CRM 2.0 CeTIF TECHNOLOGY OUTLOOK

Transcript

1 CRM 2.0 CeTIF TECHNOLOGY OUTLOOK Pagina 1 di 28

2 AUTORI: Manfredi Caleca Paolo Gatelli Norberto Patrignani Pubblicato nel gennaio 2008 Copyright CeTIF. Diritti Riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione degli autori. Si ringrazia Oracle per la collaborazione prestata nella fase di impostazione dei contenuti e per aver messo a disposizione le proprie competenze in materia di CRM e loyalty DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto. Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni. Pagina 2 di 28

3 INDICE Introduzione La nuova prospettiva del rapporto banca-cliente dall acquisizione alla fedeltà L evoluzione della domanda: il cliente Evoluzione di strumenti a supporto dei processi di CRM e loyalty CRM 2.0 Model Metodologia di analisi CRM 2.0 Map CRM 2.0 Roadmap (TOR)...24 Pagina 3 di 28

4 Introduzione Le tecnologie dell informazione e della comunicazione (ICT) contribuiscono allo sviluppo delle imprese favorendone l innovazione. Innovare significa creare nuovi prodotti o servizi e nuovi processi, con l obiettivo di ottenere una differenziazione competitiva, ma anche intervenire sui processi esistenti per migliorarne l efficienza e comporta, oltre all introduzione di nuove tecnologie, anche una trasformazione dell impresa in chiave organizzativa, di impatto tanto sui processi che sulle persone, per ciò che concerne ruoli, responsabilità e competenze. Il processo di innovazione tecnologica è influenzato da fattori interni ed esterni all azienda, che ne condizionano i risultati in termini sia di rapporto tra benefici potenziali e benefici reali che di tempo necessario alla loro realizzazione e richiede pertanto l adozione, da parte dell impresa, di specifiche pratiche di governo del processo e di attente politiche di gestione del conseguente cambiamento organizzativo. E in questo contesto che si colloca il CeTIF Innovation Center, un laboratorio di ricerca permanente promosso dal Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e servizi Finanziari dell Università Cattolica del Sacro Cuore per dare spazio alle tecnologie innovative e alle loro applicazioni nel settore finanziario, analizzandole da una duplice prospettiva: accademica, in cui è indagato il ruolo dell evoluzione tecnologica nel settore bancario attraverso contributi di docenti e ricercatori universitari e operativa, mediante interventi di esperti provenienti dal settore bancario e da quello delle aziende tecnologiche. I risultati dell attività di ricerca condotta da CeTIF nell ambito del laboratorio vengono sintetizzati nel, un documento di analisi indipendente che consente di posizionare la tecnologia innovativa in esame nell ambito di un framework di riferimento normalizzato, orientato ad evidenziarne le caratteristiche intrinseche, a mettere in luce i fattori esterni alla banca, che ne possano accelerare o frenare l adozione, a determinarne il posizionamento nell ambito del cosiddetto ciclo di innovazione tecnologica, a stimarne l impatto potenziale in base a criteri di efficienza, efficacia e rischiosità, valutando l ampiezza e l intensità di tale impatto sui processi bancari, a identificare, infine, scenari e criteri di adozione in relazione al contesto bancario e alle caratteristiche dell offerta. Nell ambito del con il termine di tecnologia innovativa si intende tanto uno specifico componente (o categoria di componenti) dell infrastruttura tecnologica o applicativa ICT quanto una modalità di concepire l architettura del sistema informativo nel suo complesso (o parte di esso), che rappresenti un fattore abilitante per il processo di innovazione della banca. In altri termini, una tecnologia è definita innovativa non tanto sulla base di un criterio anagrafico bensì in relazione alla sua capacità di abilitare l innovazione nel settore bancario e solo in quanto tale è oggetto di indagine da parte del CeTIF Innovation Center. Pagina 4 di 28

5 1. La nuova prospettiva del rapporto banca-cliente dall acquisizione alla fedeltà L evolversi della competizione sui mercati e la crisi finanziaria che stiamo attualmente vivendo, rendono sempre più evidente l importanza per le organizzazioni di mantenere soddisfatti i propri clienti nel tempo. Il cliente soddisfatto da una particolare offerta rispetto alle possibili alternative presenti sul mercato, è propenso a ripetere il suo acquisto, determinando l aumento del profitto della azienda prescelta. Nasce quindi l esigenza di determinare ed esplicitare i bisogni dei clienti offrendo prodotti e servizi che li soddisfino e che siano coerenti con le loro aspettative. E sempre più evidente inoltre che il vero patrimonio di un azienda risiede nella sua capacità di mantenere fedele la propria clientela. Dagli anni settanta a oggi la consapevolezza dell importanza del cliente già acquisito è stata esponenziale, passando da una considerazione dell azienda come ente che produce un servizio a quella di ente il cui scopo finale è comprendere ciò di cui i clienti necessitano. Queste premesse hanno modificato notevolmente la funzione di marketing, essendo questa preposta alla gestione del rapporto con la clientela, nonché alla progettazione del valore da offrire. Fino alla fine degli anni novanta, infatti, tutte le attività di marketing management erano orientate all acquisizione di nuovi clienti sottovalutando, o in certi casi non prendendo nemmeno in considerazione l importanza dei clienti precedentemente acquisiti. Al contrario, studi recenti hanno evidenziato che, in un mercato dove la competizione tende a crescere e il numero dei consumatori rimane costante, mantenere clienti fedeli significa negarli alla concorrenza. Inoltre è dimostrato che i clienti acquisiti permettono di ottenere margini di profitto più alti rispetto ai clienti occasionali in quanto: i clienti occasionali costano più di quelli abituali (risorse umane per convincere all acquisto, illustrazione dei prodotti con visite ripetute ); i clienti fedeli possono permettersi di pagare un prezzo leggermente superiore in quanto hanno testato il prodotto e conoscono le sue potenzialità; i clienti fedeli di norma acquistano di più; i clienti fedeli innescano un passaparola positivo nei confronti dell azienda a costo zero,consolidandone nel tempo l immagine ( un cliente insoddisfatto comunica ad almeno 10 potenziali interessati la propria esperienza negativa solo ad 8 in caso di esperienza positiva) 1. Ad oggi, grazie all utilizzo di nuove tecnologie e agli innumerevoli studi effettuati, insorge fortemente l esigenza di focalizzare sempre di più l attenzione sui rapporti a lungo termine con i clienti, considerandoli non più in modo generico, ma come persone di cui conoscere l intero paniere di esigenze e aspettative. 1 Ricerca condotta dall U.S Office of Consumers Affairs Pagina 5 di 28

6 Il tradizionale modo di fare marketing, definito marketing transazionale, focalizzava tutta la sua attenzione sull atto della vendita, non istaurando un rapporto duraturo con il cliente. Proprio l operatore che risolve i problemi risulta essere oggi per il cliente la soluzione ottimale di un rapporto duraturo cliente-fornitore dove l atto della vendita rappresenta il primo step di una lunga relazione di reciproco interesse. Figura 1: Differenze tra marketing relazionale e transazionale Obiettivi Analisi del cliente Valutazione delle performance di marketing Elemento determinante dello scambio Marketing Transazionale Effettuare una vendita (la vendita è la misura del successo); il cliente richiede soddisfazione Clienti anonimi; fornitori e clienti indipendenti Focus nell acquisire nuovi clienti Focus sul prodotto; vendita come obiettivo; monologo con i clienti Marketing Relazionale Creare un cliente ( la vendita è l inizio della relazione); il cliente richiede integrazione Clienti ben conosciuti; interdipendenza tra fornitori e clienti Focus nel conservare i clienti acquisiti Focus sul servizio; vendita come un accordo; dialogo continuo con i clienti Fonte: Rielaborazione da Juttner e Wehrli, 2008 La frase che può riassumere l evoluzione della gestione del marketing aziendale oggi è produciamo ciò che il singolo cliente crea. Il marketing relazionale è, infatti, in una fase di evoluzione continua che dipende da un cambiamento repentino delle capacità interattive e informative offerte dai sempre più evoluti strumenti informatici e informativi. L intento principale dei responsabili di marketing è oggi quello di erogare le informazioni contenute all interno dei sistemi CRM a tutte le attività aziendali, interessandosi così a tutte quelle risorse immateriali correlate al cliente che incidono sul risultato gestionale dell organizzazione. Da non sottovalutare inoltre è la capacità che oggi hanno le organizzazioni di poter conoscere i propri clienti. L ultimo passo si è verificato in questi ultimi anni con il processo evolutivo, stimolato da tutti quegli strumenti collaborativi utilizzati su Internet, a cui è stato attribuito il nome Web 2.0: questo approccio rende la Rete un unica piattaforma a servizi condivisi da una molteplicità di utenti, genera valore attraverso l uso di tecnologie distribuite e integrate tra loro, utilizzate in ottica creativa e collaborativa, e consente l erogazione di nuovi servizi e il perfezionamento di quelli già esistenti dal punto di vista di efficienza ed efficacia. Alle aziende in grado di saper cogliere questo potenziale si aprono scenari che offrono nuove opportunità di business, sia a livello intra-aziendale sia a livello extra-aziendale 2. 2 CeTIF, Web 2.0 report dell indagine CeTIF, 2008, Milano Pagina 6 di 28

7 Purtroppo però per una azienda non è sufficiente conoscere, soddisfare e stupire i propri clienti ma occorre fidelizzarli. Una ricerca condotta da Reicheld dimostra che l 85% delle persone soddisfatte da un determinato brand finiscono con l abbandonarlo per poi passare ad altra marca. L evidenza dimostra quindi che la soddisfazione del cliente non è sinonimo di fedeltà assoluta. Quando si parla di fedeltà occorre però distinguere due differenti dimensioni: la dimensione cognitiva e la dimensione comportamentale. Si parla di fedeltà comportamentale quando il cliente, per soddisfare un determinato bisogno, si rivolge in maniera univoca e ripetuta nei confronti della medesima marca o impresa. Diversamente si parla di fedeltà cognitiva quando, nonostante la concorrenza, la volontà del cliente è orientata verso un unico fornitore. E possibile considerare una matrice che riporta diversi tipi di fedeltà: Figura 2: Tipologie di fedeltà Bassa fedeltà cognitiva Alta fedeltà cognitiva Alta fedeltà comportamentale Fedeltà indotta Fedeltà assoluta Bassa fedeltà comportamentale Infedeltà Fedeltà desiderata Fonte: Iasevoli, 2002 Fedeltà indotta. Si esplicita un comportamento di acquisto da parte del cliente ripetuto nel tempo e riferito ad uno specifico prodotto o servizio. Se da una parte la fedeltà risulta essere totale, la bassa fedeltà cognitiva determina un rischio elevato per l azienda, in quanto il cliente assume un comportamento negativo nei confronti dell offerta. Il cliente, in questo caso, ripete gli acquisti per una serie di fattori frenanti che gli impediscono di rivolgersi alla concorrenza. Infedeltà. In questo caso il cliente non è soddisfatto della proposta aziendale e quindi il suo acquisto non è ripetuto nel tempo. Il cliente si rivolgerà alla concorrenza poiché la percezione che egli ha di quest ultima è sensibilmente migliore. Fedeltà desiderata. Si esplica quando il cliente, pur manifestando un forte interesse nei confronti della offerta aziendale, si rivolge alla concorrenza. La situazione analizzata Pagina 7 di 28

8 evidenzia l intenzione del cliente verso l acquisto, ma l attenzione deve essere rivolta ai fini dei profitti aziendali e al verificare che l acquisto sia poi effettivamente attuato. Fedeltà assoluta. Si ottiene in presenza di atteggiamenti estremamente positivi nei confronti dell offerta aziendale connessi a comportamenti d acquisto esclusivamente orientati alla gamma dei prodotti/servizi offerti. La soddisfazione per l acquisto rende quindi il cliente propenso alla ripetizione dell acquisto stesso nel tempo, generando un aumento del livello di Customer Loyalty dell azienda. A catena si assisterà a un incremento della Customer Retention che determinerà infine un aumento continuo dei profitti. Un azienda deve essere dunque in grado di rendere i propri clienti fedeli solo così potrà aumentare costantemente i propri profitti. Figura 3: Relazione tra fedeltà e profitti CUSTOMER SATISFACTION CUSTOMER LOYALTY CUSTOMER RETENTION PROFITTI Fonte: CeTIF, 2009 E evidente che un analisi dettagliata della clientela permetta alle organizzazioni di poter individuare sia le possibili richieste del cliente, sia le diverse tipologie di clientela più o meno profittevoli. Questa analisi permette di evidenziare la distribuzione per segmenti della clientela in funzione della loro profittabilità consentendo alle organizzazioni una customizzazione nell offerta di prodotti/servizi e riducendo nettamente la percentuale di clienti non profittevoli che non devono essere considerati dei bad customer ma delle fonti di profitto non ancora utilizzate. Pagina 8 di 28

9 Figura 4: Segmenti di clientela e profittabilità Profitability ( ) "Green" Customers "Red" Customers Average Customer Profitability = 100 Customers deciles (segments of 10% of customer base) Fonte: Rielaborazione da McKean, 2006 La ricerca di John McKean ha infatti evidenziato la distribuzione "tipica" dei segmenti di clientela nelle istituzioni finanziarie: la distribuzione dei "decili" (il 10% della clientela) in funzione della loro profittabilità evidenzia che solo una minoranza (addirittura in certi casi inferiore al 20% della famosa "Legge di Pareto", ovvero appena due "decili") contribuisce a portare in pareggio o a livello positivo la profittabilità. Nell'esempio, vi sono 5 decili che sono non-profittevoli (totale -550), quattro decili che contribuiscono positivamente (+400) e solo un decile porta alla profittabilità positiva complessiva (+1150). Ovviamente tutte le strategie marketing delle istituzioni finanziarie cercheranno di "spingere" tutti i decili verso sinistra ovvero verso contributi positivi. In questo senso il CRM può dare un contributo notevole veicolando e proponendo, con opportune strategie, canali e punti di interazione con la clientela meno costosi. Assodato che le organizzazioni debbano creare dei clienti fedeli con l obiettivo di creare profitti, è quindi importante valutare quali siano gli strumenti con cui esse possano riuscirci. I quattro pilastri su cui si fonda questo approccio sono le cosiddette quattro C. Comprendere Conoscere Curare Condurre Comprendere: capire con precisione per ogni cliente i rapporti causa-effetto che stanno alla base delle sue reazioni di soddisfazione nelle diverse fasi del processo di acquisto, d uso e d abbandono. Conoscere: possedere delle informazioni circa le tipologie di prodotto utilizzate, le sue modalità di utilizzo e la probabilità che quel cliente ha di rimanere fedele all azienda. Pagina 9 di 28

10 Curare: aiutare il cliente a risolvere tutti i problemi o i disagi causatigli dall utilizzo del prodotto aziendale. Condurre: Istruire il cliente sull utilizzo delle diverse funzionalità previste dal prodotto/servizio. Pagina 10 di 28

11 2. L evoluzione della domanda: il cliente 2.0 La nuova attitudine determinata dall'evoluzione del Web ha avuto ripercussioni, oltre che sulla figura dell'utente, anche su quella del consumatore, per il quale oggi si può parlare di Nuovo potere del consumatore. Il consumatore è sempre meno il target da raggiungere, soggetto passivo destinatario dell'offerta commerciale, e diventa attore in grado di discriminare più facilmente le alternative presenti sul mercato e decidere l'offerta migliore per la soddisfazione dei suoi bisogni inespressi o latenti. Questo ruolo è generato da un mix di insofferenza alla comunicazione tradizionale, di maggior consapevolezza al consumo, di completo controllo informativo e di capacità e volontà di condivisone. Il termine "Internet 2.0" o "Web 2.0" è quindi l espressione del dibattito attualmente in corso in merito alle nuove possibilità di fruizione del sapere e delle informazioni offerte dalla Rete. Le materie e gli argomenti trattati spaziano lungo tutti i campi del sapere, rendendo ogni informazione immediatamente visibile e rielaborabile per qualsiasi media. Può capitare che un articolo apparso su un quotidiano online sia commentato su un Blog, per poi essere arricchito dall aggiunta di contenuti audio e video, essere condiviso all interno di una comunità, diventando a ogni passaggio sempre più approfondito e "popolare". Un indagine condotta da Millward Brown sul comportamento dei clienti e sul ruolo degli strumenti innovativi nelle fasi chiave del processo decisionale per l acquisto di prodotti/servizi finanziari, evidenzia come su venticinque milioni di italiani che acquistano prodotti finanziari il 76% utilizzi strumenti internet (blog, wiki, social network) per informarsi sui prodotti. Risulta inoltre evidente come i clienti Web 2.0 siano i giovani, con un buon livello di istruzione. L importanza del canale online è crescente, proprio per questo il settore finanziario ha registrato un incremento degli investimenti sull on-line del 94% nel biennio Dato molto interessante è, inoltre, la fruizione Media da parte dei consumatori. E stato calcolato che fatto 100 il tempo di fruizione dei Media da parte dei clienti ( TV, Stampa, Internet, Radio) questi utilizzano il 34% guardando la TV il 20% navigando su Internet il 22,9% ascoltando la Radio e il 19,5% leggendo riviste specializzate. Il dato permette di percepire come il canale diretto abbia oramai raggiunto e quasi superato l audience dei canali informativi tradizionali, nonostante la spesa marketing di questi ultimi risulti essere nettamente superiore e i ritorni della stessa non sempre possano essere misurati. Deve essere comunque sottolineato che in Italia il canale diretto oggi è utilizzato dalla maggior parte delle istituzioni per offrire esclusivamente funzioni di base. Sono pochi gli intermediari che riescono a offrire una disponibilità completa di servizi e di prodotti. Al contrario in Europa il 50% degli intermediari riesce a erogare tramite questo canale la propria gamma completa di prodotti e servizi. L obiettivo futuro risulta essere comunque Pagina 11 di 28

12 l integrazione canale diretto - filiale in un ottica di potenziamento del servizio commerciale. Figura 4: Segmenti di clientela e profittabilità Le applicazioni del Web 2.0 enfatizzano proprio l importanza assunta dagli utenti e di conseguenza dai consumatori, in accordo con la famosa massima che sostiene che prima del prodotto ci sono le persone e che prima dell'acquisto c'è il bisogno da soddisfare. Sulla base delle tesi sopra espresse e dopo aver enunciato le quattro C utilizzate dagli intermediari per fidelizzare i propri clienti, l attivita di ricerca ha evidenziato anche nel rapporto tra cliente e banca le nuove opportunità del cliente web : 1. Conoscenza: Il moltiplicarsi delle fonti di informazione, amplificato dal mezzo Internet, ha consentito al consumatore di poter accedere, a costi quasi nulli ed in tempo reale, ad una quantità ingente di informazioni aggiornate e a diversi livelli di approfondimento. Oltre alla comune funzione di ricerca, si evidenzia che il consumatore ha a disposizione altri mezzi per trovare facilmente il tipo di informazioni che cerca (per esempio, comparazione dei risultati tra i vari motori di ricerca tradizionali, dizionari delle lingue più utilizzate, motori di ricerca di prodotti, enciclopedie libere, indirizzi e risorse web segnalate da altri utenti, Social Network di professionisti, ecc). 2. Controllo: la maggiore conoscenza della disponibilità informativa, porta di conseguenza ad un maggiore controllo su di essa. Grazie alle innumerevoli risorse informative, il consumatore riesce ad attivare una ritenzione selettiva delle informazioni per ovviare all'overload cognitivo, a cui è sottoposto a causa della miriade di messaggi creati per pubblicizzare e promuovere i prodotti o servizi. Il consumatore si è evoluto e ha imparato a filtrare i messaggi importanti per soddisfare le sue esigenze provenienti da fonti certe e fidate. Quindi l'advertising blindness, ovvero la perdita di efficacia di un messaggio pubblicitario, è soltanto 3 G. Arnesano, Viral Marketing. E altre strategie di comunicazione innovativa, Franco Angeli, Milano 2007 Pagina 12 di 28

13 parte del nuovo comportamento del consumatore, l'altra parte sta nel controllo sulla fonte del messaggio. Il consumatore trova ciò che gli interessa, esprime le sue preferenze, conserva le notizie fino al momento in cui non vorrà approfondirle e interpretarle a suo modo, creandone di nuove. 3. Creazione: il consumatore è consapevole di non essere, perciò, un soggetto passivo e destinatario del messaggio, e diventa soggetto attivo, in grado di discriminare le informazioni, le alternative offerte sul mercato e di elaborarle secondo la sua visione. In tal senso il consumatore 2.0 interpreta la comunicazione di un brand e la trasforma arricchendola di contenuti e messaggi nuovi. E possibile affermare che il modello di creazione delle informazioni è passato dai media agli utenticonsumatori. Il paradigma generale dell'informazione nelle mani di pochi viene confermato, tuttavia rispetto alla figura dell utente-consumatore: si sostiene che esiste un numero ristretto di influenzatori effettivi, che hanno la capacità e l'autorevolezza per indirizzare i comportamenti di consumo. 4. Condivisione: si richiama, a questo punto, una delle caratteristiche principali del Web 2.0, ovvero il networking, la rete di interconnessioni che si intesse tra gli utenti e che implica scambio gratuito, confronto, relazione, portando alla nascita delle comunità virtuali, dei social network e dei mondi virtuali. All'interno di tali mondi sociali, i consumatori producono informazioni e le condividono con altri consumatori, diventando così un efficace veicolo di trasmissione delle stesse, in considerazione degli effetti virali che il networking porta con sé. Il consumatore non interagisce con l'azienda nella condivisione delle informazioni del prodotto, bensì con altri consumatori. Quindi è possibile affermare che le istituzioni, usando gli stessi strumenti dei clienti, potranno ottenere da questi ultimi fiducia e ascolto sulle informazioni inerenti all offerta. Il raggiungimento di fiducia e fedeltà del cliente verso un' istituzione sono obiettivi fondamentali, il cui raggiungimento corrisponde alla possibilità di orientare con maggiore efficacia le scelte del cliente. Per questo motivo un istituzione deve costruirsi un elevato grado di affidabilità e credibilità in modo da poter contare su due fasce di clienti: i clienti tradizionali e i clienti potenziali, influenzabili dai primi. La fiducia dei clienti verso un brand è una leva molto importante nel contesto del Web 2.0, poiché, se la relazione è il fulcro di questa rivoluzione della rete, ne consegue che è possibile sfruttare l'effetto di passaparola generato dall'utenteconsumatore verso tutti i contatti facenti parte del suo network, in una sorta di contagio virale che tenderà a propagarsi in maniera sempre più estesa. Il consumatore si fida maggiormente di un suo pari, un altro consumatore con cui ha instaurato una condivisione di esperienze ed emozioni, piuttosto che del brand o di una fonte esterna al suo network di conoscenze. Pagina 13 di 28

14 3. Evoluzione di strumenti a supporto dei processi di CRM e loyalty Come è già stato accennato in precedenza, la clientela richiede una sempre maggiore autonomia nell esecuzione dell operatività bancaria e la possibilità di accedere ai servizi senza alcun vincolo di spazio o di tempo, anche in situazioni non convenzionali. L abbattimento delle barriere fisiche tra banca e cliente, reso possibile grazie alle tecnologie dell informazione e della comunicazione, ha consentito alle banche di formulare un offerta innovativa, riducendo i costi di transazione e i costi di coordinamento con risorse informative esterne e soprattutto velocizzando la raccolta di dati e informazioni sui comportamenti della stessa. Figura 6: Ciclo di vita del cliente e touchpoints ENGAGE TRANSACT FULFILL SERVICE Web Social Network Sportello Sportello Business Partner Business Partner Business Partners Web Internet Banking Business Partner Web Internet Banking Web Internet Banking Media Voce (CIC) Voce (CIC) Voce (CIC) F2F (meeting) Sportello Fonte: CeTIF 2009 Il ciclo di vita del cliente (engage, transact, fulfill, service) registra un nuovo approccio nella scelta da parte delle istituzioni finanziarie più avanzate di lasciare al cliente stesso la scelta del particolare canale o punto di interazione ("touchpoint") con la banca nelle diverse fasi del ciclo di vita. Negli ultimi anni questa collezione di "touchpoints" si è estesa al di fuori dei confini dell'istituzione finanziaria incorporando punti di interazione con soggetti e business partners esterni. Questo ha permesso alla banca, da una parte, di estendere il proprio raggio d'azione andando a proporsi alla clientela in situazioni non tradizionalmente bancarie (es. un supermercato), dall'altra ha permesso l'implementazione di sofisticate strategie di Loyalty (per esempio offrendo prodotti/servizi di catene alberghiere, linee aeree, etc. ai clienti più fedeli). Tuttavia, tale approccio ha anche generato nuovi problemi, obbligando il settore bancario a una tempestiva risposta. Tra questi, la necessità di un integrazione coerente a livello di informazioni e specifiche sul cliente e sulle transazioni che questo effettua indipendentemente dal canale utilizzato, specialmente per quanto riguarda il settore retail, che registra il numero di clienti e di operazioni maggiormente elevato, con l obiettivo di Pagina 14 di 28

15 arrivare alla cosiddetta single customer view. Nell evoluzione verso un modello a tendere, emerge in effetti una progressiva evoluzione verso: un attività commerciale basata sulla segmentazione della clientela, anche se non sempre supportata da comportamenti proattivi; un attività transazionale effettuata tramite lo sviluppo progressivo dell automazione e dei canali virtuali; competenze e ruoli basati sulla segmentazione della clientela, (in grado di interpretare il matching in maniera efficace secondo una modalità omogenea rispetto alle fonti informative utilizzate) a partire dal contatto fino all attività postvendita. Lo scenario evolutivo è quindi caratterizzato da un cambiamento dell orientamento della banca verso un miglioramento del rapporto col cliente, una maggiore capacità di comprenderne e soddisfarne i bisogni e, contemporaneamente, verso la razionalizzazione delle attività e lo spostamento di parte di esse in luoghi diversi dallo sportello. Per assecondare tale evoluzione si rende necessario un ripensamento dei processi di CRM e loyalty, supportati da adeguate tecnologie in grado di raccogliere e valorizzare i dati relativi al comportamento della clientela, anche in relazione al ruolo attivo che il cliente stesso svolge nei confronti della banca. In particolare emerge la differenza tra la prima generazione di strumenti di CRM (accentrati e poco trasparenti, non aperti a contributi esterni) e la seconda che, per convenzione, definiamo CRM 2.0. In passato le informazioni venivano "catturate" (e a volte acquistate da terze parti) in modo non esplicito, erano accessibili solo alle Direzioni Marketing attraverso imponenti datawarehouse. Il nuovo paradigma prevede non solo una maggiore distribuzione delle informazioni ai diversi livelli dell organizzazione, ma che anche gli utenti possano accedere alle informazioni che li riguardano, verificandole ed eventualmente correggendole in una sorta di relazione bidirezionale. Nel CRM 2.0 quindi i profili degli utenti saranno ancora più precisi proprio grazie alla contribuzione degli utenti stessi circa le informazioni da fornire. Da questo punto di vista, le caratteristiche funzionali del CRM 2.0 si arricchiscono, rispetto al passato, di una forte componente di integrazione non solo a livello dati, ma anche dei sistemi applicativi della banca con i business partners, e di strumenti di marketing automation (per esempio, con feedback approfonditi sulle campagne, ecc.). In relazione alle valutazioni sopra elencate, si concretizza un impatto dei sistemi evoluti di CRM e Loyalty principalmente riassumibile nelle seguenti categorie: Ambito Operativo recupero di efficienza operativa del processo commerciale (minori costi e/o migliori prestazioni da parte dell utente); Ambito Informativo produzione e gestione dati di carattere informativo strategico (dati di sintesi), orientati a garantire una maggiore conoscenza della clientela e un più efficace controllo del processo commerciale attraverso la maggiore disponibilità, qualità e integrazione delle informazioni; Pagina 15 di 28

16 Ambito Infrastrutturale/tecnologico miglioramento del livello di automazione e ottimizzazione dell infrastruttura abilitante il processo (integrazione, flessibilità, standardizzazione, riduzione dei costi IT, ecc.); Ambito Strategico supporto a progetti di carattere strategico, sebbene costituiscano una minoranza, direttamente orientati alla generazione di vantaggio competitivo (definizione ed erogazione di un nuovo prodotto/servizio). Figura 7: Il ruolo del LoMaS Processi Finanziari Direzionali Operations Mktk & Comunicazione, Servizio alla Clientela Supporto Analisi Legacy Systems Interface Transaction Processing Marketing Automation Sales Automation Service Automation Mobile Sales Product Configuration LoMAS Strategic Marketing Data Integration Datawarehouse Customer Profiles Category Management Punti di interazione Sportello Face-to-Face Voce Customer Interaction Center Business Partner Response Management Social Networks Wikis Web Blogs Internet Banking Fonte: CeTIF 2009 Analizzando più in dettaglio l'ecosistema del CRM di una istituzione finanziaria si possono delineare tre grandi macro-componenti: l'area dei processi finanziari (Direzionali, Operations, Marketing & Comunicazione, Servizi alla clientela, Supporto) dove avvengono le vere e proprie transazioni. Rappresentano il "core business" della banca e spesso sono ospitate in datacenter dove troviamo le interfacce verso i sistemi legacy (mainframe, etc.), l'area del Transaction Processing, l'area di automazione delle funzioni di Marketing, Sales e Service, la gestione della forze di vendita distribuite (Mobile Sales), la configurazione dei prodotti, etc; l'area di analisi dei dati dove strumenti di Data Integration permettono di avere una conoscenza approfondita e complessiva dei profili della clientela abilitando, attraverso tecniche di Datawarehouse e Data Mining sofisticate, il cosiddetto Strategic Marketing; l'area dei punti di contatto con la clientela dove vengono messi a disposizione della clientela tutti i touchpoint possibili (lo sportello tradizionale, il meeting face-to-face, il Customer Interaction Center, la comunicazione con i business partner, la Mail, il Pagina 16 di 28

17 Web o Internet-Banking, le Social Networks, etc.) per effettuare le più diverse operazioni durante il ciclo di vita (engage, transact, fulfil, service). Ecco quindi che un Loyalty Management System (LoMaS) può offrire proprio l'anello di congiunzione tra queste aree (processi finanziari, processi di analisi, punti di interazione con i clienti) offrendo la possibilità di integrare le stesse con i sistemi applicativi, l'integrazione tra più canali e tra prodotti diversi, l'ntegrazione con il ciclo di vita del cliente (ogni "touchpoint" viene riconosciuto dal LoMaS), una maggiore flessibilità e precisione nella segmentazione della clientela (abilitando offerte personalizzate, verso il cosiddetto marketing one to one), il riconoscimento clienti "red" (meno profittevoli) e "green" (più profittevoli), l'integrazione con i Business Partner. I LoMaS permettono inoltre lo scambio in tempo reale con i business partner e quindi l'aggiornamento di status dei clienti ("punti" accumulati convertiti in prodotti/servizi del business partner), facilitando anche il passaggio da un livello o categoria ad un altro (es. clienti bronzo, argento, oro, etc.). La prestazione più importante di un LoMaS però consiste nel fornire in tempo reale anche informazioni di feedback e metriche opportune per valutare i risultati delle campagne marketing, offrendo l'opportunità di fare del tuning delle campagne stesse per renderle più efficaci e meno dispendiose. Le caratteristiche dei sistemi evoluti di CRM e Loyalty, in relazione a quanto già descritto, hanno pertanto l obiettivo di soddisfare il fabbisogno informativo in tre principali ambiti: Informazioni generali o obiettivi di business da raggiungere; o processi/attività operative da supportare; o indicatori di performance business (business KPI); o valori attesi per i principali indicatori; o altre eventuali caratteristiche di business; comportamenti della clientela o prodotti e servizi utilizzati; o preferenze e abitudini; o legami con partner; o altri eventuali dati sulla clientela; supporto alla valutazione di progetti e campagne o gestione del progetto (monitoraggio real time); o supporto decisionale / strategico; o gestione delle priorità; o analisi dei costi e budget; o altri eventuali criteri di classificazione; Pagina 17 di 28

18 Infine un LoMaS dovrà avere delle caratteristiche di modularità, integrazione, facilità d uso e flessibilità tali da rendere le line-of-business (tipicamente la direzione marketing o i responsabili del CRM) potenzialmente autonome dall'it: Modularità - Ovvero la possibilità di implementare precise funzionalità a seconda dell esigenza della banca, limitando gli investimenti necessari a singoli moduli del sistema di supporto ai processi di CRM e loyalty; Integrazione - Si fa riferimento non solo alla possibilità di integrare i dati provenienti da fonti diverse evitando duplicazioni, ridondanze e perdita della qualità degli stessi, ma anche fornire uno strumento in grado di interfacciare applicazioni esterne (web e social network, partner, fornitori, clienti, ecc.); Facilità d uso - Oltre ai concetti di usabilità e utilità, ovvero la possibilità di utilizzare l interfaccia in modo semplice, efficace e con un obiettivo rilevante e valido, tali sistemi si pongono l obiettivo di assistere l utente anche nel perseguimento dei propri compiti, guidando lo stesso nel processo operativo; Flessibilità Si fa riferimento alla possibilità di modificare e adattare le applicazioni di CRM e loyalty alle continue evoluzioni del proprio contesto organizzativo e del proprio modello di business, in risposta al dinamismo del mercato. Pagina 18 di 28

19 4. CRM 2.0 Model 4.1 Metodologia di analisi Per analizzare l'impatto di una tecnologia o di un'innovazione su una istituzione finanziaria il CeTIF ha sviluppato la Metodologia denominata Map (TOM). Il TOM posiziona tale innovazione in uno spazio a due dimensioni relative alle spinte esercitate dai fattori interni e dai fattori esterni. Figura 8: Map Fattori Esterni Innovazione / Tecnologia X Fattori Interni: impatto significativo Fattori Esterni: pressione "media" Fattori Socio-Culturali Evoluzione Tecnologica Mercato Il TOM ( Map) misura: - l'impatto positivo (miglioramento) di una data innovazione / tecnologia sui 4 Fattori Interni alle Istituzioni Finanziarie - la pressione verso l'adozione di una innovazione/tecnologia proveniente dai 4 Fattori Esterni. Normativa Settembre , Fattori Interni Infrastruttura Processi Fin. Contenuti Servizi Fonte: CeTIF 2009 Nella prima dimensione (fattori interni) si misura l'impatto positivo (miglioramento) di una innovazione / tecnologia sui quattro elementi interni alle istituzioni finanziarie: Infrastruttura ICT; Processi Finanziari; Contenuti (Dati / Informazioni / Conoscenza); Servizi (agli Utenti finali interni/esterni). La misurazione dell'impatto di una data innovazione / tecnologia sui quattro Fattori Interni viene effettuata da CeTIF sulla base della propria esperienza e conoscenza pluriennale del sistema finanziario attraverso indicatori riferibili alle seguenti variabili: Infrastruttura ICT: Sistemi di elaborazione, Sistemi di comunicazione, Sistemi di gestione dei dati, Sistemi per la sicurezza, Sistemi Applicativi; Pagina 19 di 28

20 Processi Finanziari: Direzionali, Operation, Marketing e Comunicazione, Servizi alla clientela, Supporto; Contenuti: Creazione, Gestione, Erogazione, Fruizione; Servizi: Prestazioni, Disponibilità, Flessibilità, Efficienza, Efficacia. Nella seconda dimensione, invece, si evidenzia la pressione verso l'adozione di una innovazione/tecnologia proveniente dai quattro Fattori Esterni alle istituzioni finanziarie che ne caratterizzano il contesto del settore: Normativa; Mercato; Evoluzione Tecnologica; Fattori Socio-Culturali. La pressione esercitata dai 4 Fattori Esterni viene stimata attraverso la valutazione di specifici indicatori riferibili alle seguenti variabili: Normativa: Mandatory prescrittiva (entro 24 mesi), Mandatory prescrittiva (oltre i 24 mesi), Practice e standard istituzionali; Mercato: Competitor finanziari, Competitor non-finanziari, Base cliente esistente, Clienti prospect; Evoluzione Tecnologica: Stadio evolutivo (Tecnologia ancora in fase di sperimentazione, oppure di sviluppo o consolidamento), Tecnologia basata su standard aperti o proprietari, "killer application" 4 ; Fattori socio-culturali: Global mindshare 5, Community mindshare 6, National mindshare 7, barriere in ingresso, aspetti etici. La pressione esercitata dai fattori interni ed esterni, permette il posizionamento di una determinata tecnologia o innovazione all'interno di un quadrante a quattro aree, come rappresentato nella figura seguente. 4 Nel gergo informatico si intende applicazione vincente, che cambia per sempre lo scenario. Esempi: gli SMS per il cellulare, la mail per Internet negli anni '80, il il browser per il Web negli anni '90. 5 Mindshare a livello globale, su scala mondiale. Per "mindshare" intendiamo la presenza generica dell'innovazione/tecnologia in esame su tutti i media. Esempio: twitter sta guadagnando una "global mindshare" significativa. 6 Mindshare all'interno di comunita' specifiche. Esempio: il "green IT" sta guadagnando una "community mindshare" elevata tra i CIO delle banche. 7 Mindshare a livello nazionale, italiano. Esempio: i social network (es. Facebook) in Italia stanno guadagnando una altissima "national mindshare". Pagina 20 di 28