Un CRM a misura d azienda

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1 FORUM DI MARKETING Hanno partecipato al forum: Luciano Berardi Direttore commerciale Italia, F.lli De Cecco Silvia Candiani Consumer Marketing, Vodafone Piercarlo Ceccarelli Presidente, Ceccarelli PIMS & Associati Guido Gerlotti Vice presidente, ibm.com Stefania Indirli Responsabile ricerche di mercato, Ducati Marco Metti Responsabile marketing d insegna, GS Carrefour Giorgio Santambrogio Direttore marketing, Interdis A cura di Piercarlo Ceccarelli Un CRM a misura d azienda Dopo aver attraversato qualche tempesta e lasciato molte aziende insoddisfatte, il CRM sta navigando in acque più tranquille e promettenti. La parola d ordine? Riduzione della complessità tecnologica e chiarezza d idee sui clienti cui rivolgersi. CECCARELLI: CRM on demand in promozione a 70 a postazione: Siebel lancia il CRM per le piccole e medie imprese. Microsoft, dal canto suo, propone un CRM integrato con Office mirando alla stessa clientela. E intanto nella Pubblica amministrazione il CRM diviene Citizen Relationship Management con l obiettivo dichiarato di migliorare il rapporto con i clienti-cittadini. E all orizzonte si delineano il CMR (Customer managed relationship), in cui è il cliente a guidare la relazione, ed il WRM (Web relationship management) che, sfruttando internet, permetterà di interfacciarsi con il cliente in tempo reale. 1

2 Il CRM cresce mutando: questo il segnale del mercato. Nato con grandi aspettative, sovente disattese nella realtà perché metà delle aziende lo considerano ancora una delusione, il fenomeno CRM sta ora conoscendo una fase di rinnovato interesse grazie, soprattutto, agli errori passati ed alla conseguente ridefinizione delle soluzioni proposte. L aura iper-tecnologica dei primi CRM pare dissolversi a favore di un approccio più concreto in cui la parola d ordine è la semplificazione sia della piattaforma tecnologica, sia degli obiettivi di marketing. Il CRM non deve essere un esibizione sofisticata cui asservire l azienda, ma uno strumento utile e facile da usare. I campi di applicazione? Tre sono i principali: la gestione delle interazioni col cliente, sia esso consumatore, punto vendita o intermedario; la pianificazione e controllo delle attività di vendita, per migliorare il processo commerciale; la business intelligence, per ottimizzare la redditività del conto economico di cliente. Se agli inizi il CRM utilizzava una piattaforma che solo le grandi imprese potevano permettersi, ora il suo ridimensionamento lo rende appetibile alla maggioranza delle aziende. Del resto le prime esperienze negative hanno dimostrato che la smania di offrire un prodotto complesso, con migliaia di funzioni, a nulla valeva senza un adeguato disegno strategico che qualunque tecnologia, per quanto potente, non può fornire. A dimostrazione di ciò, pare non vi sia alcuna correlazione tra mole di investimenti in CRM e qualità del risultato finale: non sono le aziende che hanno speso di più quelle che hanno tratto i maggiori benefici. Si è quindi capito che il CRM non è la panacea che permette di avvicinare l impresa al cliente: è solo un mezzo, potenzialmente molto utile, che richiede un comandante adeguato che lo guidi. La destinazione da raggiungere è un azienda nella quale il cliente sia posto al centro, ossia un organizzazione votata al cliente. Come tracciare la rotta più efficace? Il punto di partenza è proprio il cliente: conoscere chi sostiene l azienda e che, giorno dopo giorno, rinnova la propria fedeltà al fornitore o decide di andare altrove. Conoscere la clientela significa rendere espliciti sia i dati che sono necessari per identificare cosa vale un cliente per l azienda, come il volume d acquisto, i margini, la frequenza d acquisto, sia i fattori d acquisto del cliente, cioè i requisiti in base ai quali il cliente sceglie. Un analisi che porta alla segmentazione del mercato per individuare le leve più adatte per ogni segmento e costruire la rotta che l azienda intende perseguire, corredata dei fattori critici di successo da misurare per correggere eventuali deviazioni. Spesso si è trascurata questa fase delegando al CRM ciò che al CRM non competeva: il disegno della strategia. Il CRM è solo il fornitore di tutti i dati necessari all attuazione ed al controllo della strategia: è un aiuto, non un sostituto. Per analogia è uno strumento che aiuta l utente nella ricerca di un libro in una biblioteca, però non potrà mai definirne i parametri di ricerca. Se un efficace rotta è il presupposto di un iniziativa CRM che crei valore, l allineamento dei processi aziendali nella prospettiva del cliente è necessario affinché le aspettative si traducano in realtà. Alcune imprese hanno investito in CRM 2

3 adattandolo ai processi preesistenti ed obsoleti con il solo risultato di generare costi di realizzazione significativi e perdendo l occasione d introdurre in azienda nuovi processi in grado di dare valore al cliente. Ma il successo di un iniziativa CRM poggia pesantemente sul fattore umano e sull adeguamento dei comportamenti e delle competenze all interno dell organizzazione. Quindi si rivelano cruciali il coinvolgimento del vertice aziendale, l ascolto delle esigenze dei diversi business in cui l impresa è impegnata, la motivazione e la formazione degli utenti finali, la realizzazione a moduli con intervalli di tempo per facilitare l adozione da parte degli utenti. Un investimento proficuo in CRM ridimensiona, dunque, il ruolo del CRM come piattaforma tecnologica, a favore di un forte impegno che l organizzazione deve sostenere per porre veramente il cliente all interno dell azienda. Questa riduzione della complessità tecnologica del CRM ha generato piattaforme meno costose alla portata di imprese più piccole, 5 milioni nella sola Europa, che non sfuggono, comunque, all imperativo di essere orientate al cliente. Il ritorno di un investimento in CRM può rivelarsi interessante per tutti a patto che sia preceduto da una chiara definizione di obiettivi e percorsi per raggiungerli. CECCARELLI: l esperienza di CRM con la quale si è maggiormente confrontato è più positiva o più negativa? Quali ne sono le principali caratteristiche? BERARDI: parlerei di CRM come della capacità dell azienda di adottare sistemi utili a dare supporto al processo quotidiano di confronto con il cliente, senza cadere nell errore di pensare che software iper-tecnologici, capaci di immagazzinare ogni genere di dati, siano, alla prova dei fatti, sistemi che migliorano la qualità delle scelte. L esperienza in De Cecco è positiva e riguarda il sistema di pianificazione e controllo dell attività di vendita, che ha recepito e sviluppato diverse tipologie di informazioni utili al raggiungimento di obiettivi precisi e prioritari. Per rafforzare la leadership nel segmento premium, garantire il raggiungimento degli obiettivi di crescita e di redditività, l azienda ha deciso di dilatare il proprio focus dalla qualità del prodotto, che rappresenta oggi un pre-requisito, al valore per il cliente, allineando le attività e l organizzazione sui bisogni del cliente e valorizzando tutte le componenti dell offerta De Cecco, sia in termini di prodotto, sia in termini di servizio. Così l azienda ha adottato reti di vendita per canale distributivo, in grado di rispondere con maggiore efficacia ed efficienza ai bisogni della clientela trade, ed utilizza gli strumenti di pianificazione e controllo delle attività della forza di vendita per realizzare un maggior presidio del territorio e ad un incremento delle vendite e della numerica clienti. In questo ambito, compito specifico del CRM è facilitare i responsabili delle reti di vendita nella definizione degli obiettivi dei collaboratori e nel controllo delle attività sul campo di funzionari ed agenti. Le funzionalità principali riguardano la 3

4 programmazione e consuntivazione delle attività, la gestione del potenziale di mercato, la gestione degli standard di prestazione, il budget di vendita. CANDIANI: sicuramente un esperienza positiva. In Vodafone CRM non e' soltanto una modalita' di gestione dei clienti, ma una vera e propria filosofia di gestione del business in base alla quale poter prendere decisioni, allocare risorse e sviluppare la struttura organizzativa. Tutto quello che facciamo ruota intorno al cliente, anche il claim attuale di Vodafone richiama questo concetto di centralita' del cliente "Tutto Intorno a Te". Ad ogni livello della nostra azienda siamo, infatti, responsabili di come i nostri clienti vivono i nostri prodotti e servizi. La nostra attenzione al cliente, la nostra esperienza, la nostra dimensione e l'estensione delle nostre attività ci permettono di fornire loro maggiore qualità e valore aggiunto, anticipandone le esigenze. Per soddisfare i futuri bisogni dei clienti, meglio e più rapidamente di chiunque altro, e' necessario saper mettere in discussione lo status quo, innovare ed esplorare nuove opportunità per garantire un livello di servizio ai più elevati standard di mercato. GERLOTTI: ci sono due utilizzi del CRM. In veste esclusivamente di supporto tecnologico, con portata divisionale, oppure come enabler strategico, con portata aziendale. Nel primo caso il CRM viene percepito fondamentalemente come strumento di servizio ai clienti, necessario in un settore aziendale. Nel secondo caso esso gioca un ruolo fondamentale per l'organizzazione del business aziendale ed è efficace nei confronti di tutte le divisioni, richiedendo, per una attuazione di successo, una forte sponsorizzazione aziendale top-down. Il consenso è comunque unanime sulla funzione strategica del CRM, che si concretizza dell aumentare la redditività dell azienda offrendo servizi ai clienti in modo più intelligente. Quando la strategia CRM è gestita a livello centrale, le possibilità di successo crescono di circa il 25%; purtroppo oggi solo nel 25% dei casi, come si evince da una recente ricerca IBM, la responsabilità del CRM è mantenuta a livello centrale ed il motivo risiede nel fatto che il management lo ritiene uno strumento utile, ma non critico di successo. Solo il 17% delle aziende dichiara un utilizzo pieno del CRM una volta adottato. Nel caso di ibm.com, divisione di cui ho la responsabilita in IBM, il Teleweb CRM integra il CRM tradizionale con quello guidato dal web e rappresenta il fulcro delle operazioni di coverage, lead generation, vendita e supporto a tutti i clienti IBM, con approcci mirati in base al segmento di mercato di appartenenza. L obiettivo consiste nell identificazione del maggior numero di opportunita di business e nella loro trasformazione in fatturato secondo un processo ben disciplinato e misurato, denominato sell-cycle tracking, che si basa sull utilizzo combinato del tele e del web, sull offerta di prodotti e servizi IBM, sul lavoro di gruppo con le unita esterne alla ibm.com e sull esecuzione di differenti routes to market per ogni prodotto/segmento di mercato. 4

5 L utilizzo di indicatori di performance, finanziari e non, consente un monitoraggio dell efficienza ed efficacia delle operazioni e permette al management di operare le opportune correzioni all esecuzione. In IBM, quindi, l esperienza di CRM è un elemento ormai consolidato ed in continuo sviluppo a sostegno delle strategie aziendali. INDIRLI: Ho partecipato alla realizzazione del CRM in Ducati fin dall inizio del progetto, nel novembre 2001, e tuttora ne seguo sviluppi ed evoluzioni. Le scelte strategiche che hanno guidato il progetto sono state numerose ed hanno riguardato l adozione di un team misto, composto in parte da consulenti ed in parte da personale Ducati appartenente all area IT e all area marketing; approccio a tabula rasa. Una volta identificato e filtrato il fabbisogno informativo aziendale, attraverso l'applicazione dei criteri di priorità e attendibilità, il modello dei dati e il correlato disegno dei processi di data gathering e data management non sono stati condizionati dalla situazione corrente ma realizzati perseguendo l obiettivo di efficienza massima, anche rivoluzionando il preesistente. La scelta tecnologica è stata effettuata solo dopo l analisi e rispondendo ad esigenze di valorizzazione degli investimenti tecnologici effettuati in passato. Qundi la politica dei piccoli passi con attuazione modulare: dal CRM collaborativo all operativo e poi all analitico, dal centro, casa madre, alla periferia, filiali e network. Si sono fatti forti investimenti in comunicazione interna con riunioni periodiche con gli enti aziendali interessati al progetto, con il coinvolgimento di piccoli gruppi interfunzionali per lo sviluppo di tematiche specifiche e altre azioni dirette alla diffusione in azienda della mentalità customer oriented. Quindi un training effettuato da una persona del marketing e non dell area IT. L esperienza è assolutamente positiva; il risultato più tangibile in questo momento è ravvisabile nel forte mutamento della mentalità aziendale. Non c è area aziendale che oggi non sia interessata alla soddisfazione del cliente e Ducati può definirsi non solo una realtà multi canale nell accezione più tradizionale, ma un azienda il cui frontoffice si è esteso orizzontalmente, creando una moltitudine di interazioni tra diverse aree aziendali e il cliente finale. Ad esempio, manager e ingegneri di progetto chiamano direttamente il cliente per rilevare il suo livello di soddisfazione verso il prodotto e l azienda. METTI: Carta SpesAmica Club è senza dubbio una esperienza positiva. Le principali caratteristiche si possono riassumere nella lungimiranza della fase di progettazione; nella definizione di obiettivi semplici e chiari; negli sviluppi di software e hardware progressivi in funzione dei risultati del programma di fedeltà. Si è adottata la politica dei piccoli passi, costanti, concreti sempre giustificati e garantiti dai risultati e non sono mai accadute ingiustificate fughe in avanti di investimenti. SANTAMBROGIO: Il CRM per Interdis rappresenta la massima espressione dell'approccio one2one con il proprio cliente, attraverso un miglioramento della conoscenza dello stesso finalizzata a dare vantaggi differenziati e differenzianti. Partendo da questo postulato non può essere che positiva l'esperienza della nostra 5

6 azienda nell'ambito del CRM. Positiva in quanto ha permesso di comprendere appieno l'individualità del cliente e la conseguente possibilità di comunicare definendo segmentazioni per target ad hoc a seconda dell'obiettivo. Ma positiva anche perché ha creato nuovi vantaggi sia tangibili sia intangibili favorendo la creazione di un goodwill verso l'insegna e/o, in generale, verso il concept Delizie. Parlando delle caratteristiche del CRM, il tratto fondamentale risiede nella metabolizzazione del passaggio dall'ottica macro a quella micro nei confronti del cliente attraverso, un'altra fondamentale caratteristica, la conoscenza profonda del comportamento d'acquisto e di quello socio demografico dello shopper. Una ulteriore significativa peculiarità e' stata quella di considerare e gestire armonicamente ed in maniera intelligente le diverse fonti dati. Enfatizzare soltanto il dato comportamentale e' infatti un errore strategico in cui molte imprese incorrono: aver invece considerato congiuntamente anche il dato scanning, il dato geografico, il dato dei pdv e, soprattutto, in termini di curva di apprendimento, il dato di follow up dei risultati è stato fondamentale. In ultimo, risulta di assoluta importanza aver da subito condiviso con i migliori partner fornitori, non solo il mero dato, ma le logiche complessive del CRM. Da qui, la definizione del collaborative customer relationship management che caratterizza la leadership di innovazione di Interdis in Europa. CECCARELLI: la conoscenza del cliente è al centro di un progetto di CRM ma le aziende lo ritengono sovente un aspetto scontato su cui non vi sono molti margini di miglioramento. Eppure le evidenze indicano che vi è ancora molto da fare e che un adeguata conoscenza del cliente è alla base dell innovazione e può aumentare il fatturato e ridurre i costi. Quali sono i percorsi da attuare per cogliere questi obiettivi? BERARDI: ritenere di conoscere il cliente, inteso come capacità di saper cogliere, attraverso l immagazzinamento di dati, tutte le sue aspettative e le sue necessità, è un errore. La conoscenza non è mai una situazione statica ma fortemente dinamica, soggetta a continue modifiche ed aggiornamenti, in un contesto, il mercato, altrettanto dinamico, con modifiche continue di atteggiamenti, comportamenti ed esigenze. Esiste una correlazione tra i cambiamenti del mercato e quelli del cliente e gli eventi straordinari, come guerre, crisi petrolifere, etc., modificano le esigenze del cliente, sovente in maniera repentina e non pianificabile. Parlare di conoscenza del cliente è riduttivo e rischia di soddisfare solo la parte statica del processo di conoscenza. Probabilmente è meglio parlare d interpretazione delle esigenze del cliente, per cogliere anche la parte dinamica e aggiungere un ulteriore concetto che è componente del successo delle aziende, il rischio, inteso come capacità di leggere i segnali che arrivano dai clienti che altri, fermi alla conoscenza statica, non riescono ad individuare. Esistono, quindi, due livelli da soddisfare nel processo di conoscenza del cliente: la conoscenza statica, capace di dare supporto solo al alcune scelte di carattere operativo e la conoscenza dinamica, capace di indicare le scelte importanti, che creano valore al cliente e all azienda. 6

7 CANDIANI: il percorso per una strategia di CRM ideale potrebbe comporsi dei seguenti passi: individuazione di cluster di clienti (segmenti) distinti e chiaramente individuabili a cui legare tutte variabili principali del business; quindi, una strategia di marketing basata sul valore dei clienti e su KPI per segmento; la strategia deve essere declinata in azioni mirate e differenziate per segmento per massimizzare i ricavi e minimizzare gli sprechi di risorse; poi è necessario lo sviluppo e definizione di modalità di gestione sempre più personalizzate che offrano un'esperienza coerente e di valore in ogni singolo punto di contatto come CCare, Dealer, Web etc. Un esempio in Vodafone è Next Best Activity, un sistema che permette una personalizzazione totale della gestione delle chiamate inbound al call center sulla base del profilo attuale dei clienti e della loro propensione all utilizzo di nuovi servizi; quindi sono necessarie strutture di vendita e di supporto ai clienti che sfruttino le caratteristiche distintive dei segmenti per massimizzare la Customer Experience; infine il costante monitoraggio della soddisfazione e dello stato di salute dei clienti. In Vodafone abbiamo diversi strumenti tra cui il principale e` il Customer Satisfaction Index (CSI), una rilevazione periodica di mercato sul livello di soddifazione dei Clienti Vodafone e dei concorenti, che rappresenta uno dei driver fondamentali nella determinazione dei risultati commerciali raggiunti e uno stimolo al costante e continuo miglioramento delle performance da parte di tutte le nostre persone. GERLOTTI: Nelle aziende in cui il CRM non è uno strumento critico di successo, l'informazione sul cliente è gestita fondamentalmente in modo tradizionale, non strutturato, e non è utilizzata sistematicamente per indirizzare le scelte strategiche. Il cambiamento può avvenire solamente in un'ottica di CRM pervasivo, da strumento IT di pura portata funzionale, ad un enabler strategico di portata aziendale. Nella mia esperienza ho individuato le seguenti criticità nella realizzazione: da una parte, massimizzare l'utilizzo del CRM nell'area del servizio ai clienti in modo da costruire una solida base dati di informazioni sui clienti; dall altra, estenderne l'utilizzo al senior management delle divisioni marketing e vendite in modo da rifocalizzare la customer experience sulla base di precise strategie di segmentazione e di relazione con i clienti. In ibm.com, sulla base di un esperienza che nasce nel 1995, è stata fatta una precisa segmentazione dei clienti e si sono sviluppati differenti e precisi modelli di coverage e sales, sfruttando l integrazione fra il tele e il web a beneficio di tutti i canali relazionali aziendali. L obiettivo è quello di andare sui differenti segmenti di mercato sia con offerte ad alto valore sia con offerte a volume. La maggiore criticità sta nel trovare l equilibrio ottimale tra il numero dei touch (qualsiasi tipo di interazione con il cliente: , fax, demand generation, etc) ed i contact (efficaci call con i clienti con l obiettivo di concludere delle vendite). INDIRLI: La conoscenza del cliente è alla base di tutte le azioni dirette alla fidelizzazione dello stesso e all acquisizione di nuovi clienti. I passi necessari per 7

8 raggiungere i suddetti obiettivi sono articolati in ottimizzazione dei processi di data gathering, dati desk; iniziative dirette all acquisizione di dati field; identificazione delle leve di fidelizzazione e acquisizione attraverso un idoneo modello di analisi; campaign management; infine, misurazione dei risultati. METTI: La conoscenza del cliente è la base sulla quale costruire un vantaggio competitivo. Non è un aspetto scontato. Si devono avere le idee chiare circa gli indicatori principali da indagare, le modalità di analisi da adottare ed i periodi di osservazione da considerare. Insomma pochi indicatori chiave monitorati regolarmente possono fornire spunti interessanti circa la conoscenza dei migliori clienti, di quelli potenziali, etc. Una buona conoscenza permette di differenziare la politica commerciale massimizzando la soddisfazione dei clienti ed il ritorno economico delle attività promozionali. L obiettivo, nel medio termine, è di ottimizzare il rapporto tra promozioni tradizionali destinate a creare traffico e le promozioni personalizzate per gruppi di clienti destinate a migliorare la fedeltà. SANTAMBROGIO: Sicuramente il primo passo di un percorso verso la conoscenza del cliente è capire quale tipo di conoscenza è importante per l'impresa stessa. Questo perché intorno al cliente ruotano una infinità di informazioni, di natura socio - demografica, comportamentale e di stili di vita. Per il retailer solo la chiarezza nella finalità, quindi, permette di stabilire le priorità nel mare magnum della conoscenza. L'esaustiva conoscenza di ogni accadimento in punto di vendita con protagonista il cliente - acquirente e' però solo la conditio sine qua non: l'obiettivo non e' infatti la conoscenza ma la costruzione di relazioni personali di fiducia basate sulla conoscenza. Per Interdis, ad esempio, monitorare l'ammontare della spesa e la frequenza d'acquisto nei nostri punti di vendita è fondamentale ed è per questo che abbiamo creato una segmentazione di tipo decilico, che raggruppa cioè i clienti in classi economiche di differente importanza. Ed è proprio in base al diverso apporto al fatturato di punto vendita che il cliente ottiene, ad esempio, dei trattamenti differenziati che permettono quindi di migliorare il rapporto costi/benefici delle iniziative. Ovviamente per fare tutto ciò è necessario dotarsi di tecnologia fruibile, ma soprattutto di competenze per costruire un sistema che permetta di leggere in modo efficace le informazioni che genera il cliente. CECCARELLI: il successo di un iniziativa CRM poggia pesantemente sul fattore umano e sul cambiamento dei comportamenti e delle competenze all interno dell organizzazione. Quali sono le modalità che riescono a motivare e coinvolgere l intera azienda verso uno sforzo coeso e sostenuto da tutti? BERARDI: credo che il contesto del mercato evidenzi da diversi anni che le sfide, per risultare vincenti, non possono non essere sostenute da un continuo cambiamento dei comportamenti e dal continuo miglioramento delle competenze all interno dell organizzazione. Quindi se il CRM è uno degli strumenti di supporto ai risultati 8

9 aziendali, il coinvolgimento e la qualità dell organizzazione sono i veri pilastri che indiscutibilmente generano il successo dell azienda. Le modalità di coinvolgimento e di motivazione dell intera organizzazione, però, non sono semplici e in De Cecco trovano nella storia commerciale relativamente giovane un motivo di ulteriore difficoltà, inteso come capacità dell intera organizzazione di metabolizzare più velocemente i cambiamenti del mercato, adeguando i propri comportamenti e le proprie competenze alle nuove esigenze. I metodi ci sono ma ogni azienda ha la sua storia e le sue peculiarità che non devono essere considerati necessariamente come freni al cambiamento, data la naturale tendenza delle persone che operano in un ambiente di successo alla conservazione del sistema, ma evidenze sulle quali creare un nuovo percorso di successo, dove ogni singolo elemento dell organizzazione deve avere un ruolo che lo identifichi come parte attiva di un processo vincente. CANDIANI: il successo di una strategia di CRM si basa sulla reale centralità del cliente per tutte le persone in azienda, non soltanto nelle funzioni marketing. Alcuni esempi di azioni per ottenere un coinvolgimento allargato possono essere: fare divenire l orientamento al cliente una mission e un valore dell azienda; inserire la soddisfazione del cliente tra gli obiettivi di tutte le funzioni e legare anche a questo parametro la retribuzione variabile; stimolare con processi formalizzati il contatto con il cliente di tutti i dipendenti organizzando affiancamenti alla forza vendita sulla rete distributiva e con gli operatori di call centre. GERLOTTI: i passi più critici nel perseguire la focalizzazione ed aumentare così le possibilità di successo delle iniziative di CRM sono generalmente il change management e la technology implementation, congiuntamente alla mancanza di focus da parte del management e dei dipendenti, alla scarsità di risorse dedicate e alla poca chiarezza sul valore delle iniziative verso i clienti. Il fattore chiave è comunque il forte coinvolgimento del management all interno delle strutture di customer facing di tipo tradizionale per la cooperazione, la raccolta di e- mail permission e di profilazione, il contributo efficace alla sfruttamento ottimale dei dati che il CRM mette a disposizione. Le principali azioni da porre in essere per superare questi ostacoli sono: - la formazione delle persone: per ridurre i costi di formazioni del personale si possono costruire dei tutorial o tool web che guidino i dipendenti nello svolgimento delle loro mansioni CRM; - la gestione del cambiamento: sviluppare programmi con gratifiche, certificazioni, e collaborazioni che portino all'accettazione e all'adozione dei nuovi strumenti e del nuovo modo di lavorare; - la governance: fare in modo che oltre alla comunicazione efficace della strategia CRM, delineando gli scopi, i piani ed i risultati attesi, siano definite precise metriche per rappresentare i progressi ottenuti ed il livello dei benefici relativi. In ibm.com viene dedicata una particolare attenzione alle competenze CRM delle persone, soprattutto come agenti del cambiamento. 9

10 INDIRLI: forte coinvolgimento delle aree aziendali, condividendo fin dall inizio i benefici che ciascuna di esse può trarre da un approccio customer oriented; identificazione di metriche che mettano in diretta relazione l area aziendale ed il cliente; team interfunzionali per lo sviluppo di specifiche tematiche. METTI: il coinvolgimento del capitale umano è fondamentale... non si discute. L approccio è quello tipico del cliente interno. All inizio è necessaria una formazione completa e concreta. Completa ovvero capace di fornire una efficace definizione del ruolo della carta fedeltà, che non crea la fedeltà ma riconosce la fedeltà, e delle sue potenzialità. Concreta ovvero fondata su aspetti pratici e operativi: in questo senso è necessario pensare da uomini di azione. In seguito sono i programmi promozionali, i risultati, le innovazioni che consolidano l immagine del programma fedeltà. SANTAMBROGIO: indubbiamente la nuova consapevolezza di un orientamento veramente cliente-centrico ha portato a rivedere tutta una serie di processi e prassi interne. Infatti anche i fondamentali di punto vendita sono stati integrati sulla scorta della shopping experience, sono stati rivisti gli assortimenti attraverso l'analisi dei comportamenti dei clienti gold, tarando le promozioni avvalendosi delle link analysis, strutturando il call center in un'ottica di rintracciabilità della customer satisfaction, ecc. Anche i rapporti con l'idm si sono evoluti, passando da un approccio di tipo muscolare ad una collaborazione fondata sul cliente, nella rinnovata triplice visione consumatore-acquirente-individuo. Diventa, quindi, fondamentale la sedimentazione in tutta l'organizzazione della nuova vision: dalla cassiera del punto di vendita al category manager, tutti devono essere coinvolti nel processo. Anche per quanto riguarda le competenze dei manager vi deve essere una evoluzione: un marketing manager deve necessariamente avere competenze sia di tipo commerciale sia, soprattutto, di database marketing. CECCARELLI: le PMI rappresentano il nuovo terreno di conquista del CRM. Tradizionalmente sono gestite in un ottica familiare, più propensa ad investire in nuovi impianti produttivi che in innovazione delle funzioni di marketing. Quali ostacoli incontrerà il CRM in questo contesto? Quali saranno gli aspetti che stimoleranno le aziende ad investire in questa direzione? BERARDI: è vero che il CRM, per trovare terreno fertile nell ambito delle PMI, si deve confrontare in maggior parte con un sistema conservatore di gestione del business. Tuttavia, è il mercato con la sua dinamicità che sta imponendo alle PMI di modificare l approccio, passando progressivamente dalle modalità gestionali guidate dal prodotto, dove il cliente è di fatto un soggetto passivo, a quelle guidate dal clientepartner. Non bisogna comunque colpevolizzare le PMI, gestite in ottica familiare, per la propensione a guardare più agli investimenti produttivi che alle funzioni di marketing, in quanto credo sia compito del management dare valore aggiunto alla leva del CRM, coniugando l esperienza dell imprenditore con la conoscenza dinamica del 10

11 cliente, trasformando, quindi, le PMI da aziende con prodotti di successo a aziende di successo. CANDIANI: Minori competenze di marketing e risorse piu` limitate hanno in passato fatto si che la scelta degli investimenti fosse nelle PMI portata a seguire logiche tradizionali e focalizzate sul cuore dell attività. Oggi l inserimento e la diffusione di forti capacità manageriali e il diffondersi di storie di successo, stanno portando anche aziende di più piccole dimensioni a scegliere il CRM come arma per ottenere un significativo vantaggio competitivo. Le dimensioni aziendali più ridotte possono agevolare una forte focalizzazione sul CRM e sulla gestione strutturata della relazione con i propri Clienti in particolare grazie a un coinvolgimento diretto nella relazione da parte dei responsabili diretti/amministratori, facilitato da una più semplice acquisizione di feedback da parte del top management e delle funzioni commerciali e da una maggiore flessibilita` organizzativa per rispondere alle esigenze dei clienti in maniera veloce, puntuale e personalizzata. GERLOTTI: è vero che in passato, soprattutto tra le piccole e medie imprese, la propensione ad investire in impianti produttivi si è dimostrata prevalente rispetto a quella ad investire in tecnologie, sia perchè gli investimenti in impianti erano e sono comunque un asset aziendale tangibile, sia perché il ritorno degli investimenti è facilmente dimostrabile in termini di miglioramento dei tempi di produzione e qualità del prodotto. Di conseguenza l efficienza produttiva e l innovazione del prodotto sono state, nella quasi totalita delle aziende, le uniche leve su cui impostare le strategie di crescita e competizione. Oggi, mantenere e fidelizzare la base della clientela più redditizia è divenuta la priorità per ogni azienda. Di conseguenza i processi e le tecnologie a supporto delle attività di marketing e di analisi dei clienti stanno acquistando un peso sempre maggiore all interno dell organizzazione. Rimane la difficile quantificazione del ritorno dell investimento proposto e si aggiunge la difficoltà ad apprezzare la rilevanza e qualità del dato cliente/mercato, in quanto alle attività di marketing è sempre difficile dare un peso corretto, in termini di impatto sul business, a quella che viene definita come parte intangibile della relazione con il cliente. INDIRLI: gli ostacoli che vedo sono principalmente riconducibili a due fattori: - la barriera culturale, come ormai ribadito in ogni contesto, il CRM non è solo un fatto tecnologico ma un nuovo approccio aziendale, non basta adottare un applicativo, ma gli sforzi sono soprattutto in termini di processi e impatto organizzativo; - la scarsa immediatezza in termini di tempo e facilità di definizione del ROI in un progetto CRM. Lo stimolo sicuramente è ravvisabile nella necessità di differenziarsi nel servizio e fidelizzare, tipico di uno scenario fortemente competitivo. 11

12 METTI: Il CRM non deve essere imposto come una soluzione alla moda. Non è una questione di trend. Gli imprenditori delle PMI lo sanno bene perché hanno innata una certa sensibilità per tutti gli aspetti concreti e utili alla loro attività. L approccio al CRM è determinato da opportune situazioni di mercato e di settore. Pensiamo a contesti caratterizzati da forte concorrenza, con numerose segmentazioni di prodotto e dominati da un costante sviluppo di nuove offerte. L adozione del CRM dovrebbe rappresentare la soluzione più corretta alla crisi o la leva più opportuna per rilanciare l attività. Certo alla base di tutto è necessaria una buona diagnosi. Un analisi attenta e disincantata del business insieme ad una visione lungimirante sono alla base di una opportuna decisione circa l adozione del CRM. SANTAMBROGIO: Il primo grande ostacolo è di matrice culturale, in quanto bisogna iniziare a comprendere il valore del cliente, in una ottica di life time value, e soprattutto un nuovo kpi: il margine di contribuzione del cliente, senza peraltro perdere di vista la tradizionale logica di prodotto e di margine di contribuzione di prodotto. Compreso tale valore bisogna dotarsi di know-how non solo tecnologico, ma soprattutto professionale al fine di attuare un processo che possa essere sviluppato e seguito nel tempo in azienda. La tecnologia è ormai disponibile a basso costo. Tuttavia costituisce un mero strumento e quindi è una condizione fondamentale e indispensabile, ma non necessariamente di successo. La sfida per le PMI è indubbiamente importante ed affascinante in quanto è necessario, per sopravvivere, trovare nuove leve competitive come, ad esempio, la differenziazione, soprattutto di processo. Infatti, se è vero che l'ottimizzazione dei costi di produzione è più facile nelle multinazionali, diventa strategica per le PMI puntare anche ad altri aspetti. Ricordiamoci che il CRM porta differenziazione e la differenziazione, percepita e accolta dal cliente, può realmente generare profitto. 12

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