L importanza del Blocco Operatorio in una Azienda Sanitaria pubblica e privata: a chi affidarne la gestione

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1 1 Congresso Nazionale A.I.S.O. Pesaro aprile 2015 L importanza del Blocco Operatorio in una Azienda Sanitaria pubblica e privata: a chi affidarne la gestione Dr. Antonio Aprile Direttore Generale Sanatrix Gestioni srl Gruppo S. Stefano

2 La complessità Dotazione attrezzature Consumo di presidi e farmaci Alta conflittualità chirurghi, anestesisti e infermieri Concentrazione di personale Attività clinico-sanitaria (8-12 ore) Turnover di personale Rischio clinico, chirurgico, anestesiologico Innovazione continua materiali, strumentario, tecniche chirurgiche Complessità organizzativa

3 La complessità Il Blocco Operatorio rappresenta una struttura ad altissima complessità organizzativa poiché deve rispondere alla programmazione e esecuzione di attività caratterizzate da specifici mix di professionalità. Nel B.O., pur avendo ciascun operatore mansioni specifiche, le attività si integrano e tutti, ognuno con la propria professionalità e specificità di azione, concorrono allo svolgimento dell intervento chirurgico.

4 Determinanti Normativa Programmazione regionale Competition Mobilità professionisti Comportamenti individuali e sociali 4

5 Fattori di impatto l innalzamento dell età media della popolazione; l incremento costante degli interventi chirurgici; la progressiva riduzione della durata di degenza pre-post operatoria; il contenimento dei tempi di attesa per gli interventi; le sedute protratte; i rapidi progressi della tecnologia di supporto.

6 Le esigenze della chirurgia moderna Complessità e specializzazioni Tempi di intervento ridotti Ottimizzazione dei processi Chirurgia mini-invasiva Supporto tecnologico Supporto immagini diagnostiche Supporto informazioni relative al paziente

7 Scenari evolutivi Nell ambito delle aree chirurgiche e dei blocchi operatori della nostra regione, si registrano importanti attività di sviluppo e di innovazione tecnologica, che comporteranno inevitabilmente ad una diversa modulazione dell offerta nei confronti di una popolazione di pazienti che presenta bisogni assistenziali mutati e sempre più complessi.

8 Scenari evolutivi Si osservano fenomeni importanti di turn-over del personale di assistenza, indicatore di fatto di un ambiente di lavoro con presenza di significativi fattori di stress e pressione lavorativa, in palese contraddizione con la necessità di garantire gli alti livelli di sicurezza, di qualità delle prestazioni, oltreché di competenza.

9 DS e CH.A Il ricorso sempre più frequente alla chirurgia ambulatoriale o al day surgery, richiede di: rivedere e modulare l offerta dei programmi operatori; sviluppare processi di dimissione precoce; programmi e interventi di educazione terapeutica di preparazione all auto-cura, programmi di continuità assistenziale per affidare il paziente ai servizi territoriali per le attività di riabilitazione e di assistenza a domicilio.

10 La traduzione delle esigenze Integrazione dei diversi sistemi presenti Realizzazione di economie di gestione e di scala Favorire la polifunzionalità delle sale Ridurre i tempi di ricondizionamento/riassetto sala Favorire il corretto posizionamento e la completa funzionalità degli strumenti Sistema informativo adeguato alle esigenze Predisposizione in tempo reale di immagini diagnostiche e dati del paziente Favorire la didattica Predisposizione di un controllo centralizzato dei dispositivi e sistemi Aumento della sicurezza e dell affidabilità della strumentazione

11 Governo unitario Tali fenomeni devono essere presidiati e ricondotti ad un governo unitario, secondo una logica di processo di assistenza perioperatoria, per permettere: un maggior controllo dei fattori di rischio; delle condizioni di sicurezza; maggiore continuità assistenziale e di presa in carico del paziente. Il ricorso sempre più frequente alla chirurgia ambulatoriale o al modello di day surgery, richiede inoltre di rivedere e modulare l offerta dei programmi operatori, sviluppando processi di dimissione precoce, programmi e interventi di educazione terapeutica di preparazione all autocura, programmi di continuità assistenziale per affidare il paziente ai servizi territoriali per le attività di riabilitazione e di assistenza a domicilio.

12 RESPONSABILITA La responsabilità del coordinatore di blocco operatorio riveste diversi aspetti che possono essere schematizzati nei punti seguenti: gestione del processo produttivo attraverso lo strumento della lista operatoria (settimanale e giornaliera), costruita sulla base della rilevazione e condivisione dei tempi standard aziendali di espletamento degli interventi chirurgici; gestione delle risorse umane, degli spazi e attrezzature, nonché del materiale di consumo, dei farmaci e dell assegnazione delle sedute operatorie sulla base delle liste e degli interventi programmati; definizione, gestione e aggiornamento di protocolli igienico-sanitari in riferimento a sicurezza e protezione individuale (malato e operatori), smaltimento rifiuti, pulizia e sanificazione ambiente, disinfezione e sterilizzazione strumentario chirurgico e altri dispositivi medici, preparazione paziente, comportamento degli operatori in sala operatoria, autorizzazione ed accreditamento; gestione del budget assegnato attraverso il controllo del processo produttivo, con particolare enfasi sulla ricerca di soluzioni efficienti.

13 Soluzione organizzativa L aspetto caratterizzante di questa soluzione riguarda l attribuzione della responsabilità del governo di un articolazione aziendale strategica e complessa, come il blocco operatorio ad un infermiere coordinatore, con il conseguente spostamento dell enfasi dell esclusivo aspetto clinico a quello clinico-assistenziale-organizzativo.

14 POTESTA L esperienza acquisita sul campo e la modifica degli assetti giuridici dei profili delle professioni sanitarie, quella infermieristica, in particolare rappresenta un opportunità per avviare programmi di innovazione nei processi di assistenza.

15 Piattaforme Piattaforma clinica focus sulla prestazione Piattaforma assistenziale focus sul servizio Piattaforma logistica focus sul supporto

16 Livelli di responsabilità La responsabilità clinica complessiva riguarda la definizione, l attuazione, il monitoraggio e la valutazione dei programmi clinici che devono essere somministrati ai pazienti sino alla dimissione. Questa responsabilità è attribuita al Responsabile di struttura. La responsabilità organizzativa e gestionale riguarda l organizzazione e la gestione dell insieme delle risorse necessarie a garantire il processo assistenziale integrato con il programma clinico, così come definito dal medico responsabile del caso, nelle sue componenti diagnostica, terapeutica e riabilitativa. Questa responsabilità è attribuita al CI. La responsabilità clinica del caso è posta in capo al componente dell équipe medico-chirurgica (R/I) che interviene sul paziente, espressamente individuato. La responsabilità clinica d urgenza riguarda la responsabilità dell erogazione dell assistenza clinica urgente ed è posta in capo al medico di turno per tale funzione nell ambito della struttura.

17 Organizzazione e responsabilità - Equipe chirurgica/chirurgo curante - Assistenza anestesiologica - Equipe medica ospitante (assistenza medica internistica) - Assistenza infermieristica - Assistenza nell urgenza - Assistenza e reperibilità dell équipe/chirurgo curante - Controlli programmati

18 Responsabilità équipe/chirurgo curante - Fase pre, intra e post-operatoria - Gestione cartella clinica - Consenso informato - Indicazioni all équipe medica sulla gestione del paziente durante la degenza

19 Nuovo modello gestionale Ottimizzazione delle risorse umane e quelle strumentali-tecnologiche Organizzazione di piattaforme distinte e integrate Nuovo sistema informatico Realizzazione di una struttura di supporto logistico incentrata sull allestimento dei kit

20 Il sistema informatico nel Blocco Operatorio ORMAWEB Il sistema è uno strumento per: monitorare le attività delle diverse sale operatorie e la produttività; produrre una documentazione delle attività; fornire informazioni sull uso delle risorse umane e materiali; elaborare statistiche per il controllo di qualità.

21 RIORIENTAMENTO ORGANIZZATIVO 1 Superamento della logica strutturale e forte enfasi sulla gestione operativa per processi, in una duplice dimensione: di cura, in una prospettiva multidisciplinare; organizzativi, funzionali a soddisfare il fabbisogno di integrazione e coordinamento, tra i professionisti, tra le diverse professioni e tra le differenti unità organizzative.

22 RIORIENTAMENTO ORGANIZZATIVO 2 Forte enfasi sulla dimensione assistenziale, con una sua autonomia organizzativa nelle diverse piattaforme (Reparti, Blocco Operatorio), all interno delle quali si muovono le équipe (con focalizzazione specialistica), e in base a meccanismi definiti. Centralità dei ruoli di coordinamento (organizzativi, clinici e infermieristici) e di una corretta gestione dei rapporti professionali e organizzativi. Centralità del medico referente e dell infermiere referente.

23 RIORIENTAMENTO ORGANIZZATIVO 3 come assegnare i casi ai singoli professionisti; come assegnare i casi all infermiere referente; come gestire le relazioni tra medico e chirurgo; come definire i criteri di assegnazione nelle aree di diversa complessità assistenziale: il triage fatto dal medico e dall infermiere (prossima stesura di sistema di triage); definire indirizzi su come gestire il giro visita, come strumento di integrazione e coordinamento; progettare e gestire strumenti del sistema informativo capaci di soddisfare le esigenze di integrazione, di continuità assistenziale e di presa in carico multidimensionale; come affrontare e gestire casi di particolare complessità;

24 progettare strumenti di integrazione tra il medico tutor e l infermiere referente; esplicitare degli ambiti e livelli di responsabilità: clinica complessiva, clinica del caso, clinica d urgenza, assistenziale; come definire standard organizzativi per le diverse équipe, tra la Direzione Sanitaria e i singoli responsabili e/o professionisti delle diverse équipe; come definire meccanismi di integrazione, nell area sub acuzie, tra il geriatra, il MMG e il Distretto; definire i criteri e i meccanismi per gestire la rotazione del personale, anche attraverso la redazione di un bilancio delle competenze ; etc. RIORIENTAMENTO ORGANIZZATIVO 4

25 RESPONSABILITA La figura della CI assume un ruolo determinante nell organizzazione e nella gestione del Blocco Operatorio. Ha infatti un ruolo determinante guida mirato ad ottenere i risultati di ottimizzazione ed umanizzazione del nursing, utilizzando al meglio il suo personale. Questi obiettivi si raggiungono attraverso un attenta valutazione delle risorse necessarie, una valutazione della qualità dei piani di assistenza predisposti, così da indirizzare le attività al raggiungimento degli obiettivi stabiliti. Alla CI spetta dunque la responsabilità dell attività generale del Blocco Operatorio.

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