CONVEGNO STADI E IMPIANTI POLIFUNZIONALI Le opportunità emergenti per l industria immobiliare Milano, 10 Maggio 2012

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1 CONVEGNO STADI E IMPIANTI POLIFUNZIONALI Le opportunità emergenti per l industria immobiliare Milano, 10 Maggio 2012

2 2 SITUAZIONE ATTUALE Il panorama italiano

3 3 SITUAZIONE ATTUALE La situazione critica nella quale versa l impiantistica sportiva italiana è manifestata da alcuni dati inequivocabili: L età media degli Stadi Italiani di Serie A è 69 anni Tra Serie A e Serie B solo la Juventus è proprietaria dell impianto di gioco Gli unici investimenti delle società sono quasi unicamente legati all adeguamento alle norme di sicurezza I progetti per i nuovi stadi sono bloccati dall inadeguatezza della struttura finanziaria ed immobiliare (project financing), rimanendo «sogni nel cassetto»

4 4 SITUAZIONE ATTUALE Alcuni esempi di Stadi Italiani: Stadio Atleti Azzurri d Italia Bergamo Capienza: Anno di Costruzione: 1928 Stadio Via Del Mare Lecce Capienza: Anno di Costruzione: 1966 Stadio Sant Elia Cagliari Capienza: (attualmente inagibile) Anno di Costruzione: 1970 Stadio Rigamonti Brescia Capienza: Anno di Costruzione: 1959

5 5 SITUAZIONE ATTUALE Per avere un quadro generale sulla situazione italiana è opportuno evidenziare alcuni elementi di confronto con i competitors internazionali: La percentuale di occupazione delle strutture Italiane di Serie A nel 2011 raggiungeva il 61%, contro il 92% della Premier League Inglese, l 88% della Bundesliga Tedesca ed il 73% della Primera Division Spagnola (report calcio 2011) I ricavi derivanti dallo sfruttamento commerciale degli stadi in Italia si assestano al 15% del fatturato globale del sistema calcio, contro il 25% dell Inghilterra, il 23% della Germania ed il 32% della Spagna. La proprietà degli impianti è privata per il 5% (solo la Juventus è proprietaria dell impianto) contro lo 45% spagnolo e il 100% inglese. Emirates Stadium - Londra Allianz Area - Monaco Estadio Cornellà - Barcelona

6 6 SITUAZIONE ATTUALE

7 7 GLI OBIETTIVI DI SPORTRERE RE

8 8 SPORTRE SPORTRE RE è la prima società in Italia concepita per la promozione e lo sviluppo di iniziative immobiliari a vocazione sportiva, nata dalla fusione delle esperienze nel settore finanziari, commerciale ed architettonico dei partners. Il modello di business applicato da SPORTRE RE si può riepilogare così: a) Stadi moderni polifunzionali, come in tutte le principali città europee b) Focus su gestione e generazione di reddito derivante dallo sfruttamento di tutti i possibili utilizzi dello stadio e delle attività complementari, 7 giorni alla settimana c) Capacità di coprire tutta la catena del valore sottostante lo sviluppo di impianti sportivi Analisi di fattibilità Concept e sviluppo Business Plan Development e project management Commercializzazione e gestione della struttura sportiva e aree complementari Definizione della struttura finanziaria e funding Il successo di un nuovo stadio si costruisce con una corretta pianificazione dei dimensionamenti, dei bisogni e potenzialità locali, da una visione di lungo termine che porti alla valorizzazione della struttura non solo in termini immobiliari, ma principalmente grazie alla sua capacità di attrarre persone anche al di fuori dei soli eventi sportivi. Per ottenere questo risultato, lo sviluppo di un nuovo stadio non si può ottenere per somma delle parti, ma attraverso una gestione unitaria (e quindi multicompetente) dalla pianificazione alla costruzione, fino alla gestione

9 9 IN SINTESI: PUNTI DI CONVERGENZA Valorizzazione del patrimonio e potenzialità di competition della squadra, del Comune (per il recupero di aree degradate e/o legate al vecchio stadio); bisogni della comunità locale (servizi, infrastrutture, sicurezza, ecc.) Utilizzo continuativo della struttura Certificazione UEFA per competizioni internazionali Visibilità della città e sviluppo indotto dalla capacità di sfruttamento dello stadio per usi non solo calcistici a) nel tempo: apertura della struttura in modo stabile tutto l anno b) nello spazio: impiego della struttura e di tutto il suo intorno in modo diversificato dal solo evento calcio e utile alla comunità locale c) nelle funzioni di utilizzo: centro di entertainment in senso allargato (integrato con struttura retail studiata ad-hoc per il tipo di fruitore del prodotto/servizio stadio, chenonsemprecoincideconilclassicocliente da centro commerciale di vicinato); Opportunità per l accentramento di funzioni pubbliche o di pubblica utilità, possibilmente connesse allo sport (ES: medicina sportiva, centri diagnistici ); opportunità di valorizzazione aree con interventi di social housing integrato (RSA, Edilizia convenzionata e libera)

10 10 LO STADIO MODERNO sport ristorazione commerciale ricettività social housing pubblica utilità direzionale intrattenimento

11 11 LA STRUTTURA FINANZIARIA Esigenze eterogenee in un unico modello finanziario

12 12 LA STRUTTURA FINANZIARIA Lo sviluppo di uno stadio moderno rende necessario soddisfare interessi eterogenei, per la presenza nel progetto di soggetti come: a) La pubblica Amministrazione b) La Squadra di calcio c) Promotori locali d) Investitori finanziari e) Banche Non si tratta di un tipico investimento in cui gli apportatori di capitali (investitori finanziari) sono tutti alla ricerca del miglior progetto che comporti il massimo ritorno con il minimo rischio Ma tutti gli attori sono importanti nella fase di sviluppo. Si tratta quindi di contemperare esigenze di volta in volta diverse: a) interesse pubblico, recupero aree degradate, valorizzazione patrimonio pubblico b) consolidamento patrimoniale attraverso la valorizzazione dei meriti sportivi e/o di diritti edificatori forniti da leggi ad hoc (es: legge Crimi), c) gestione dei flussi non sportivi per massimizzare il cash flow della struttura d) livello di garanzia patrimoniale, canalizzazione del cash flow a servizio del debito e)

13 13 LA STRUTTURA FINANZIARIA Il modo migliore per contemperare tutte le esigenze consiste nell individuare una struttura finanziaria coerente con la LA STRATEGIA DI SVILUPPO: Fase uno: lo sviluppo del concept, la progettazione dei flussi, la costruzione, la commercializzazione e l implementazione di tutta l architettura gestionale Fase due: valorizzazione dello sviluppo e gestione operativa del progetto concepito nella fase 1, produzione del cash flow che consente di ripagare il debito utilizzato e dare una giusta remunerazione agli apportatori di capitale

14 14 OPZIONI NELLA FASE 2: VEICOLO DI GESTIONE Opzione 1 Proprietà e Gestione unitaria Opzione 2 Proprietà suddivisa Gestione unitaria Proprietà suddivisa fra in quotisti del fondo e distribuzione dei risultati complessivi La proprietà è suddivisa fra i promotori del primo fondo di sviluppo attraverso la liquidazione, in natura (es: il campo da calcio alla squadra) o in denaro attraverso la vendita (es: parte retail). La gestione deve restare unitaria per garantire il funzionamento del prodotto Stadio nell interesse di tutte le proprietà e il raggiungimento degli obiettivi iniziali

15 15 IL FONDO IMMOBILIARE è un veicolo ideale Il FONDO IMMOBILIARE non è un compratore ma uno strumento per il coordinamento di tutte le forze in campo nello sviluppo del prodotto stadio L incertezza normativa e soprattutto fiscale riguardante i FONDI, fa si che il Fondo non può essere l unica possibilità, ma solo una delle alternative È lo strumento che consente di riunire tutti i portatori di interessi connessi allo sviluppo dello stadio a) Consentendo una redistribuzione dei valori attraverso l assegnazione delle quote b) Consentendo l entrata e/o l uscita di soggetti interessati, senza intaccare l unicità del progetto c) Consentendo di coniugare l esigenza di trasparenza e controllo Consente di raccogliere più facilmente capitali da investitori specializzati e/o finanziatori, qualora lo si doti di progetti di sviluppo appetibili È lo strumento fiscalmente più efficiente Consente di far emergere la componente di Equity indispensabile per un corretto ed equilibrato funding: a) implicita nel valore delle aree b) nei diritti edificatori c) nella eventuale valorizzazione di aree complementari o legate alle vecchie strutture sportive

16 16 CASI STUDIO Esperienze internazionali

17 17 CASI STUDIO Impianto: BRITA ARENA Localizzazione: WIESBADEN Germania Capienza: per il calcio Costo di Costruzione: 13.0 milioni di Anno di Costruzione: 2007 Proprietà e Gestione: SBS GmbH & Co KG. Caratteristiche funzionali: Stadio concepito modularmente per un uso sia temporaneo che a lungo termine, dotato di servizi food & beverage e di VIP boxes.

18 18 CASI STUDIO Impianto: TELENOR ARENA Localizzazione: FORNEBU (OSLO) Norvegia Capienza: per il calcio per i concerti Costo di Costruzione: 74.8 milioni di Anno di Costruzione: 2009 Proprietà: Stabæk Holding (squadra) 50% - Kjell Ulrichsen 50% Caratteristiche funzionali: Ristorazione (800 posti) Eventi congressuali (auditorium, sale riunioni, aule formazione) Eventi fieristici Eventi di spettacolo (concerti, musical, show) Eventi sportivi indoor (equitazione, automobilismo, etc.)

19 19 CASI STUDIO Impianto: RICOH ARENA Localizzazione: COVENTRY Inghilterra Capienza: per il calcio Costo di Costruzione: milioni di Anno di Costruzione: 2007 Proprietà: Arena Coventry Lt (società mista pubblico-privata) Caratteristiche funzionali: Eventi fieristici (padiglione da mq) Eventi congressuali Eventi di spettacolo (concerti, musical, show) Hotel Casinò

20 20 CASI STUDIO Impianto: ST. JAKOB PARK Localizzazione: BASILEA Svizzera Capienza: per il calcio Costo di Costruzione: 143 milioni di Anno di Costruzione: 2001 Proprietà: Genossenschaft Fussballstadion STJ (gestione Basel FC) Caratteristiche funzionali: Ristorazione Residenza per anziani (107 appartamenti) Commercio (50 negozi) Uffici (torre St. Jakob) Eventi di spettacolo (concerti, musical, show) Arene indoor limitrofe (St.Jakobhalle St. Jakobarena)

21 21 CASI STUDIO Impianto: GRAND STADE Localizzazione: LILLE Francia Capienza: per calcio e rugby Costo di Costruzione: 282 milioni di Anno di Costruzione: 2012 Proprietà: Pubblica 44% - Privata (squadra+investitori) 56% Caratteristiche funzionali: Ristorazione Eventi congressuali (auditorium, sale riunioni, aule formazione) Eventi fieristici Eventi di spettacolo (concerti, musical, show) Arena modulabile per sport minori da a posti Copertura e superficie da gioco mobili

22 22 L UNICO CASO ITALIANO Lo stadio della Juventus

23 23 L UNICO CASO ITALIANO LO JUVENTUS STADIUM Impianto: JUVENTUS STADIUM Localizzazione: TORINO - Italia Capienza: per il calcio Anno di Costruzione: 2011 Proprietà: Juventus F.C. SPA Investimento Complessivo: 125 milioni di Acquisizione aree dal Comune: 20 milioni di Costo di Costruzione: 105 milioni di Affluenza Media 11/12: (+66% rispetto al 10/11) Abbonati11/12: (+60% rispetto al 10/11) Reddito da Stadio 11/12: 14 M (+159% rispetto 10/11)

24 24 SVILUPPO DEL PROGETTO

25 25 COSA DIFFERENZIA UNO STADIO MODERNO, DA UN INTERVENTO IMMOBILIARE TRADIZIONALE PER LA COSTRUZIONE DI UNO STADIO? Stadio Moderno Sviluppo immobiliare tradizionale Progettazione e sviluppo unitario, con funzioni e gestione coordinate. Sostenibilità finanziaria basata sull autosufficienza e la capacità di sviluppare tutto il potenziale di reddito che il funzionamento della struttura polifunzionale può generare Possibilità di successo Definizione concept di prodotto, progettazione e soprattutto gestione in grado di soddisfare al meglio bisogni della comunità locale, che deve utilizzare lo stadio per le proprie esigenze quotidiane Progettazione e sviluppo unitario, ma funzioni indipendenti di proprietà e/o gestite da soggetti diversi, spesso in conflitto di interesse. Sostenibilità finanziaria prevalentemente basata sui valori di perequazione delle attività da sviluppare al di fuori dello stadio (tipicamente un centro commerciale) Possibilità di successo Andamento del mercato immobiliare, liquidità disponibile per investimenti immobiliari retail, capacità di generare margine speculativo nello sviluppo immobiliare delle metrature non sportive

26 26 IPOTESI DI CONFIGURAZIONE Il lavoro preliminare ad ogni tipo di valutazione tecnica, finanziaria, gestionale, deve passare per l elaborazione di una o più ipotesi di configurazione che si compone delle seguenti fasi: a) ANALISI PRELIMINARI Analisi di bacino Analisi offerta concorrente di bacino Analisi flussi, viabilità, eventi sportivi Analisi aree obiettivo (dimensioni, caratteristiche, collegamenti, vincoli normativi, proprietà) b) DEFINIZIONE DEL CONCEPT necessario alla valorizzazione economica dello Stadio Inquadramento degli eventi sportivi Individuazione di tutte le possibili applicazioni strumentali alla realizzazione di un centro polifunzionale aperto e sfruttabile dalla collettività 365 giorni all anno c) VALUTAZIONE DI TUTTI GLI INTERVENTI DI RE-URBANIZZAZIONE necessari nelle aree adiacenti allo Stadio volti a garantire la massima sicurezza degli eventi sportivi e soprattutto la massima sinergia fra le diverse funzioni. Ipotesi di configurazione significa individuare focus e bilanciamento delle diverse componenti della nuova struttura, tenendo conto della realtà locale SPORT ENTERTAINMENT RETAIL RICETTIVITA SERVIZI

27 27 ELABORAZIONE DEL BUSINESS CASE Elaborare il BUSINESS CASE significa individuare tutte le variabili che serviranno per l elaborazione del BUSINESS PLAN a) Economiche b) Finanziarie c) Tecniche e progettuali d) Urbanistiche e) Commerciali Il BUSINESS CASE rappresenta la chiave del successo a) Valutazione aree esistenti ed ottenibili/acquistabili b) Dimensionamento dello stadio (posti), tipologia e costi c) Potenzialità dei servizi Corporate (sky box, lounge, congressi ) d) Individuazione di tutte le fonti di reddito diretto (locazioni, affitti di ramo di azienda) e indiretto (naming rights) e) Identificazione dei servizi che possono generare un flusso costante f) Valutazione di massima degli investimenti necessari g) Stima dei costi di gestione h) Valutazione sicurezza e normativa in merito i) Verifica autorizzativa e pianificazione iter urbanistico

28 28 CONCLUSIONI

29 29 CONCLUSIONI L esperienza pluriennale europea ci indica la strada per lo sviluppo di STADI MODERNI a) Multifunzione (SPORT, SPETTACOLI, RETAIL, CONGRESS, FUNZIONI PUBBLICHE) b) Aperti 7 giorni su 7 e basato su nuove tecnologie c) Capaci di generare cash flow per garantirne la sostenibilità finanziaria e la capacità di garantire un adeguato ritorno agli investitori Uno stadio moderno è un attrattore naturale di persone, è necessario studiare un Mix di offerta capace di sfruttare questi flussi attraverso nuovi modelli immobiliari Uno Stadio moderno richiede una regia unitaria e una visione strategica, la sua realizzazione è possibile solo se si mettono in un unico Business Plan, tutti i fattori della produzione dalla progettazione, alla realizzazione e la successiva gestione Supportare tutto il processo con a) Business plan solidi e con orizzonti non da trading b) Improntati al rigore finanziario c) Che propongano ad investitori finanziari una entry strategy ed anche una exit strategy a) In grado di far emergere tutti i valori immobiliari (Equity) b) All interno di strutture societarie e fiscali efficienti c) Capaci di rendere liquido e/o liquidabile l investimento d) Con adeguati strumenti di controllo e garanzia di trasparenza SPORTRE RE nasce dall esigenza di coprire tutte le competenze necessarie per offrire tale prodotto. La mancanza di una regia unica impedisce di realizzare un opera che ha tanti committenti e tanti utilizzatori finali

30 30 COSA FARE? Concept coerente con l obiettivo giusto (creare un investimento immobiliare) Volto ad implementare nella struttura tutto ciò Di cui la città ha bisogno Che possa essere integrato e/o associato alla struttura principale (l impianto sportivo) Che sia in grado di generare cash flow Realizzare strutture miste pubbliche/private O private con uso e funzioni pubbliche O private con futura proprietà pubblica O pubbliche ma con utilizzo privato Far convergere tutti gli interessi in gioco La Pubblica Amministrazione: elimina costi insostenibili, soddisfa più esigenze della comunità locale, può recuperare aree dismesse e senza usi alternativi Gli investitori realizzano un buon investimento immobiliare La squadra di calcio ha la possibilità di capitalizzare al meglio il valore del proprio merito sportivo (Modello inglese) aumentando sensibilmente la solidità del proprio bilancio ed il proprio fatturato

31 31 I NUOVI STADI SERVONO? benefici derivanti dalla realizzazione di nuovi stadi moderni in Italia sono enormi: Si soddisfa un bisogno forte in tutte le città italiane, indipendentemente dalla serie di appartenenza della squadra di calcio L esperienza Juventus dimostra come uno stadio moderno, sicuro, comodo e con servizi aumento in modo immediato ed in modo considerevole l afflusso di pubblico per qualsiasi evento Si riqualificano aree dismesse delle città e si forniscono nuovi servizi, si recupera l area e la struttura del vecchio stadio, spesso fatiscente e collocato in zone nevralgiche delle città, non più idonee alla gestione di flussi di migliaia di persone Nascono nuovi concept immobiliari volti a sfruttare i nuovi flussi naturali di persone al contempo il processo di sviluppo di uno stadio moderno in Italia è complesso per la pluralità eterogenee di attori coinvolti, Sia nella fase iniziale (l aggregazione di una committenza evoluta) Sia nella fase di aggregazione di tutte le competenze eterogenee necessarie alla realizzazione della struttura Sia nella fase di gestione, cioè la fase che deve garantire la sostenibilità dell investimento Ma soprattutto nella fase di aggregazione dei capitali necessari

32 32 COSA SERVE? da un punto di vista tecnico-quantitativo (LA PARTE FACILE) una regia comune di un soggetto che abbia tutta l expertise necessaria per coprire tutta la value chain, dal concept alla gestione nel tempo della struttura creare un concept sia su misura con le esigenze e le dimensioni locali: ogni progetto italiano sarà necessariamente tailor made offra un prodotto completo un idea progettuale basata su un concept mirato, un dimensionamento corretto un Business Plan solido e una strategia finanziaria mirata che riesca a remunerare tutti gli attori basando il ritorno su tutte le risorse che la struttura potrà dare nel tempo da un punto di vista qualitativo (LA PARTE DIFFICILE) il calcio italiano sappia capire l importanza e l impatto enorme che il processo di trasformazione degli stadi avrebbe sul proprio bilancio e per tutto il movimento e quindi favorisca e non ostacoli il processo di cambiamento non ci si limiti a valutare solo i risultati immediati che si superi, o almeno ci si provi, l avversione naturale del settore all innovazione tecnologica (es: campi in sintetico) l incapacità del settore immobiliare italiano di attrarre capitali stranieri nasce anche dalla dimensione degli progetti: tutti i soggetti interessati ed in particolare Pubblica Amministrazione e le Squadre, devono superare i localismi e il campanilismo per favorire tutti i progetti che possano garantire dimensioni visibili ad investitori internazionali specializzati

33 33 LE OPPORTUNITA PER LA SQUADRA DI CALCIO Il bilancio delle società di calcio della serie A si basa su: Conto economico: diritti televisivi Stato patrimoniale: debiti a breve e attivo circolante

34 34 Il CONFRONTO INTERNAZIONE IL POTENZIALE DA SFRUTTARE I numeri parlano da soli ma vanno letti in modo positivo esiste un gap che rappresenta un potenziale di valore non ancora sfruttato, ma reale Il recupero di questo gap passa principalmente per l avvio di una nuova era di rinnovamento delle strutture sportive, con gli stessi criteri già consolidati nelle esperienze europee Le squadre di calcio hanno due possibili vie di valorizzazione del proprio merito sportivo La prima passa per sfruttamento del nuovo stadio con lo sviluppo di tutte le possibili fonti di fatturato connesse agli eventi sportivi senza partecipare all investimento La seconda partecipando all investimento complessivo capitalizzando il proprio apporto di fatturato al business plan complessivo

35 35 COME SI REALIZZANO I NUOVI STADI? Per realizzare gli stadi moderni è necessario pensare immobiliare : Dimensionamento adeguato alle esigenze del mercato locale Individuazione di aree coerenti con l obiettivo (non plasmare l obiettivo in modo coerente con le aree che devono essere usate) Creare valore sin dal concept e attraverso la progettazione Creare dimensioni tali da attrarre capitali internazionali, superando i localismi per mantenendo le identità e nel rispetto dei valori sportivi Minimizzare il rischio, diversificandolo e garantendo cash flow il più possibili stabili e aciclici Inuovi stadi si potranno realizzare solo se si sarà capaci di trasformare lo stadio in un INVESTIMENTO IMMOBILIARE. Solo se tale investimento potrà competere con altri investimenti alternativi sarà possibile attrarre icapitali necessari