IL REPORTING. Caratteristiche generali. La rilevazione ed elaborazione dei dati. La progettazione del reporting. L analisi degli scostamenti

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1 IL REPORTING Caratteristiche generali La rilevazione ed elaborazione dei dati La progettazione del reporting L analisi degli scostamenti

2 CARATTERISTICHE GENERALI DEFINIZIONE Il report è uno strumento di comunicazione volto alla produzione e diffusione di informazioni sulla performance aziendale a supporto del processo decisionale. In particolare, il reporting è una fase del processo di controllo di gestione (CdG) finalizzata all analisi dell andamento economico della gestione in relazione agli obiettivi definiti in sede di budget con riferimento ai centri di responsabilità (CdR) individuati.

3 CARATTERISTICHE GENERALI IL REPORTING ALL INTERNO DEL CdG (1/3) Revisione budget Formulazione del budget Programmazione Revisione programmi Azioni correttive Svolgimento attività e misurazione Reporting e valutazione (tratto da Anthony, R. & Young, Controllo di gestione per gli enti pubblici e le organizzazioni non profit )

4 CARATTERISTICHE GENERALI IL REPORTING ALL INTERNO DEL CdG (2/3) Attività monitorate Processo decisionale Dati rilevanti Attori destinatari Sistema di reporting Informazioni utili (dato + elementi cognitivi) (tratto da Serpelloni, G. & Simeoni, E. I sistemi di reporting: principi e criteri di funzionamento, in Quality management nelle dipendenze

5 CARATTERISTICHE GENERALI IL REPORTING ALL INTERNO DEL CdG (3/3) (tratto da Mussari, R. (a cura di) 2002, Manuale operativo per il controllo di gestione, Rubbettino, Milano)

6 CARATTERISTICHE GENERALI FINALITÀ DEL REPORTING Modificare i comportamenti dei dirigenti attraverso l analisi dei risultati conseguiti e l individuazione di opportune azioni correttive. In particolare, le finalità del report sono: -di conoscenza: fornire informazioni generiche sul contesto aziendale in cui si opera. -di controllo: fornire informazioni specifiche sulle variabili su cui gli attori chiave sono responsabilizzati. - decisionali: fornire informazioni funzionali alle decisioni che i responsabili sono chiamati a prendere.

7 CARATTERISTICHE GENERALI DESTINATARI DEL REPORTING I destinatari dei report possono essere: - i responsabili di centro, - il nucleo di valutazione, - il direttore generale, - gli assessori, - il sindaco, -la giunta, - etc.

8 CARATTERISTICHE GENERALI FORMA DEL REPORT Le informazioni contenute nei report possono essere comunicate mediante forma: - orale, immediata ma poco pratica; - scritta discorsiva, poco immediata ma più fedele alle interpretazioni del reportista; - tabellare, dettagliata ma asettica e richiedente l interpretazione del lettore; - grafica, immediata ma meno specifica e dettagliata;

9 CARATTERISTICHE GENERALI TIPOLOGIE DI REPORT (1/3) In base al contenuto e alla frequenza di compilazione i report sono generalmente distinti in: - REPORT INFORMATIVI - REPORT DI VALUTAZIONE

10 CARATTERISTICHE GENERALI TIPOLOGIE DI REPORT (2/3) REPORT INFORMATIVI Consentono di attuare un controllo concomitante per: - verificare se l azienda è allineata ai corsi si azione predefiniti in sede di programmazione annuale; - evidenziare con tempestività il sorgere di problemi/opportunità nelle aree critiche della gestione mantenendo la direzione a conoscenza di ciò che accade all interno e all esterno dell organizzazione. Il contenuto fa, dunque, riferimento anche a variabili che non sono sotto il diretto controllo dell organizzazione (informazioni sul bacino di utenza, sulla dinamica dei prezzi delle materie, ecc.). La frequenza di compilazione è generalmente mensile se non addirittura maggiore ove giustificato dal valore segnaletico delle variabili monitorate.

11 CARATTERISTICHE GENERALI TIPOLOGIE DI REPORT (3/3) REPORT DI VALUTAZIONE Consentono di attuare un controllo consuntivo per: - valutare le prestazione manageriali tenendo conto della responsabilità di ciascuna posizione nel grado di conseguimento degli obiettivi. Il contenuto deve fare ferimento alle sole variabili che il direttore gestisce in maniera significativa in relazione alle deleghe di sui dispone. La frequenza di compilazione è generalmente trimestrale o semestrale, qualora si voglia misurare prima della consuntivazione annua il livello di raggiungimento degli obiettivi.

12 LA RILEVAZIONE ED ELABORAZIONE DEI DATI PREZZI EFFETTIVI PREZZI STANDARD LA RILEVAZIONE DEI COSTI Le risorse vengono contabilizzate ai prezzi di effettivo sostenimento. Sistema preciso ma oneroso, che necessita di un adeguato sistema informativo. Es.: per ciascun dipendente viene determinato un costo specifico di periodo. Le risorse vengono contabilizzate sulla base di valori medi. Approccio preferibile nelle fasi iniziali di implementazione del sistema di controllo. Es.: il costo del dipendente è calcolato ad un prezzo medio, uguale per tutti i dipendenti con la stessa qualifica & COSTI PRIMI (DIRECT COSTING) Il direct costing attribuisce ai singoli CdR o attività i soli costi diretti. Sistema oggettivo ma che non consente di comprendere l insieme di risorse effettivamente consumate per realizzare un prodotto/servizio. COSTI PIENI (FULL COSTING) Il full costing attribuisce ai singoli CdR o attività i costi diretti e indiretti. Sistema che consente di comprendere l insieme di risorse effettivamente consumate per realizzare un prodotto/servizio ma che presenta elementi di arbitrarietà nella ripartizione dei costi indiretti

13 LA RILEVAZIONE ED ELABORAZIONE DEI DATI LA DETERMINAZIONE DEI COSTI DEI PRODOTTI/PROGETTI (1/5) 1. Suddivisione delle unità organizzative tra centri di costo finali (preposti all erogazione dei beni e servizi agli utenti finali), comuni (preposti al generale mantenimento della funzionalità degli uffici, senza partecipazione diretta alle attività finali) e ausiliari (aventi ruolo di supporto tecnico ai centri finali); 2. Attribuzione dei costi diretti a ciascuna unità organizzativa; 3. Ripartizione dei costi diretti dei centri comuni e ausiliari tra le rispettive attività; 4. Attribuzione dei costi delle attività indirette ai centri finali e alle attività finali; 5. Calcolo dei costi di prodotto/progetto.

14 LA RILEVAZIONE ED ELABORAZIONE DEI DATI LA DETERMINAZIONE DEI COSTI DEI PRODOTTI/PROGETTI (2/5) RIPARTIZIONE DEI COSTI DIRETTI DEI CENTRI COMUNI E AUSILIARI TRA LE RISPETTIVE ATTIVITÀ 1. Individuazione delle attività per cui le risorse vengono utilizzate; 2. Suddivisione dei costi in: - costi del personale; - costi riconducibili al personale; - costi non direttamente riconducibili al personale; 3. Costruzione di una tabella persona/attività, indicante la percentuale di tempo dedicata da ciascun dipendente ad ogni attività, e ripartizione dei costi del personale e riconducibili al personale tra le singole attività; 4. Attribuzione dei costi non riconducibili al personale alle singole attività mediante una base di riparto rappresentativa del consumo della risorsa cui i costi si riferiscono

15 LA RILEVAZIONE ED ELABORAZIONE DEI DATI LA DETERMINAZIONE DEI COSTI DEI PRODOTTI/PROGETTI (3/5) TABELLA PERSONA / ATTIVITÀ: Sistema di rilevazione adottato dal Servizio di Controllo Interno della Presidenza del Consiglio dei Ministri (tratto da Azzone, G. Dente, B. (1999). Valutare per governare Il nuovo sistema dei controlli nelle Pubbliche amministrazioni, Etas, Milano)

16 LA RILEVAZIONE ED ELABORAZIONE DEI DATI LA DETERMINAZIONE DEI COSTI DEI PRODOTTI/PROGETTI (4/5) TABELLA PERSONA / ATTIVITÀ: Sistema di rilevazione adottato dal Servizio di Controllo Interno del Ministero del Tesoro (tratto da Azzone, G. Dente, B. (1999). Valutare per governare Il nuovo sistema dei controlli nelle Pubbliche amministrazioni, Etas, Milano)

17 LA RILEVAZIONE ED ELABORAZIONE DEI DATI LA DETERMINAZIONE DEI COSTI DEI PRODOTTI/PROGETTI (5/5) Piano dei conti Tabella persone / attività Costi dei prodotti e dei progetti 2 - Rilevazione costi diretti Centri di costo finali Costi delle attività dei CdC finali 1 Classificazione dei centri di costo 4 Attribuzione dei costi indiretti ai CdC finali 5 - Calcolo del costo dei prodotti e dei progetti 3 - Calcolo costi attività CdC comuni e ausiliari (adattato da Azzone, G. Dente, B. (1999). Valutare per governare Il nuovo sistema dei controlli nelle Pubbliche amministrazioni, Etas, Milano) Tabella persone / attività Costi delle attività dei CdC comuni/ausiliari Elenco prodotti / progetti

18 LA RILEVAZIONE ED ELABORAZIONE DEI DATI LA RILEVAZIONE DEI DATI QUALITATIVI (1/4) Nelle aziende pubbliche gli indicatori di qualità rivestono un importanza maggiore rispetto le aziende private, perché quest ultime ottengono un feedback sulla qualità dei servizi/prodotti offerti dall andamento della propria domanda. Alcuni aspetti della qualità possono essere rilevati e misurati in tempi brevi e in modo oggettivo; si pensi ai tempi di risposta alle richieste degli utenti, al numero delle pratiche da riesaminare per la presenza di errori, ai tempi di attesa per accedere ad un servizio, al numero di reclami ricevuti, ecc. Ad ogni modo è opportuno ricorrere all uso di indagini campionarie o altri metodi di consultazione dell utenza servita, predisponendo una griglia di valutazione su definiti attributi essenziali che il servizio deve possedere, al fine di rilevare il livello di qualità del servizio percepito e le dimensioni qualitative rilevanti.

19 LA RILEVAZIONE ED ELABORAZIONE DEI DATI LA RILEVAZIONE DEI DATI QUALITATIVI (2/4) METODI DI CONSULTAZIONE DELL UTENZA SUGLI ASPETTI QUALITATIVI DEL SERVIZIO EROGATO ( Metodi basati su suggerimenti, reclami e prove: raccolta di commenti e di reclami; raccolta di feedback da parte del personale e sistemi di suggerimenti; cliente misterioso (mistery shopping); esperienze innovative pilota. Metodi qualitativi basati su incontri e discussioni: incontri con il pubblico; gruppi rappresentativi di utenti, interviste dirette; focus groups; panel di utenti; panel di cittadini; giurie di cittadini. Metodi qualitativi basati su indagini: indagini con questionari; sistemi di voatazione, referendum locali; consultazioni scritte. Metodi basati su presentazioni: giornate incontro con il pubblico; sistemi di presentazione informatizzata.

20 LA RILEVAZIONE ED ELABORAZIONE DEI DATI LA RILEVAZIONE DEI DATI QUALITATIVI (3/4) ANALISI DELLA QUALITÀ DELLA RISTORAZIONE SCOLASTICA NEL COMUNE DI FORMIGINE Per la rilevazione sistematica della qualità percepita, sono stati adottati, in particolare, due strumenti: il quaderno di mensa è un registro tenuto da ogni classe/sezione che consuma il pasto a scuola e nel quale l insegnante annota, giornalmente, elementi che ritenuti di rilievo, quali il particolare gradimento o il rifiuto di un certo piatto, disservizi, ritardi, problemi di quantità o qualità, ed ogni altra circostanza che non richieda interventi o aggiustamenti immediati; periodicamente, l operatore comunale referente prende visione dei quaderni ed affronta con gli insegnanti gli aspetti più significativi emersi, coinvolgendo anche il gestore per avere così un monitoraggio costante e globale del servizio; i test di gradibilità sono proposti ai bambini utenti e agli insegnanti, solitamente per una settimana campione in ciascuna scuola, in riferimento alla produzione del medesimo menù, per avere un quadro completo del gradimento del menù testato e valutare possibili variazioni; periodicamente è proposto un test più complesso in cui è richiesto un giudizio su tutti i piatti somministrati in un certo periodo; i test sono elaborati con un approccio accattivante tale da consentirne la compilazione da parte dei bambini; i risultati, opportunamente elaborati, vengono poi restituiti e discussi in sede di Commissione Mensa, nonché trasmessi alla Giunta Comunale per opportuna informazione.

21 LA RILEVAZIONE ED ELABORAZIONE DEI DATI LA RILEVAZIONE DEI DATI QUALITATIVI (4/4) TEST DI GRADIBILITÀ DEI CIBI DEL SERVIZIO RISTORAZIONE SCOLASTICA NEL COMUNE DI FORMIGINE (tratto da Mussari, R. (2002). Il controllo di gestione nelle amministrazioni centrali, Rubbettino Editore, Soveria Mannelli)

22 LA PROGETTAZIONE DEL REPORTING CRITERI PER LA REALIZZAZIONE DEL REPORT Attendibilità affidabilità del processo di quantificazione-accertamento dei dati oggettivi e di quantificazione-determinazione dei dati soggettivi. Frequenza/tempestività capacità di supportare l attivazione di azioni correttive valide ed in tempo utile, coerentemente con i tempi di variazione del fenomeno. Trade-off tra tempestività e accuratezza: concentrare l attenzione più sui trend che sul dato puntuale. Chiarezza scelta di una terminologia appropriata e di un adeguata forma di comunicazione dei dati. Rilevanza/selettività capacità di rilevazione e comunicazione delle sole variabili utili ai destinatari, tenuto conto del loro ambito di responsabilità. Sono rilevanti le informazioni che potenzialmente possono influenzare le decisioni del destinatario. Gerarchizzazione Dettaglio e grado di aggregazione dei dati in base al livello gerarchico. Confrontabilità Presenza di un parametro di confronto in termini: spaziali temporali e standard. Flessibilità adeguamento dei report alle esigenze informative concomitanti.

23 LA PROGETTAZIONE DEL REPORTING CONTENUTO DEI REPORT (1/5) Per singolo CdR devono essere riportati: le attività svolte; i singoli obiettivi attribuiti, articolati per attività; i relativi indicatori; i tempi, le risorse umane ed economiche necessarie per lo svolgimento di ciascuna attività; i valori attribuiti ex ante per gli indicatori; i valori fatti registrare a consuntivo per tali indicatori e per le risorse e i tempi impiegati; gli scostamenti rilevati tra valori ex ante e valori ex post. Sulla base delle indicazioni contenute nei report si deve instaurare un processo di retroazione volto all identificazione delle cause degli scostamenti e alla definizione di azioni correttive da attuare tempestivamente. La qualità di un report può essere verificata attraverso una semplice domanda: è possibile assumere decisioni sulla base di questo report?. Se la risposta è negativa il report deve essere perlomeno ridefinito.

24 LA PROGETTAZIONE DEL REPORTING CONTENUTO DEI REPORT (2/5) Il focus dei report varia in relazione alle tipologie di attività monitorate. Le attività possono essere distinte in: attività orientate all efficienza, in cui prevale la dimensione quantitativa e, dunque, il volume di attività svolta; attività orientate all efficacia, in cui prevale la dimensione qualitativa e, quindi, il modo in cui l attività viene svolta. Le attività possono, inoltre, essere distinte in: attività orientate ai prodotti, facenti riferimento ad insiemi di operazioni ripetute più volte nel corso dell anno in cui non è rilevante disporre di informazioni sul singolo prodotto ma sui risultati complessivi dell attività; attività orientate ai progetti, in cui è possibile fare riferimento ad un singolo prodotto il cui ottenimento richiede generalmente una quantità significativa di risorse e di tempo

25 LA PROGETTAZIONE DEL REPORTING CONTENUTO DEI REPORT (3/5) ATTIVITÀ ORIENTATE ALL EFFICIENZA E AI PRODOTTI L analisi delle prestazioni si focalizza sul confronto tra volumi e costi, a preventivo e a consuntivo. Report delle attività orientate all efficienza dell ufficio del Consigliere Diplomatico (tratto da Mussari, R. (2002). Il controllo di gestione nelle amministrazioni centrali, Rubbettino Editore, Soveria Mannelli)

26 LA PROGETTAZIONE DEL REPORTING CONTENUTO DEI REPORT (4/5) ATTIVITÀ ORIENTATE ALL EFFICACIA E AI PRODOTTI L analisi delle prestazioni si focalizza sul confronto, a preventivo e a consuntivo, relativo a: costo complessivo dell attività; la qualità percepita dal cliente, interno all amministrazione o esterno ad essa; i tempi medi di risposta. Report delle attività orientate all efficienza dell ufficio del Consigliere Diplomatico (tratto da Mussari, R. (2002). Il controllo di gestione nelle amministrazioni centrali, Rubbettino Editore, Soveria Mannelli)

27 LA PROGETTAZIONE DEL REPORTING CONTENUTO DEI REPORT (5/5) ATTIVITÀ ORIENTATE AI PROGETTI L analisi delle prestazioni si focalizza sul confronto, a preventivo e a consuntivo, relativo a: obiettivi da raggiungere (espressi in termini quantitativi o qualitativi, a seconda che l attività sia orientata all efficienza o all efficacia); tempificazione di tali obiettivi; impiego di risorse. Report delle attività orientate all efficienza dell ufficio del Consigliere Diplomatico (tratto da Mussari, R. (2002). Il controllo di gestione nelle amministrazioni centrali, Rubbettino Editore, Soveria Mannelli)

28 LA PROGETTAZIONE DEL REPORTING ESERCITAZIONE Per ciascun obiettivo attribuito ai gruppi di lavoro predisporre una scheda di report da cui risultino: obiettivi; attività; indicatori; risultati attesi; budget dei tempi e delle risorse umane ed economiche; Report del servizio mense scolastiche (tratto da Mussari, R. (2002). Il controllo di gestione nelle amministrazioni centrali, Rubbettino Editore, Soveria Mannelli)

29 LA PROGETTAZIONE DEL REPORTING Obiettivo strategico: Obiettivo operativo: Dipartimento: Struttura operativa: Altri rami amministrazione coinvolti: Prodotto/Servizio: Processo Attività ATTIVITA' 1: ATTIVITA' 2: ATTIVITA' 3: Obiettivo operativo ESERCITAZIONE Esempio di scheda per CdR Attività Indicatore intermedio Risultato atteso ATTIVITA' 1: ATTIVITA' 2: ATTIVITA' 3: Risorse umane Risorse economiche Tempo di esecuzione Budget ore lavoro personale Indicatore finale EFFICACIA: EFFICIENZA: ECONOMICITA': ASSESSORATO CRA Responsabile: DIRIGENTE RESPONSABILE: Altri CRA coinvolti: Periodo di riferimento: Budget ore lavoro personale Risultato atteso Previsto

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