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1 Ringraziamenti Ringraziamenti Vorrei porre i miei più sentiti ringraziamenti al professor Marco Brambilla per avermi introdotto nell azienda ESA Elettronica e per avermi concesso il suo prezioso tempo ed aiuto, supportandomi e sopportandomi nella stesura della tesi. Grazie all ingegner Stefano Longoni e al signor Alberto Pedretti per avermi dato il loro aiuto e consiglio durante il mio periodo di stage in ESA Elettronica S.p.a. Vorrei ringraziare l Ufficio Marketing di ESA Elettronica S.p.a. e la famiglia Colombo per avermi seguito durante il mio periodo di tirocinio in azienda e per avermi concesso la possibilità di continuare il rapporto di collaborazione con loro. Ringrazio in assoluto i miei familiari che mi hanno concesso sempre il loro appoggio, morale ed economico, senza mettermi mai pressione negli studi. Ringrazio me stesso, che alla fine ho raggiunto il traguardo. 1

2 Indice Indice Introduzione pag. 4 Capitolo 1 : il settore dell automazione industriale 1.1 Il quadro nazionale dell automazione industriale Il quadro internazionale dell automazione industriale pag Il quadro europeo dell automazione industriale pag Il quadro dell automazione in Italia pag Strategie e dinamiche competitive I prodotti PLC pag Le Leve Competitive pag. 16 Capitolo 2 : CRM (Customer Relationship Management) 2.1 Concetto di CRM nelle PMI pag Tecnologie & CRM pag La pianificazione strategica del CRM pag Architettura tecnologica del CRM pag. 40 Capitolo 3 : l Azienda ESA Elettronica 3.1 Struttura dell azienda pag I Prodotti aziendali pag Analisi del mercato pag. 56 2

3 Indice Capitolo 4 : il CRM nella realtà ESA Elettronica 4.1 Il Sistema Informativo aziendale pag Integrazione del CRM nel Sistema Informativo Aziendale Struttura del sistema CRM pag Database Marketing pag Importazione ed esportazione dei dati pag Lo strumento CRM Benefici del sistema CRM pag Moduli CRM pag. 74 Capitolo 5 : Analisi dei bisogni e risultati attesi dall introduzione del CRM in azienda 5.1 Introduzione 5.2 Analisi dei Bisogni pag Processi Coinvolti dal prodotto CRM Processo di Gestione ed Invio dell Ordine Re-ingegnerizzazione del processo di Gestione ed Invio pag. 99 dell Ordine pag Effetti positivi derivanti dall introduzione del CRM in azienda 5.5 Indicatori di Prestazione 5.6 Confronto dei Costi pag. 105 pag. 110 pag. 114 pag. 120 Conclusioni pag. 123 Bibliografia pag

4 Introduzione Introduzione Il progetto CRM è stato introdotto nell azienda ESA Elettronica agli inizi del 2005 a seguito della necessità di avere a disposizione un pacchetto completo di informazioni riguardanti il cliente, attore fondamentale per la sopravvivenza ed il successo di un azienda. L accentramento delle informazioni che coinvolgono il cliente è stato necessario per sopperire alla notevole dispersione di informazioni interne aziendali, adottando una logica interna customer oriented. Tale logica consente di elevare il cliente a vero patrimonio dell intera azienda, focalizzando le attività aziendali verso l accrescimento del valore del cliente stesso. IL CRM (Customer Relationship Management) è un sistema di gestione, organizzazione e controllo delle relazioni tra cliente ed azienda. Il CRM è sostanzialmente una grande struttura capace di fornire lo strumento per conservare la fedeltà del cliente nel tempo, ottimizzando la gestione della relazione con il cliente. L attività di inserimento di un progetto CRM nello scenario di una azienda, ha previsto il completamento di quattro fasi (evidenziate nei capitoli seguenti): Implementazione Addestramento Consulenza Tecnologia La realizzazione di tali fasi per il completamento del progetto CRM ha previsto l inserimento della figura di uno stagista del Politecnico di Milano all interno dell azienda, focalizzando la sua attività verso l implementazione totale del sistema in azienda e indirizzandolo verso l apprendimento e l esecuzione di tre fasi essenziali: 1. Focus sullo studio ed analisi del sistema CRM in azienda ed approfondimento dello strumento CRM, della funzionalità e della metodologia del suo utilizzo, studiandone alcuni processi. L analisi affrontata ha permesso lo studio dei potenziali miglioramenti da attuare al sistema. 4

5 Introduzione 2. Verifica, controllo e gestione dell applicativo CRM in azienda, verificando e gestendo le funzionalità del sistema e le metodologie di intervento in eventuali malfunzionamenti interni del prodotto CRM. 3. Inserimento di dati nel Database Marketing, operando un attenta validazione degli stessi per consolidare il dato nel Database Marketing. Si è operato principalmente sui nominativi Prospect presenti nel database, cercando di fornire una completezza dati che avesse permesso di completare l informazione legata al cliente. L esecuzione di queste attività consente di migliorare la gestione delle relazioni con i clienti, offrendo una struttura più solida e produttiva da cui reperire le informazioni per l avvio di attività di marketing. La tesi offre una panoramica generale del sistema CRM in una PMI del Nord Italia: essa è strutturata fornendo, inizialmente, un concetto di piattaforma CRM e analizzando, in seguito, il vero e proprio applicativo CRM presente in azienda. E stata proposta un ulteriore analisi in dettaglio dei bisogni che hanno portato all introduzione dell applicativo CRM in azienda e sono stati valutati poi i risultati ottenuti dall implementazione di esso nel quotidiano aziendale. Queste tematiche sono svolte ed ampliate nei capitoli seguenti della tesi. 5

6 Capitolo 1 Capitolo 1: il settore dell automazione industriale 1.1 Il Quadro Nazionale dell Automazione Industriale In questo paragrafo si intende fornire un quadro generale dell automazione industriale nelle aree più sviluppate a livello mondiale Il quadro internazionale dell automazione industriale Il mercato mondiale dell automazione industriale si è assestato nel 2003 su un fatturato di circa milioni di euro, in condizioni di sostanziale stabilità rispetto al In particolare i mercati tradizionali, ovvero Europa e Nord America, si sono mantenuti stabili, così come il mercato asiatico. Ad un maggiore livello di dettaglio, è possibile evidenziare come il mercato giapponese abbia subito una leggera flessione mentre altri mercati orientali, quali Cina ed India, abbiano registrato una leggera crescita. Il grafico 1.1 riporta la ripartizione del fatturato registrato nel 2003 tra le principali aree geografiche: Europa, Medio Oriente, Africa Resto del Mondo Asia Nord America Figura 1.1 Il mercato mondiale dell'automazione industriale per area geografica nel 2003 (dati in milioni di euro) 6

7 Capitolo 1 Nel grafico seguente si riporta la ripartizione nel 2003 dell automazione industriale in relazione ai diversi mercati di sbocco: industria di processo, industria manifatturiera, reti di distribuzione (dette reti di pubblica utilità) e automazione degli edifici. Il grafico 1.2 evidenzia il peso dell industria di processo all interno del mercato dell automazione industriale. Industria di processo % Reti di ditribuzione % Automazione degli edifici % Industria manifatturiera % Figura 1. 2 Articolazione della domanda per mercati di sbocco nel 2003 (dati in milioni di euro) 7

8 Capitolo Il quadro europeo dell automazione industriale Il mercato dell automazione industriale in Europa è stato pari a milioni di euro, che sommati ai mercati di Medio Oriente e Africa divengono milioni di euro. La suddivisione tra i maggiori paesi è riportata nella figura seguente: Altro UK Spagna Italia Francia Benelux Germania Medio Oriente, Africa Figura 1.3 Il mercato europeo dell'automazione industriale per area geografica nel 2003 (dati in milioni di euro) Nei grafici che seguono si fa riferimento all insieme delle tre aree: Europa, Medio Oriente e Africa. Nel grafico seguente si riporta la ripartizione dell automazione industriale in relazione ai diversi mercati di sbocco: industria di processo, industria manifatturiera, reti di distribuzione e automazione degli edifici. Il grafico 1.4 evidenzia, in linea con quanto emerso a livello mondiale, il peso dell industria di processo all interno del mercato dell automazione industriale. 8

9 Capitolo 1 Industria di processo % Reti di ditribuzione % Automazione degli edifici % Industria manifatturiera % Figura 1.4 Articolazione della domanda per mercati di sbocco nel 2003 (dati in milioni di euro) Il quadro dell automazione industriale in Italia Nel 2003, il fatturato complessivo realizzato da operatori nazionali e multinazionali operanti in Italia, relativo sia alle vendite sul mercato interno sia alle esportazioni dirette, è stato di milioni di euro. Il mercato interno, ossia le vendite effettuate sul mercato italiano, ha registrato un fatturato di milioni di euro. La produzione italiana di operatori nazionali e multinazionali direttamente destinata all esportazione, ossia le esportazioni dirette, è stata pari a 399 milioni di euro. Il mercato interno rappresenta, quindi, l 87,2% del fatturato complessivo mentre le esportazioni dirette rappresentano il restante 12,8%. L incidenza di questi mercati è simile a quella registrata nel La figura 1.5 mostra il mercato dell automazione in Italia nel 2003: 9

10 Capitolo 1 Esportazioni dirette 13% Mercato Interno 87% Figura 1.5 Il mercato dell'automazione industriale in Italia nel 2003 Rispetto al 2002, il mercato italiano complessivo è lievemente diminuito, del 0,28% (3.218,5 milioni di euro nel 2002); tale diminuzione è imputabile sia alla contrazione del mercato interno (diminuzione del 2,8%), sia a quella delle esportazioni dirette (diminuzione del 2,3%). Relativamente al solo mercato interno, il fatturato destinato all Italia rappresenta l 80,99% (2.211 milioni di euro), la restante parte è invece destinata all estero rappresentando così le esportazioni indirette (519 milioni di euro). La figura seguente 1.6 mostra, invece, la composizione della domanda interna nel Mercato interno destinazione estero 19% Mercato interno destinazione Italia 81% Figura 1.6 Il mercato interno dell'automazione in Italia nel

11 Capitolo 1 Rispetto al 2002, il mercato domestico è lievemente diminuito (2,4%); analogamente le esportazioni indirette sono calate del 4,59% (544 milioni di euro nel 2002). I mercati cui è destinata la produzione italiana sono tre: industria di processo (energia elettrica, olio e gas, chimica, alimentare, cartaria ecc..) industria manifatturiera (apparecchiature, macchinari, automobili, elettrodomestici, abbigliamento e tessuti ecc.) reti di distribuzione (pubbliche e private, per il trasporto e la distribuzione di energia elettrica, gas, acqua,ecc.) Prendendo come riferimento il fatturato complessivo di milioni di euro, il 45,76% (1.432 milioni di euro) è destinato all industria di processo, il 44,68% (1.398 milioni di euro) all industria manifatturiera, il 9,56% (299 milioni di euro) alle reti di distribuzione. La figura 1.7 mostra in grafico i dati rilevati: Industria di processo 1432 mln Reti di ditribuzione 299 mln Industria manifatturiera 1398 mln Figura 1. 7 Articolazione della domanda per segmento di mercato in Italia nel

12 Capitolo STRATEGIE E DINAMICHE COMPETITIVE I prodotti PLC I sistemi di controllo a base PLC (Programmable Logic Controller), o controllori programmabili, sono dispositivi impiegati in ambito industriale per supportare e favorire la capacità di calcolo e di elaborazione. All interno dei sistemi di controllo a base PLC un elemento distintivo è rappresentato dai visualizzatori multi-funzione. Questi permettono all operatore di avere il controllo dell apparecchiatura attraverso la visualizzazione delle informazioni dello stato della macchina, la gestione delle emergenze a seguito della segnalazione di allarmi e l impostazione di parametri per definire i cicli di lavorazione. Tali funzioni sono adottate da una gamma prodotti molto vasta che è suddivisa in: dialogo operatore; supervisione; computer industriali; Il dialogo operatore è una soluzione integrata di hardware (ovvero il pannello) e software (ovvero la visualizzazione e l inserimento di dati) ed è composta dai seguenti tipi di terminali: visualizzatori di testo non intelligente; terminali grafici; terminali Touch Screen; La supervisione fa prevalentemente riferimento ad un sistema dedicato alla supervisione del sistema ed all acquisizione dei dati; l azienda ESA Elettronica non è presente in tale attività di business. I computer industriali sono dei computer aventi caratteristiche di robustezza e affidabilità tali da essere utilizzati in ambienti industriali. Sono creati a partire da piattaforme standard e progettati per assicurare il funzionamento in condizioni ambientali gravose ed una longevità superiore a quella offerta dai comuni computer. In passato i PLC hanno mostrato maggiore adattabilità rispetto ai PC ad operare nelle condizioni disagiate tipiche della produzione industriale. La maggiore adattabilità era garantita da una serie di fattori: 12

13 Capitolo 1 una elevata capacità di inserirsi nell ambiente di lavoro grazie alla loro maggiore robustezza, all insensibilità ai disturbi e alla protezione da agenti esterni inquinanti; una ottima capacità di inserirsi nel processo progettuale in funzione della cultura prevalente; una elevata capacità di colloquiare con l ambiente circostante attraverso sezioni Input-Output (I/O); Negli ultimi anni, invece, si è registrato un maggiore utilizzo di PC industriali in seguito a miglioramenti che hanno permesso loro di inglobare le caratteristiche distintive dei PLC. Nonostante si osservi una maggiore presenza di PC all interno delle macchine e degli impianti, il mercato dei PLC è ancora fortemente presente nella realtà industriale. Questo testimonia la possibilità di convivenza tra le due soluzioni di controllo che, in passato, erano viste da molti alternative. o Contenuto tecnologico delle produzioni Le componenti tecnologiche fondamentali dei sistemi di automazione sono: hardware, software applicativo, software di ottimizzazione e gestione, messa in servizio e manutenzione. Il grafico 1.8 mostra la distribuzione del valore delle diverse componenti nei sistemi Programmable Logic Controller (PLC). In termini generali, emerge come l hardware sia tuttora il fattore principale (circa il 40%). Il software applicativo si assesta intorno al 35% mentre il software di ottimizzazione e gestione contribuisce per circa il 14% e la messa in servizio e manutenzione per circa l 11%. 13

14 Capitolo 1 Software di gestione e ottimizzazione 14% Messa in servizio e manutenzione 11% Software applicativo 35% Hardware 40% Figura 1.8 Contenuto tecnologico dei PLC nel 2002 Tra il 2002 ed il 2005 si è avuto un progressivo spostamento del contenuto tecnologico dall hardware al software, individuando la componente software come elemento distintivo dei sistemi offerti. Attualmente il software rappresenta il fattore tecnologico critico alla base della differenziazione delle produzioni e della capacità di adattamento alle esigenze del cliente (customizzazione). Inoltre la capacità di offrire sistemi chiavi in mano determina la continua crescita di componenti quali il software di ottimizzazione e gestione e la componente relativa alla messa in servizio. La stima del mercato italiano dei sistemi PLC è di 610 milioni di euro, circa il 19,5% del mercato dell automazione industriale in Italia.. E da annoverare, perciò, che i prodotti PLC ritagliano una vasta parte del mercato italiano: è necessario, quindi, concentrarsi sul cliente PLC, principale risorsa del mercato italiano dell automazione industriale. Il grafico 1.9 presenta la ripartizione tra mercato italiano, verso l Italia e verso l estero, ed esportazioni dirette del mercato nel 2003: 14

15 Capitolo 1 Esportazioni dirette 30 mln Esportazioni indirette 100 mln Mercato interno verso l'italia 480 mln Figura 1.9 Il mercato italiano dei sistemi di controllo a base PLC nel 2003 La domanda di mercato ha registrato una flessione pari a circa dieci punti percentuali rispetto al 2002, evidenziando un decremento sul fronte del mercato interno verso l Italia (diminuzione 3%), delle esportazioni indirette (diminuzione del 31%) e delle esportazioni dirette (diminuzione del 25%). In riferimento alle diverse componenti di un sistema PLC, si sono registrate le variazioni di fatturato e di quantità così presentate nel grafico seguente: Fatturato Volume 6,0% 4,0% 4,6% 25,0% 20,0% 19,0% 2,0% 1,1% 15,0% 0,0% SW - Supervisione Dialogo Operatore PC Industriali 10,0% 5,0% 7,6% -2,0% 0,0% SW - Supervisione Dialogo Operatore PC Industriali -4,0% -5,0% -4,6% -5,7% -6,0% -10,0% Figura 1.10 Variazioni rispetto al 2002 del fatturato e del volume dei principali componenti di un sistema PLC 15

16 Capitolo 1 Il grafico 1.10 mostra come i PC industriali stiano acquisendo maggiore visibilità all interno delle aziende, misurabile da un trend in continua crescita, a discapito però del componente dialogo operatore, il quale ha subito una lieve flessione rispetto al Si nota, inoltre, l aumento sostanziale dei volumi di vendita relativi al componente Software supervisione, attuale punto di forza e di differenziazione nel mercato dei dispositivi a logica programmabile (PLC) Le Leve Competitive In passato, per molti attori operanti nel settore dell automazione industriale l obiettivo primario strategico era rappresentato dalla realizzazione di prodotti e sistemi che potessero trovare applicazione in una molteplicità di comparti industriali. Gli operatori, quindi, si sono tradizionalmente orientati verso l adozione di soluzioni modulari al fine di definire componenti o parti modularmene impiegabili in diverse applicazioni finali. Conseguente, i fornitori di tecnologia si sono orientati a creare piattaforme tecnologiche sulle quali sviluppare diverse generazioni di prodotto. Lo scenario competitivo attuale appare profondamente mutato. Le strategie dei produttori di automazione si sono orientate verso il cliente, seguendo una logica customer oriented, logica adottata nelle proprie strategie e nel proprio business. In termini generali, le strategie di business dei produttori di automazione sono oggi: customizzazione dei prodotti e servizi offerti, offerta di sistemi chiavi in mano, rafforzamento dei servizi post-vendita. A questi tre fattori competitivi se ne affiancano altri che rappresentano leve competitive più tradizionali. Analizziamo ora le attuali leve competitive del mercato dell automazione industriale. 16

17 Capitolo 1 o Customizzazione I produttori di sistemi di automazione sono fortemente focalizzati sulla fornitura di soluzioni rispondenti alle esigenze specifiche degli utilizzatori. La tendenza, infatti, è quella di offrire prodotti differenziati e customizzati sulle esigenze del cliente finale, seguendo una logica di customer satisfaction. Una prima conseguenza della maggiore customizzazione è riscontrabile nelle limitate possibilità di creare piattaforme tecnologiche sulla base delle quali sviluppare prodotti destinati a diversi impieghi. La customizzazione avviene in particolare attraverso la parte software del sistema, mentre la componente hardware può ancora essere concepita e sviluppata in modo modulare. o Offerta di sistemi chiavi in mano I produttori di sistemi di automazione sono chiamati ad assumersi responsabilità di servizi che precedentemente gli utilizzatori svolgevano internamente. Gli utilizzatori, infatti, nell intento di contrarre le risorse da dedicare alle attività di coordinamento tra i diversi fornitori, tendono a richiedere sistemi chiavi in mano. Pertanto i produttori di sistemi sono chiamati ad accrescere la capacità sistematica di integrazione della componentistica. La capacità di offrire una soluzione integrata è divenuta l elemento guida per molti utilizzatori nella scelta del proprio fornitore. Ne è emersa una tendenza da parte dei fornitori di sistemi di automazione di spostar sempre più la propria offerta da prodotti e servizi specifici di alcune fasi del processo produttivo verso prodotti e servizi che abbiano come riferimento l intero processo produttivo. La capacità di offrire sistemi chiavi in mano si accompagna alla crescita della componente di servizio offerta unitamente al sistema, in particolare l ottimizzazione del sistema, la gestione del sistema e la messa in servizio. Ciò denota che l utilizzatore finale, il cliente, assume maggiore importanza nel mercato attuale, in quanto deve ricoprire nuovi ruoli, diventando il responsabile del funzionamento e della gestione del prodotto utilizzato. La figura seguente mostra l evoluzione dell offerta verso soluzioni integrate, che forniscono numerosi servizi ed alta capacità di autogestione del sistema. 17

18 Capitolo 1 Alta Capacità di offrire servizi Bassa Capacità di offrire sistemi chiavi in mano Figura 1.11 Evoluzione dell offerta o Servizio post-vendita Il servizio post-vendita rappresenta un ulteriore fattore di competizione nel mercato dell automazione industriale. La crescente rilevanza di tale fattore è evidenziata dall aumento delle richieste ai fornitori di sistemi di automazione, operate dagli utilizzatori del servizio, di servizi post-vendita quali la manutenzione, l assistenza e la riparazione. In tal modo, il rischio di elevati costi di manutenzione si sposta dagli utilizzatori di sistemi di automazione ai fornitori. E importante, quindi, stabilire e mantenere dei rapporti stretti e continui con i propri clienti con l obiettivo di fidelizzazione e soddisfazione degli stessi. o Qualità (affidabilità) Un fattore tradizionalmente importante è rappresentato dalle caratteristiche prestazionali dei prodotti. La dimensione prestazionale critica dal punto di vista competitivo è rappresentata dalla qualità del prodotto offerto in termini di affidabilità dello stesso. In termini generali, si può affermare che i prodotti dell automazione sono alla base del funzionamento degli impianti. Pertanto, l elemento prestazionale critico è la garanzia di funzionamento sia dei sistemi sia dei componenti dell automazione. Offrire prodotti di qualità ha un duplice effetto: in primo luogo porta alla minimizzazione del rischio di 18

19 Capitolo 1 elevati costi di manutenzione; in secondo luogo, favorisce la creazione di relazioni di lungo periodo e produce come effetto la fidelizzazione dei clienti. o Costo Il fattore costo, affiancato ai fattori sopra citati, diventa un elemento di minor importanza, ma non da trascurare. La sensibilità della domanda al fattore costo appare, in generale, elevata, ma subordinata al fattore qualitativo che viene percepito come un elemento soglia, ovvero una sorta di prerequisito che deve essere soddisfatto. Le leve competitive più importanti nel segmento dei PLC sono i servizi post-vendita e l affidabilità di prodotto. Il mercato italiano è prevalentemente composto da costruttori di macchine che vengono vendute all estero: pertanto, la rete di assistenza dei produttori di dispositivi a logica programmabile è sicuramente vasta. Di conseguenza, la capacità di intervento e di risoluzione dei problemi che possono sorgere durante la fase di utilizzo del prodotto deve essere elevata. Poiché i sistemici controllo a base PLC possono gestire impianti di grandi dimensioni il cui arresto provocherebbe gravi danni all impresa, è facile comprendere come sia importante avere dei prodotti affidabili. Pertanto il costo non è da considerarsi una leva prioritaria: l utilizzatore è generalmente disposto a sostenere elevati costi di acquisto pur di avere la garanzia dell affidabilità. 19

20 Capitolo 2: CRM (Customer Relationship Management) Capitolo Concetto di CRM nelle PMI All'interno delle imprese, uno degli elementi centrali di qualsiasi attività di business è il concetto di attenzione per il cliente; tale attività si articola nel capire a quale target di clientela ci si deve rivolgere, nello studiare le formule migliori per interessare i potenziali acquirenti e nel conservare la loro fedeltà nel tempo, elemento più importante di qualsiasi attività di business. Infatti, ogni acquisto effettuato dai consumatori è strettamente legato con la fase che precede l'acquisto e con il momento di assistenza successiva da parte dell'impresa, entrambe necessarie per garantire la piena soddisfazione del cliente. La transazione diventa quindi un'operazione complessa, composta da momenti differenti, ma strettamente correlati dal comune obiettivo di stabilire una relazione tra l'impresa ed i suoi consumatori, intesi come utilizzatori del prodotto. Gli strumenti per cogliere questi obiettivi rientrano nelle iniziative di marketing, che seguono la filosofia che sta alla base del marketing e che può essere riassunta come l orientamento dell impresa a soddisfare i bisogni dei clienti, individui o organizzazioni, meglio della concorrenza e nel rispetto degli obiettivi aziendali generali. Negli ultimi anni, però, la tecnologia dell'informazione ha messo a disposizione delle aziende strumenti informatici molto potenti che, se ben utilizzati, possono supportare efficacemente l'organizzazione nell'apertura verso il proprio mercato. Tutte le soluzioni software ideate per questo scopo appartengono alla famiglia di applicazioni del CRM (Customer Relationship Management ). Il CRM è un concetto molto ampio che si è cercato di racchiudere in una definizione generale: grande insieme di processi e di tecnologie per la gestione dei rapporti con i clienti potenziali e quelli consolidati e con i partner commerciali nel marketing, nelle vendite e nei servizi. Tale definizione racchiude l essenza della logica Customer Relationship Management. In specifico, il CRM può essere schematizzato in: CRM operativo: insieme di soluzioni metodologiche e tecnologiche per automatizzare i processi di business che prevedono il contatto diretto con il cliente. 20

21 Capitolo 2 CRM analitico: insieme di procedure e strumenti per migliorare la conoscenza del cliente attraverso l'estrazione di dati dal CRM operativo, la loro analisi e lo studio revisionale sui comportamenti dei clienti stessi. CRM collaborativo: insieme di metodologie e tecnologie integrate con gli strumenti di comunicazione ( telefono, fax, , ecc. ) per gestire il contatto con il cliente. Gli obiettivi principali ai quali le aziende devono oggi rispondere consistono principalmente nel rendere il più efficiente possibile il processo di vendita e la gestione del cliente, impegnarsi nel customer service, creare nuove opportunità di profitto per l impresa. In questo senso, il Customer Relationship Management rappresenta una nuova opportunità di business per le imprese, in cui si cerca di ottimizzare il grado di soddisfazione dei clienti e dei partner, delle vendite e dell efficienza attraverso la costruzione di rapporti quanto più solidi possibili a livello organizzativo. L'obiettivo dei progetti di CRM è proprio quello di creare un rapporto profittevole a lungo termine con la clientela per mezzo di tre attività congiunte: creare costruire curare la relazione con il cliente. Lavorare per il cliente e, quindi, soddisfare il cliente rappresenta, oggigiorno, il principale fattore di successo di un azienda che vuole sopravvivere nel mercato. Nell'attuale contesto aziendale si sente, inoltre, l'esigenza di nuovi modelli organizzativi dettata dalla globalizzazione economica e accentuata in Europa dalla moneta unica ed è indiscutibile che l'allargamento degli orizzonti sia agevolato dalle funzionalità offerte dalla tecnologia. Infatti, il vero punto di svolta è rappresentato dall'integrazione delle applicazioni a supporto della gestione interna e dei rapporti con gli esterni. La modifica dei tradizionali processi di business rappresenta uno dei principali vantaggi del CRM, attività che ha un impatto diretto nel motore dell azienda. Infatti, il CRM è inteso come una strategia aziendale progettata per ottimizzare la redditività, le vendite e la soddisfazione di clienti (customer satisfaction) e basata sull organizzazione aziendale focalizzata sul cliente, la promozione della soddisfazione dei clienti e la gestione dei processi che collegano clienti e fornitori. 21

22 Capitolo 2 Le aziende di maggiore successo dimostrano abilità nell identificare, capire e soddisfare i bisogni e le richieste dei clienti. I dirigenti aziendali vedono i rapporti a lungo termine con i clienti maggiori come la chiave rivolta alla stabilità aziendale in un mercato in continua evoluzione e stanno portando le proprie aziende ad essere sempre più concentrate sul cliente. Questo tipo di approccio che porta ad evidenziare i clienti top, a comprenderne le richieste e rivolgere le attività aziendali al soddisfacimento di tali richieste, è un concetto fondamentale del Customer Relationship Management. Il CRM, quindi, è molto di più di una tecnologia o di una suite di programmi software; è un processo di business complesso e articolato, che coinvolge tecnologie, persone, metodologie. Focalizzare il cliente, include l abilità di gestire tutti i canali attraverso i quali i clienti possono entrare in contatto con l azienda. La tecnologia è lo strumento che consente al personale dell azienda di essere più efficiente ed efficace in ogni interazione con i clienti. Il sistema CRM, quindi, offre tutti gli strumenti necessari per automatizzare, gestire ed integrare le attività di vendita, marketing e customer service. Visto principalmente come approccio strategico, il Customer Relationship Management si focalizza verso la crescita di relazioni durature con i migliori clienti, allo scopo di: o Aumentare il numero di clienti; o Mantenere i clienti migliori, o Gestire ed interagire con i prospect, soggetti verso i quali è rivolta l attività di marketing dell impresa necessaria all instaurazione di un rapporto proficuo di mercato; o Aumentare gli ordini dei clienti; o Avere una visione del cliente piuttosto che una visione del prodotto ; o Fidelizzare i clienti attraverso relazioni personali; 22

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