Imprese etnocentriche Imprese policentriche Imprese regiocentriche Imprese geocentriche 14

15 L impresa etnocentrica Tipica delle imprese alla prima fase del processo di zzazione La cultura del paese di origine e l esperienza maturata dominano le scelte aziendali (home-country oriented) Sperimentazione della formula imprenditoriale locale nei mercati Il mercato internazionale è marginale rispetto a quello nazionale Scarsa attenzione ai gusti dei consumatori esteri (marketing indifferenziato) Presenza di un divisione per le esportazioni Il processo decisionale è sempre centralizzato e di tipo topdown 15

16 L impresa policentrica Tipico orientamento delle imprese multinazionali La presenza all estero si esplica mediante l istituzione di unità autonome, orientate a perseguire l adattamento ai contesti (host-country oriented) Massima aderenza ai bisogni/gusti dei consumatori locali (marketing differenziato per paese/area geografica) Decentramento delle responsabilità e autonomia delle unità locali relativamente alle principali attività della catena del valore La gestione finanziaria, delle risorse umane di elevata posizione e dell attività di R&S è centralizzata Difficoltà di integrazione e coordinamento delle attività del gruppo a livello internazionale I mercati rappresentano componenti di un portafoglio di attività 16

17 L impresa regiocentrica Tipica delle imprese che hanno conseguito una posizione di rilievo nei mercati e hanno maturato una solida cultura internazionale Il mercato di riferimento è diviso in regioni (aree di mercato plurinazionali), caratterizzate da elementi di omogeneità nel loro interno (gusti consumatori, politiche distributive, barriere all entrata, ecc.) Il portafoglio di attività diventa parte integrante della strategia dell impresa ( le attività estere diventano canali di trasmissione verso un mercato globale e unificato, Bartlett & Ghoshal, 1989) Le unità agiscono non più autonomamente, ma nell ambito di un sistema relazionale sviluppato e coordinato dalla casa-madre 17

18 L impresa geocentrica E lo stadio più evoluto dell impresa regiocentrica, l impresa opera su scala planetaria (world-oriented) L offerta è pressoché standardizzata e la struttura produttiva è globalizzata Le unità periferiche sono componenti di un sistema diffuso e uniforme, focalizzato sulla realizzazione di una strategia globale Assume rilievo il coordinamento tra centro e unità periferiche L orientamento alla standardizzazione porta alla realizzazione di politiche di marketing indifferenziato, congruente con l approccio globale Presenza di un corpo dirigenziale fortemente zzato 18

19 Considerazioni critiche sul modello A causa della complessità del contesto competitivo internazionale, non è facile oggi classificare le imprese all interno di una categoria piuttosto di un altra; piuttosto, si riscontrano approcci «ibridi», in relazione allo sviluppo aziendale raggiunto dall impresa e dalle strategie che questa intende realizzare. Per quanto la tendenza alla globalizzazione e alla omogeneizzazione sia forte, le differenze culturali ancora persistono e sono rilevanti Il modello prevede un graduale processo di incrementale coinvolgimento dell impresa nei mercati esteri; tale linearità raramente si riscontra nella realtà, vista l eterogeneità delle modalità del processo di zzazione 19