IL VANTAGGIO COMPETITIVO FOCALIZZATO SULLA MASSIMA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

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1 CRM DI «TERZA GENERAZIONE»: NUOVE FRONTIERE NELLA GESTIONE DEL CLIENTE IL VANTAGGIO COMPETITIVO FOCALIZZATO SULLA MASSIMA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE di Carmine Cutone, Fabiana Ruffini e Silvia Ferretti Marketing >> Customer Relationship Management

2 IMPORTANZA DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Le dimensioni strategiche Attraverso il rafforzamento delle relazioni con la clientela e la personalizzazione delle soluzioni di marketing, il Customer Relationship Management può agevolare le organizzazioni nello sviluppo di key capabilities rilevanti per identificare, attrarre e mantenere i clienti «importanti»: questi clienti rappresentano, infatti, la «leva» per una sostanziale crescita delle revenues attese. Il CRM si sviluppa, quindi, intorno a tre «dimensioni strategiche» (Tavola 1): - efficacia delle vendite; - centralità del cliente; - call centre solution. L interazione di queste tre dimensioni consente «l avvicinamento» ai principali requisiti previsti per un Customer Interaction Center, come «Single Point of Contact», a supporto delle esigenze espresse da clienti dell'azienda: - unicità; - completezza delle Informazioni; - capacità e rapidità nelle soluzioni proposte; e permette l importante «link» tra gli obiettivi aziendali ed i benefici ottenibili, quali risultato di questo tipo di interazione (esempio riportato nella Tavola 2). Tavola 1 - Dimensioni strategiche del CNR 1. Efficacia delle vendite Evoluzione del processo di vendita con il supporto di tecnologie ed organizzazione per migliorare la crescita dei ricavi, ridurre i costi delle operazioni di vendita, ed aumentare i margini di profitto, soddisfazione e fidelizzazione della Clientela 2. Centralità del cliente Evoluzione del processo di raccolta e gestione dei dati del Cliente per prevenire piuttosto che «curare» le esigenze della clientela 3. Call Center Solution Evoluzione del concetto di Call Center «reattivo» focalizzato sulla riduzione dei costi operativi, al concetto di «Centro di Contatto proattivo» nello sviluppo di relazioni con i clienti Il Modello di riferimento Per supportare l ipotesi di un Customer Relationship Management, frutto di costanti interazioni fra le variabili strategiche delineate, é necessario far uso di una metodologia chiara e strutturata. Tra i diversi schemi di riferimento, il «Modello delle 5 C» (Tavola 3) rappresenta un utile riferimento per l integrazione delle dimensioni di Business di ogni organizzazione che desideri perseguire una strategia di CRM evoluto, e si «candida» come valida guida per il disegno dei processi, per la definizione dell organizzazione e per la scelta delle tecnologie di CRM. Si può a questo punto domandare se il Customer Relationship Management, storicamente considerato «The great customer solution», è veramente la risposta alle necessità d ogni azienda che vuole rimanere competitiva in un mercato in continua evoluzione. Pagina 2 di 8

3 Tavola 2 - Obiettivi e benefici Macro-Obiettivi M inim izzare ilrischio dim igrazione dei Clienti Fornire una qualità elevata di Servizio al Cliente attraverso risposte e soluzioni identificate da operatorialtam ente specializzati. BeneficiOttenuti Aum ento de la soddisfazione dei Clienti per il servizio dic ustom er C are offerto Increm ento de la qualità del servizio ai diversi TargetdiClientela Crescita del live lo di fidelizzazione dei proprio pacchetto Clienti Riduzione del tasso di reclam i con una gestione proattiva de le richieste M iglioram ento de la percezione de l immagine aziendale Creare un Custom ercare proattivo. Supportare il lancio di nuovi prodotti e servizi Offrire Prodottie Servizipersonalizzati Ridurre icostied aum entare la produttività nella gestione de le richieste Aum ento de la proattività comm erciale con l utilizzo de le informazioni raccolte dal C ontatto con ilcliente M iglioram ento del presidio del mercato e de la conoscenza delcliente M iglioram ento de la distribuzione dei carichi di lavoro tra attività Increm ento de l efficacia deiprocessi Increm ento del num ero di richieste gestite in un solo contatto Tavola 3 - Modello delle «5 C» Close to the Customer Clear Vision Consistency with that Vision Continuous Improvement Connected to the rest of the Company Identificare i Clienti e comprenderne bisogni e aspettative Disporre un piano delle attività future che identifichi il modello di sviluppo della piattaforma a supporto Indirizzare e disribuire le attività di CRM per il raggiungimento degli obiettivi identificati Definire gli strumenti per il monitoraggio dell'efficacia/efficienza dei processi di riferimento Definire i Processi e le Procedure ed identificare le Aree di miglioramento Definire le integrazioni tra CRM e le altre aree aziendali Pagina 3 di 8

4 I Fattori critici di successo Dai dati emersi da alcune ricerche si rileva che alcune organizzazioni hanno registrato notevoli benefici in seguito al Re-engineering dei loro Processi di CRM: incrementi di reddito fino al 51%, miglioramento del margine del 2%, diminuzione dei costi di vendita del 46%, riduzione del tempo del ciclo di vendita del 25%, incremento della Customer Satisfaction di almeno il 20% (Tavola 4). D altro canto, però, molte altre aziende hanno lamentato che le loro iniziative di CRM non hanno portato alcun miglioramento rilevante, traducendosi di fatto solo in uno spreco di tempo e denaro. In base ad un indagine effettuata da Deloitte Consulting è emerso che la causa di così diversi risultati può essere riscontrata in due elementi fondamentali di cui tener conto: - l adozione di un corretto approccio nella realizzazione di tali iniziative; - i nuovi trend del CRM. In merito all approccio adottato, sono stati individuati alcuni fattori in grado di determinare il successo di un progetto. Tavola 4 - Esiti della ricerca Risultati percepiti delle iniziative di CRM Miglioramento significativo Miglioramento modesto Nessun Miglioramento 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% % di risposte delle interviste Analisi dei processi Spesso si commette l errore di focalizzarsi immediatamente sulla tecnologia da adottare, senza prima avere una chiara visione dei processi esistenti di marketing, vendita e customer care, indispensabile per comprendere quali sono le reali carenze su cui intervenire ed i potenziali miglioramenti da apportare. Uso intelligente della tecnologia La tecnologia adottata deve essere volta alla risoluzione di specifiche esigenze di business; la scelta della tecnologia, quindi, dovrebbe essere effettuata allo scopo di supportare i processi; molto spesso accade, però, l esatto contrario, in quanto si richiede l adeguamento dei processi alla tecnologia adottata. Supporto da parte dei dirigenti Le iniziative di successo sono sempre sponsorizzate da un Executive appartenente alla classe dirigenziale dell azienda, convinto della necessità del cambiamento in atto, in grado di supervisionare le attività in corso e di rimuoverne i possibili ostacoli. Coinvolgimento degli utenti Anche il migliore dei processi, supportato dalla più sofisticata tecnologia disponibile sul mercato, può portare a risultati deludenti se gli utenti finali (quelli che dovranno effettivamente utilizzare il nuovo sistema realizzato) non sono stati in alcun modo coinvolti nel progetto. Per superare la potenziale «resistenza al cambiamento», sono state ipotizzate diverse modalità di coinvolgimento: 1. creazione di un gruppo «pilota», in grado di testare le funzionalità del sistema prima del roll-out; Pagina 4 di 8

5 2. previsione di adeguate sessioni di training che possono essere effettuate con modalità «train-thetrainer» per responsabilizzare i manager e per dare maggiore importanza al progetto; 3. garanzia di supporto agli utenti in fase di esercizio del sistema. Adeguata scelta dello Staff Il team di progetto deve possedere le capacità necessarie a ricoprire le quattro aree di competenza indispensabili per condurre con successo un iniziativa di CRM: 1. Re-engineering; 2. System Customization; 3. System Integration; 4. Change Management. Approccio per fasi successive: E consigliabile non stravolgere l azienda con cambiamenti significativi da apportare in un unica soluzione (approccio jump, piuttosto che step-by-step), anche se l iniziativa intrapresa si propone obiettivi di medio e lungo termine: è preferibile, infatti, suddividere il progetto in fasi successive, determinando lo scopo di ciascuna fase secondo un analisi di priorità degli interventi da apportare. Altri fattori di mancato successo I fattori critici di successo non rappresentano però l unico «ostacolo» da superare: sono stati individuati, infatti, altri motivi di mancato successo delle iniziative di CRM, quali l implementazione di soluzioni tradizionali e la mancata considerazione dell importanza sviluppata dalla relazione cliente-azienda: tutte queste considerazioni si rispecchiano nel trend delle iniziative di CRM. Rispetto all approccio iniziale, indirizzato al solo raggiungimento di una maggiore efficienza, intesa come riduzione dei costi interni (implementazione processi paper-less, riduzione time-to-market, ecc.) il focus dei progetti di CRM si è progressivamente spostato sull efficacia delle attività di vendita, sulla Customer Satisfaction, sulla Customer Loyalty e sulla massimizzazione della profittabilità per cliente; era ormai chiaro che l efficienza da sola non consentiva il raggiungimento dei molteplici obiettivi di business delle organizzazioni interessate all approccio CRM. Lo scopo dei progetti è stato via via ampliato ed un numero sempre più ampio di attori è stato coinvolto: non più la sola «forza vendita» ma anche operatori di marketing, utenti di customer service e di telebusiness (Tavola 5). Oggi si sta affermando un concetto ancora più innovativo: il cliente è imprescindibilmente uno degli utenti finali del sistema. Tavola 5 - Attori coinvolti Utenti target Field Sales Sales Management Marketing Customer Support TeleBusiness Senior Management Channel Partners Finance Other 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Pagina 5 di 8

6 APPROCCIO DI «TERZA GENERAZIONE» AL CRM La considerazione del cliente come elemento di centralità nell analisi dei processi e nell implementazione delle tecnologie a supporto del CRM, ha progressivamente «stimolato» le aziende verso l adozione di un nuovo approccio nella gestione delle relazioni con il cliente. Questo approccio, chiamato di «terza generazione», rappresenta la naturale evoluzione del CRM e consente alle aziende che lo adottano, di incamminarsi verso un nuovo concetto di vantaggio competitivo: non più la sola posizione privilegiata di mercato, ma la massima soddisfazione per il cliente, ottenuta attraverso il riconoscimento del valore dell'azienda. La Tavola 6 mostra sinteticamente gli step di questa evoluzione La «nuova» concezione del CRM si basa sull adozione dei seguenti principi di seguito descritti. Interazione Fisica Approccio «Face to Face» Venditore/Cliente Gestione «Paper-Based» delle esigenze del Cliente Interazione Telefonica Approccio «Walk-In» Venditore/Cliente Gestione Contatto Telefonico dei «Bisogni» del Cliente Interazione Multimediale Approccio «Self-Service» per la gestione dell'ordine (Internet/Accesso da remoto) Gestione dei «Desideri» del Cliente Self-Service Telefonico e Speech Recognition Postazioni multimediali Implementazione di un Customer Self Service Utilizzo di Tecnologie in grado di abilitare «una finestra di comunicazione» fra il cliente e l azienda: il cliente ricerca un canale di comunicazione on-line personalizzato ed efficace. Adozione di «Best In Class Capabilities» Sviluppo di capacità in grado di consentire all azienda rapidità di risposta alle «esigenze» di mercato e alle «criticità» evidenziate dal cliente che desidera riposte immediate in linea con le tendenze del mercato di riferimento. Sviluppo di un «Very Different Customer Approach» Creazione di valore aggiunto percepito dal cliente per i servizi ricevuti: il cliente non è più preoccupato dal costo del servizio, ma è attento alla qualità erogata sul servizio stesso. Focalizzazione sulle «Business Opportunities» Realizzazione del giusto equilibrio tra costi e opportunità: il cliente spesso richiede servizi con indicativi investimenti iniziali. l azienda deve poter «vedere» nel tempo il rendimento ottenuto da queste «soluzioni dedicate» in termini di fidelizzazione e riduzione del tasso di mutamento. «Delivering» flessibile, fluido e veloce Creazione di un organizzazione flessibile in grado di supportare i «near-real-time changes» di mercato: il cliente deve avere la percezione che l azienda sia in grado di realizzare, in ogni momento, soluzioni «su misura» in riposta alle sue esigenze. RAPPORTO CON L'E-BUSINESS Le aziende leader che adottano questo approccio e «vivono» tali principi all interno delle proprie organizzazioni, vengono definite oggi come rapid adopter. Pagina 6 di 8

7 Tali aziende hanno ripensato processi e tecnologie in funzione del nuovo tipo di relazione con il Cliente: sono evidenti oggi le sinergie derivanti dall integrazione delle tradizionali applicazioni di CRM con le nuove applicazioni di e-business (e-crm). In particolare, si è affermato, quale elemento chiave della nuova architettura, l utilizzo del «portale» di servizi on-line: tale strumento consente ai clienti di accedere direttamente ai sistemi di business dell azienda, mettendo così in pratica il concetto di «self service». Attraverso Internet quale canale di vendita, marketing e Customer Care, l azienda è in grado di cogliere l opportunità di raggiungere una posizione vincente rispetto al Cliente: l accesso real-time alle informazioni su prodotti/servizi, prezzi ed offerte personalizzate, la registrazione di ordini on-line (con possibilità di seguire l andamento delle attività di provisioning), la visualizzazione delle fatture e dei relativi pagamenti, l invio di trouble ticket (con possibilità di verificarne lo stato di lavorazione), rappresentano soltanto alcuni esempi delle enormi potenzialità di un portale. Il cliente, nell ottica di questa nuova concezione di vantaggio competitivo, riesce quindi a percepire come immediati i seguenti benefici: ricerca rapida delle informazioni necessarie per procedere ad acquisti on-line; agevoli confronti tra le offerte dei potenziali fornitori; accesso 24 ore su 24, 7 giorni su 7 ad un «magazzino virtuale» sempre aperto; segnalazione ed eventuale risoluzione on-line delle esigenze, evitando i fastidiosi minuti d attesa propri di un tradizionale call center. Inoltre, il fatto stesso di poter agire in modo autonomo è percepito dal cliente come erogazione di un livello più elevato di servizio da parte dell azienda. Nello stesso tempo, quest ultima beneficia di minori costi di struttura e soprattutto della possibilità di raccogliere un enorme quantità di preziose informazioni sul cliente e sul suo comportamento d acquisto. La conoscenza del cliente consente all azienda di personalizzare sempre più i servizi offerti e di adottare azioni di marketing mirate su specifici target, riducendo così notevolmente il rischio di «rimescolamento». Ad oggi, le aziende che operano nel settore delle telecomunicazioni sembrano aver acquisito una posizione privilegiata nel mondo dei portali; l utilizzo delle reti e l accesso al «Free Web» consente loro una rapida diffusione dei servizi e favorisce la creazione di nuovi e sempre più fruibili canali di comunicazione: l avvento delle tecnologie emergenti (WAP, UMTS, ecc.) ci sta ormai preparando a vivere l era dei «portali mobili». Pagina 7 di 8

8 GLOSSARIO Customer Relationschip Management (CRM) Insieme di strumenti informatici strutturati per sviluppare un processo continuo di integrazione di prodotti e servizi nell'ottica della gestione dei processi aziendali rivolti allo sviluppo di nuovi rapporti con i clienti. Customer Satisfaction Elemento qualificante del Total Quality Management: attraverso indagini e interviste (affidate ad enti esterni) l'azienda individua il grado di soddisfazione dei propri clienti in relazione ai prodotti ed ai servizi loro offerti; la Cistomer satisfactione può essere considerata come il punto di partenza per il miglioramento dei processi aziendali.. Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito Documento pubblicato su licenza di Ipsoa Editore S.r.l. Copyright Ipsoa Editore S.r.l. Fonte: Amministrazione & Finanza-Quindicinale di gestione, pianificazione e controllo aziendale, Ipsoa Editore Pagina 8 di 8

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