Introduzione. Sommario

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1 Introduzione Ancora una volta rivolgiamo la nostra attenzione verso i risultati di un interessante e recentissima indagine condotta dall Aberdeen Group; in realtà, questa volta si tratta di esaminare il sottoprodotto di una più ampia analisi sull eccellenza nelle operations di magazzino (vedi poi). Infatti, qui Aberdeen si è concentrata su di un di cui delle aziende intervistate, e più precisamente su quelle aziende che stanno già usando la tecnologia voice (o comunque sono in procinto di farlo), con particolare riferimento a quelle applicazioni nello sfidante dal punto di vista delle performance richieste al magazzino settore dell e-commerce. A partire dai dati relativi a tale situazione, viene poi descritto un significativo case-history, quello cioè di un azienda che - grazie a queste nuove tecnologie - ha potuto implementare processi molto più produttivi ed accurati che in passato, che le hanno infine permesso di affrontare e vincere le sfide poste dal nuovo canale del commercio telematico. Sommario In Ottobre e Novembre 2010 Aberdeen ha intervistato 158 professionisti della gestione del magazzino, per stilare un report di riferimento (Warehouse Management Excellence: maximizing resources and efficiency) inerente i problemi che questi stanno affrontando e i loro piani per i prossimi mesi. A partire da tale survey, si sono tratte le informazioni che sono presentate in questo approfondimento, che è invece focalizzato su quello specifico raggruppamento di aziende che utilizzano la tecnologia voice o su quelle imprese che hanno pianificato di adottare o di investire in questa tecnologia nei prossimi dodici mesi. Si tratta di 31 aziende, che d ora in poi chiameremo voice users, dalle quali otterremo risposte a domande quali: come stanno facendo fronte alle presenti condizioni economiche? Quali capacità hanno? Su quali tecnologie fanno affidamento per assicurare operazioni efficienti ed un valore aggiunto ai loro clienti?

2 Il vantaggio della tecnologia voice Nell odierno contesto economico è diventata predominante la necessità di ridurre i costi operativi di magazzino e di massimizzare l utilizzo delle risorse. Con l obiettivo di raggiungere questo scopo, le aziende stanno cercando di meglio comprendere il proprio livello prestazionale, le proprie capacità e l utilizzo di tecnologie abilitanti. L obiettivo è sia quello di incrementare l efficienza del software e dell automazione attraverso l intero network distributivo, la cooperazione tra le parti interne ed esterne per meglio pianificare la gestione dello spazio, delle allocazioni e del lavoro, sia quello di prepararsi per il futuro, in termini di potenziali investimenti e di aspettative di ritorno d investimento. Dalle ricerche Aberdeen riguardanti 158 aziende è emerso che il 14% di esse ha già impiegato la tecnologia voice nella gestione del magazzino per guidare i miglioramenti nell efficienza delle operazioni; inoltre, un 20% di esse, ossia 31 aziende, ha già investito o pianificato di investire nei prossimi 12 mesi in questa tecnologia. Complessivamente, per tutte le aziende, le esigenze più sentite riguardano l efficienza e la gestione delle risorse, con l obiettivo di fare di più con meno. Come si può notare dal grafico in Figura 1, sia le aziende che utilizzano la tecnologia voice, sia quelle che non la utilizzano, hanno identiche percentuali per quanto riguarda le necessità. In particolare il 46% di esse vorrebbe supportare un aumento delle vendite senza incrementare l organico o lo spazio ed il 31% necessita una maggior efficienza nello sfruttamento delle proprie risorse. Necessità prevalenti No voice Voice users Necessità di supportare un aumento delle vendite senza incrementare l'organico o lo spazio 46% 46% Incremento della fluttazione della domanda e dell'offerta 36% 36% Necessità di maggior efficienza nello sfruttamento delle proprie risorse Richiesta di una maggior tempestività d a parte del cliente Costi operativi crescenti 31% 31% 29% 29% 28% 28% Figura 1

3 Le necessità principali coincidono, ma iniziano a notarsi differenze per quanto riguarda le azioni richieste tra i voice users e le altre aziende, come si può notare dal grafico sottostante (figura 2). Azioni richieste No voice Voice users Aumentare l'outsourcing 37% 46% Ridurre l'organico e/o eliminare le risorse inattive 27% 46% Aggiungere o aumentare lo spazio di magazzino esistente 38% 46% Migliorare il livello di servizio aumentando l'accuratezza del picking e la tempestività delle spedizioni 29% 38% Miglior bilanciamento dell'organico part time/full time e/o riallineamento dei volumi per turno 10% 31% Figura 2 Dalla figura 2 si può notare i quali tre azioni richieste il gap tra i voice users e gli altri sia maggiore: i voice users superano gli altri di 3,1 volte per quanto riguarda il miglior bilanciamento dell organico parttime/full-time e/o il riallineamento dei volumi per turno. i voice users superano gli altri di 1,7 volte per quanto riguarda la riduzione dell organico e/o l eliminazione di risorse inattive. i voice users superano gli altri di 1,3 volte per quanto riguarda il miglioramento del livello di servizio tramite maggior accuratezza nel picking e maggiore tempestività nelle spedizioni. E chiaro che i voice users sono maggiormente impegnati nel bilanciamento e nell ottimizzazione del lavoro e nel ridurre gli sprechi. Dal momento in cui il lavoro assorbe il 35% di tutto il budget, questo è un punto di interesse per tutte le aziende intervistate. Per illustrare ulteriormente le sfide e le opportunità nell ottimizzazione del lavoro in un contesto di grande crescita degli articoli gestiti (SKUs) esamineremo ora le trasformazioni che hanno avuto luogo recentemente in una struttura e-commerce.

4 Un case history: un centri di distribuzione E Commerce triplica il rendimento, spostando l allestimento degli ordini dalla carta al voicespeaking, e ciò consente un rapido ritorno d investimento Il più grande fornitore al mondo di prodotti per party nel passato utilizzava uno dei suoi centri di distribuzione in modo molto tradizionale, per consegnare cioè i propri prodotti a più di 220 suoi punti vendita dislocati in 21 stati degli USA, con consegne a carichi completi. Nel 2009 però l azienda ha intrapreso un progetto di ristrutturazione in direzione dell e-commerce, con la graduale riduzione delle consegne FTL ai citati punti vendita ed una conseguente conversione delle operazioni del centro di distribuzione sempre più verso consegne dirette al cliente finale. I nuovi requisiti operativi Mentre sembrava evidente che le operazioni sarebbero cambiate, l impatto globale sul rendimento e sulla produttività del lavoro non era altrettanto chiaro. Nell aprile del 2009, a supporto del progetto aziendale, venne avviata la graduale eliminazione delle consegne ai punti vendita e l implementazione degli ordini via web con consegne dirette al cliente. Nel centro di distribuzione - per supportare la presenza del web - si cambiò l assortimento gestito, passando dalla linea originale di articoli ad ulteriori linee aggiuntive di prodotti. Non solo si registrò una crescita giornaliera degli articoli gestiti via web, da circa a SKUs, ma il volume di ordini da gestire durante il periodo di picco è salito fino a ordini (Halloween 2009). Un requisito ulteriore degli articoli gestiti via web, diretti al cliente, è che l ordine venga ricevuto entro le ore 13, affinché la spedizione possa avvenire il giorno stesso. La struttura è stata messa in crisi dal vecchio processo di picking basato sulla lettura delle etichette barcode, che era inadeguato a sostenere i volumi pianificati. Era richiesta una significativa reingegnerizzazione dei processi ed un ingente aumento (tre volte tanto) dell organico per far fronte alla stagione di punta, ha detto Ed Plesa, vice presidente della Supply Chain Management. Non solo, i nostri piani per il 2010 mostravano un maggior numero di articoli gestiti via web; ed in essi era preventivato un ulteriore incremento dei volumi di vendita via web, pari addirittura a tre volte il picco registrato ad Halloween. Per assorbire questi volumi ed ottimizzare i costi era richiesto un cambiamento nelle operazioni di distribuzione. Avevamo bisogno di un sistema dinamico di picking che comportasse l eliminazione graduale del picking basato sull uso del supporto cartaceo, così dicendo ha concluso Plesa. L intero catalogo web conta oggi circa articoli e l aggiunta dei volumi dell e-commerce al sistema base ha comportato quindi la necessità di ristrutturare il processo e snellire le operazioni.

5 Reingegnerizzare il processo affrontare la sfida Per affrontare la sfida l azienda ho instaurato alleanze strategiche con due fornitori leader di settore, Wynright e Vocollect. La reingegnerizzazione delle operazioni ha iniziato a prender forma a Marzo 2010 con l introduzione di altre linee di convogliamento, di sistemi di picking dinamico, aree di allestimento, nuovi processi di imbustamento e di smistamento. Per realizzare la trasformazione, l azienda ha introdotto nuovi processi più snelli, affrontando così il cambiamento del profilo tipico dell ordine che si è realizzato da Luglio a Settembre Le sfide variano a seconda del tipo d ordine ma, in ogni caso, l obiettivo è quello di ridurre i percorsi e le attività inefficienti e senza valore aggiunto, grazie al cambiamento da un sistema di paper picking ad un sistema di voice picking o RF picking. Un resoconto dei nuovi processi per tipo d ordine Come parte del processo di trasformazione è stata posta attenzione nei confronti della categorizzazione dei vari tipi di ordine trattati all interno del sistema, così come alle caratteristiche del processo di picking (in termini di volume spedito) generato dagli ordini raccolti via internet. Una sintesi delle tipologie di processo organizzati in funzione del tipo d ordine è elencata qui di seguito: 1. Ordini pick & pack gli ordini sono suddivisi nelle varie zone di magazzino e poi raggruppati (batching) per area di lavoro ed in ondate (fino a 200 ordini per ondata); l operatore utilizza terminali per il voice picking connessi in radio-frequenza (RF) per prelevare appunto merce per più ordini, appoggiandosi a carrelli ove sono gestiti più contenitori di spedizione ove la merce è trasferita direttamente (pick & pack). Quest area richiede fino a 25 FTEs (full time equivalent) nel momento di picco ed assorbe circa il 50% degli ordini al picco, ma solo il 15% in condizioni medie. 2. Ordini a singola zona quando il volume di un singolo ordine e/o di singole righe d ordine lo renda conveniente, l ordine stesso non è aggregato ad altri, ma viene evaso singolarmente, sempre però con la filosofia dello zone picking. Il processo comporta ovviamente maggiori volumi delle singole righe di picking, e l intero ordine di uno o più articoli può anche essere evaso in una sola zona di prelievo e poi posizionato su un trasportatore che lo porti verso il fine linea. Questa prassi richiede fino a 5 FTE nei picchi ed assorbe all incirca il 10% degli ordini al picco, ed il 15% nelle altre condizioni. 3. Ordini multipli per zone multiple gli ordini che comprendono righe di prelievo provenienti da diverse zone del magazzino possono essere soggetti ad una procedura di prelievo per riepilogo, nella quale in ogni ondata vengono raggruppate tutte le righe del medesimo prodotto che devono essere prelevate all interno della stessa zona; l avvenuto prelievo è confermato con il sistema voice e scan. Successivamente i quantitativi prelevati sono convogliati verso 11 punti di smistamento (POD), dove sono gestiti fino a 20 ordini per POD. Quando gli articoli prelevati confluiscono nei POD, i corrispettivi quantitativi per ogni singolo ordine sono smistati, col controllo del sistema voice, verso unità di raccolta (una per ordine) che si trovano a bordo di carrelli mobili. Quando il versamento di tutti gli articoli che fanno capo ai vari ordini è stato completato, i carrelli confluiscono in una zona di controllo ed imballaggio dove gli articoli sono nuovamente scansionati dentro i cartoni di spedizione ed etichettati. Questo processo pick-put-pack multi step richiede fino a 100 FTE al prelievo. 4. Ordini supertote gli ordini che vanno spediti in busta sono raggruppati in grosse casse (supertotes). L operatore conferma con il sistema voice e scan l avvenuto prelievo di ogni articolo dalla zona di provenienza al supertote. Il supertote è poi indirizzato verso una zona di smistamento ed allestimento spedizione dedicata, dove un operatore scansiona prima la cassa e poi ogni articolo che viene poi imballato (imbustato) ed etichettato. Quest area richiede fino al 35% dei FTE.

6 Prima di questa trasformazione, ogni tipo di ordine veniva raggruppato e prelevato tramite carta senza un uso intensivo degli apparecchi RF (solo qualche RF era presente prima dell integrazione e senza il voice). Ma dopo l avvento del nuovo sistema ogni attività di prelievo comporta lo scansionamento combinato con sistemi voice. A livello operativo, l addetto viene indirizzato verso i vari punto di prelievo tramite sistema voice utilizzato sia per facilitare la localizzazione dei prodotti che per scansionare il codice a barre, assicurando così l accuratezza del prelievo e del trasferimento in unità di raccolta di ogni riga d ordine, per poi continuare con le successive fasi di prelievo. Quando gli ordini sono stati controllati, impacchettati ed etichettati, vengono spediti direttamente al consumatore finale. In particolare il sistema di ordini multipli per zone multiple, il processo che coinvolge più alti volumi, richiede che le operazioni evolvano da un sistema di etichette di spedizione prestampate ad un sistema dinamico voice ed RF. Nel vecchio sistema il prelievo dei prodotti veniva effettuato tramite etichette: comunque il nuovo processo combina uno scansionamento RF del codice a barre ed il sistema voice in un procedimento che si articola in più fasi e che porta ad un miglioramento della produttività e dell accuratezza. I benefici ed il ritorno d investimento Per avere un idea dei benefici globali di quest operazione, di seguito sono elencati alcuni tratti caratteristi del progetto, nonché i vantaggi in termini di produttività e di accuratezza: durata della realizzazione = 6 mesi peraltro, si noti che la fase di l implementazione è stato completata durante il periodo di picco delle attività 56% di incremento nel numero di ordini per ora che è possibile evadere 16% di incremento delle righe ordine questo è influenzato anche dalle vendite degli articoli che sono avvenute via web 78% di incremento delle righe prelevati / ora in ottobre 2010 l azienda è passata da 22,8 righe per ora di lavoro a 40,6 (le ore includono il picking, il putting e le verifiche) Il nuovo sistema è scalabile, con circa il 56% del volume annuo occorrente presente nel periodo di Halloween. Durante il cyber monday si è registrato un incremento di tre volte rispetto ai volumi del passato, dove articoli / giorno sono prelevati con un sistema multi-zone. Non avremmo potuto far fronte a questo senza aggiungere auricolari, punti di versamento di carrelli (POD), stazioni e senza l introduzione del picking dinamico ha detto Plesa. In funzione dal tipo d ordine, si è assistito alla riduzione delle attività di controllo qualità, dato che il nuovo sistema, che si basa su un confezionamento diretto ed immediato, prevede una conferma articolo per articolo. Mentre occorrono controlli finali per il sistema ad ordini multipli per zone multiple, c è però stata una riduzione del lavoro unita all eliminazione dei controlli qualità per le altre tipologie di picking. Globalmente lo staff del controllo qualità si è ridotto fino al 50% rispetto a quello che sarebbe stato necessario se si fosse mantenuto il vecchio sistema con l aggiunta dei volumi provenienti dal web.

7 Il ritorno d investimento del sistema voice in meno di un anno Dopo l approvazione del progetto, si è ipotizzato che tutte le componenti hardware e software ed i cambiamenti di processo siano adottati gradualmente in magazzino, con una previsione di ritorno dell investimento complessivo in circa 1,8 anni. Gli attuali risultati riguardanti tutti i livelli di produttività hanno in realtà mostrato che il possibile ritorno potrebbe avvenire già entro 1,5 anni. Comunque, bisogna notare che per ogni singolo ulteriore operatore che utilizzi la tecnologia voice ci si potrebbe anche aspettare il ritorno dell investimento in meno di un anno. Gli operatori sono stati molto ricettivi al cambiamento e hanno assecondato la veloce crescita di cui avevamo bisogno, in anticipo sul periodo delle vacanze del Abbiamo anche stimato che, mantenendo il vecchio sistema, questo volume addizionale avrebbe comportato un extra costo di US$ solo per il periodo delle vacanze, ha detto Plesa. La complessità guida l esecuzione dinamica Nel recente citato sondaggio, Aberdeen ha identificato cinque diverse tipologie possibili di processi di picking (tabella1): ad eccezione della prima tra queste (il picking per singolo ordine, ossia il cosiddetto discrete order picking) si nota una dipendenza maggiore dell efficacia dei altri processi dalle nuove tecnologie, sia hardware che software, all interno del magazzino. Tipi di picking Voice (31 aziende) No voice (127 aziende) Discrete order picking (un operatore preleva un ordine completo in una volta) 71% 76% Cluster picking (un operatore può prelevare più ordini in parallelo) Zone picking (più persone prelevano porzioni dello stesso ordine da zone diverse del magazzino) Batch picking and put (si preleva la somma di pezzi necessaria ad un batch di ordini e poi la si distribuisce sui vari ordini o in contenitori provvisori) Dinamic realtime order dispatch (capacità di far fronte ad aggiunte di ordini o variazioni di quantità in processi di pick/put già pianificati o avviati) 60% 65% 51% 75% 38% 48% 22% 31% Tabella 1

8 L esempio del caso di studio mostra chiaramente che l incremento della complessità e/o dei volumi generano la necessità di processi più dinamici e flessibili e un impiego maggiore di tecnologie capaci di reagire in realtime all interno del magazzino. Il passaggio dal picking basato su etichette a quello diretto dal sistema voice è un opzione che tutte le aziende dovrebbero considerare per gestire i vari tipi d ordine all interno delle loro strutture. Come si può vedere dall esempio descritto, le aziende che utilizzano sistemi voice sono più consapevoli e preparate ad affrontare il lavoro e le complessità del processo (tipi d ordine, volumi). Oltre al picking ci sono numerose altre attività di magazzino che richiedono movimentazioni a supporto delle operazioni di picking (rifornimento del display tramite abbassamento dello stock). Per esempio, nel nostro caso di studio, ci sono differenti punti di rifornimento dove la scorta viene tempestivamente opportunamente abbassata per garantire la disponibilità di prodotto nelle varie zone di picking e per i vari processi descritti. Nel recente sondaggio il rifornimento è stato suddiviso in cinque differenti categorie (tabella2) Tipi di rifornimento del display di picking Voice (31 aziende) No voice (127 aziende) Min/max replenishment (un rifornimento è attivato automaticamente quando l inventario scende sotto un livello minimo prefissato) Demand-based replenishment (un rifornimento è attivato automaticamente quando l inventario non è sufficiente a soddisfare la domanda di un dato giorno) Top-off replenishment (ogni contenitore può essere automaticamente riempito senza tener conto di un livello minimo o della domanda) Hot replenishment (un inaspettata carenza può attivare l immediato rifornimento di un dato contenitore) Avviare attività di rifornimento e rilascio solo quando l ammontare richiesto sta perfettamente nel volume offerto dalle posizioni di picking (il tempo di rifornimento deve coincidere con il picking) 86% 69% 93% 56% 65% 49% 65% 36% 46% 21% Tabella 2

9 L aumento della complessità e dei volumi trattati può giustificare l adozione di tecnologie più reattive, dinamiche e flessibili come quella basata sullo scambio vocale di informazioni (voice). Queste tecnologie sono oggi al loro massimo punto di sviluppo e fino al 39% degli intervistati del sondaggio di novembre afferma che esse sono in grado di produrre benefici, permettendo generalmente di ripagarsi in un anno. Una raccomandazione (ed un dovere) per le aziende che si trovino ad esplorare queste possibilità è quella di analizzare i volumi e le movimentazioni organizzando i dati per articolo, canale o tipo d ordine. La tecnologia voice da sola non è sempre la risposta: le aziende devono innanzitutto osservare i loro processi e, come nel caso di studio, ideare una soluzione globale coerente, con modifiche del layout o delle dimensioni delle nuove aree, ad esempio con l introduzione di put areas, convogliatori, stampanti ed una varietà di investimenti di supporto. Solo dopo che un processo più efficiente è stato individuato ed affinato e le soluzioni integrate di automatizzazione sono state accuratamente pianificate, è poi possibile implementare i componenti voice per aumentare l efficienza e l accuratezza. Pianificare una soluzione integrata ed adottare queste tecnologie permette alle aziende di allontanarsi da più rigidi sistemi tradizionali e di portare il picking, il rifornimento ed altre operazioni di magazzino a più alti livelli di produttività e flessibilità. Azioni richieste Se un azienda sta cercando di ottimizzare la gestione del magazzino e l utilizzo delle risorse o semplicemente vuole ridurre i costi del lavoro e/o incrementare il flusso degli ordini, le seguenti azioni aiuteranno a raggiungere gli obiettivi: Migliorare tutti i processi di picking: in generale si può dire che alle attività di picking si può far riesalire oltre il 50% del lavoro diretto ed il 35% del totale del budget operativo. Il 75% delle compagnie best-inclass utilizzano 3,2 volte di più rispetto alle inseguitrici (Laggard) il cosiddetto zone picking (più persone prelevano parte dello stesso ordine). I Laggard hanno molto da imparare dall esempio delle compagnie leader su come possono ottimizzare i processi di movimentazione dei cartoni attraverso le zone di picking tramite la riconfigurazione dell hardware e del software. Molto spesso è solo una questione di utilizzare strumenti già presenti nel software o di aggiungerne uno o due. Affrontare la complessità con l automazione e l informatizzazione. Pur non essendo sempre la risposta, l automazionee/o l informatizzazione possono portare ad una migliore efficienza e permettere ad un azienda di abituarsi ad ordini e a movimentazioni più intense. Gli utilizzatori della tecnologia voice, rispetto agli altri, hanno una maggior probabilità di poter gestire flussi più alti in tutti i tipi di attività, da quelle discrete a quelle dinamiche. Inoltre sono in grado di supportare le loro operazioni di prelievo in tutte e cinque le categorie di rifornimento a sostegno delle loro zone estese di picking ed operazioni. Applicare un rigoroso piano di ritorno d investimento. Come indicato in precedenza operazioni complesse richiedono un diligente piano di reingegnerizzazione e di ritorno d investimento. Le aziende non triplicano le complessità ed i volumi gestiti semplicemente introducendo l automazione. Una trasformazione del business, per aver successo, richiede un attenta analisi e pianificazione dei volumi, dei canali e dei livelli degli ordini. L attenzione dovrebbe essere concentrata innanzitutto nello snellire i processi, poi nell applicare le tecnologie appropriate in modo integrato ed infine nel pianificare un piano dettagliato di ritorno d investimento di più anni che sia conservativo ma significativo per le esigenze dell azienda. Un piano appropriato dovrebbe mostrare un ritorno entro due anni con alcune voci di costo che richiedano meno di un anno.

10 Confronto prestazionale Come evidenziato in figura 3 il voice picking, rispetto al paper picking, mostra molteplici vantaggi: Maggior velocità nel compiere le operazioni Maggiore accuratezza Maggior sicurezza Non impegna le mani dell operatore Non produce rifiuti (carta da riciclare, ecc ) Inoltre diverse prove operative hanno mostrato che, rispetto allo scanning, permette di effettuare le operazioni richieste con un risparmio di tempo del 64%. Voice picking Paper picking ٧ velocità ٧ ٧ accuratezza ٧ sicurezza ٧ mani libere ٧ pulizia Figura 3 Confronto voice picking-paper picking

11 Conclusioni In conclusione, anche grazie a quanto mostrato da questa recente indagine di Aberdeen, si può affermare che in linea generale la tecnologia voice può permettere una maggior efficienza ed integrazione dei processi di magazzino, oltre a renderli più flessibili e reattivi. Tuttavia, l esperienza sul campo di Simco dimostra che possono sussistere anche dei problemi concreti da non trascurare e da risolvere per avere un implementazione di successo. Questi nascono dal fatto che la successione incalzante di istruzioni vocali all operatore portano portare ad un certo stress e che, dato che questa tecnologia finisce con l impegnare completamente il senso dell udito, il lavoro può anche risultare alla lunga piuttosto alienante, con possibili conseguenze non desiderate sulla produttività e sulla sicurezza. Potrebbe essere quindi consigliabile, nei casi il ritmo di trasferimento delle istruzioni sia particolarmente serrato, che ogni singolo operatore usi tale sistema per intervalli temporali relativamente brevi e non continuativamente. Bisogna poi che si adottino particolari cautele per evitare che il codice di conferma che il sistema richiede agli operatori di pronunciare per la verifica del vano di picking dal quale è stato fatto il prelievo sia corretto sia memorizzato dagli operatori stessi, che rischierebbero in tal caso di commettere errori di abitudine. Inoltre va fatto notare che, dato che la cadenza con la quale le istruzione sono trasferite all operatore è dettato dal terminale, il ritmo di lavoro viene di fatto livellato; per operatori esperti quindi si potrebbe verificare un abbassamento del livello di produttività. Questo strumento è quindi consigliabile nei momenti di picco quando si impiega del personale non specializzato per far fronte a momentanee richieste di un maggior numero di operatori.