E-Business, Controllo di Gestione ed Organizzazione aziendale

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1 E-Business, Controllo di Gestione ed Organizzazione aziendale Fabrizio Granà J.E. Cairnes School of Business, Public policy and Law AGENDA Class Presentation E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY 1

2 E-STRATEGY E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY E-STRATEGY Definizione E-STRATEGY: è un processo iterativo volto a creare e/o modificare il modello di Business di un azienda avente un e-business La principale differenza riguarda la creazione/modifica del modello di business non soltanto tramite l implementazione di un sito internet: La creazione o la modifica di un modello di Business si riferisce ai processi Core dell azienda L attivazione del sito internet aziendale si riferisce invece all integrazione delle tecnologie emergenti, parte delle strategie IT L e-business è parte dell intera organizzazione aziendale, l obiettivo dell e- Strategy riguarda il business nel suo complesso; non si riferisce soltanto alla creazione di un nuovo canale di distribuzione o alla creazione di un portale internet 2

3 E-BUSINESS VS E-COMMERCE STRATEGIC APPROACHES E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE Definition E-COMMERCE: Si riferisce alla vendita e acquisto di prodotti e prestazione di servizi su internet (Chaffey, 2009)(Philips and Write, 2009). E-BUSINESS: Invece può definirsi come un estensione dell e-commerce e considera tre aspetti fondamentali: 1. Incorpora le attività cosìddette core business stimolandone la comunicazione e la continua cooperazione (Controllo di Gestione, Marketing, Risorse Umane e Logistica). 2. Migliora le attività di prestazione di servizi post e pre-vendita ai clienti e la collaborazione strategica con i partners aziendali. 3. Intensifica la Comunicazione e la Condivisione di dati ed informazioni tramite i canali internet 3

4 E-BUSINESS MODELS AND MATURITY E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY E-BUSINESS MODELS AND MATURITY e-business Models (Barnes and Hinton, 2005) sostengono che le attività dei modelli di business precedentemente visti varia sulla base di una serie di fattori: Tipo di Business: (BusinessToBusiness) or (BusinessToCustomer) Il Prodotto venduto o il Servizio prestato: Beni Tangibili o Intangibili (in questa categoria i servizi hanno una posizione dominante) Puramente e-business (Virtual Businesses ) o anche operanti nei settori tradizionali(es. E-commerce e vendita di prodotti in negozio) Le attività di approvvigionamento delle materie prime ed i canali di distribuzione di semilavorati e prodotti finiti è integrata o separata alla logistica dei business tradizionali Differenti Misurazione delle Performance aziendali Obiettivi Finanziari: Profit o no-profit(onlus) 4

5 E-BUSINESS MODELS AND MATURITY e-business Maturity Tenendo in considerazione le definizioni descritte in precedenza e i principali fattori che distinguono un e-business da un altro, è possibile definire un modello capace di tracciare differenti livelli di Maturità e di Tecnologie utilizzate, definito e-bmm (e-business Maturity Model)(Hoffs, 2011). Questo modello considera principalmente tre criteri: 1. Intra-Organizativo E-BUSINESS MODELS AND MATURITY e-business Maturity Tenendo in considerazione le definizioni descritte in precedenza e i principali fattori che distinguono un e-business da un altro, è possibile definire un modello capace di tracciare differenti livelli di Maturità e di Tecnologie utilizzate, definito e-bmm (e-business Maturity Model)(Hoffs, 2011). Questo modello considera principalmente tre criteri: 1. Intra-Organizativo 2. Inter-Organizativo 5

6 E-BUSINESS MODELS AND MATURITY e-business Maturity Tenendo in considerazione le definizioni descritte in precedenza e i principali fattori che distinguono un e-business da un altro, è possibile definire un modello capace di tracciare differenti livelli di Maturità e di Tecnologie utilizzate, definito e-bmm (e-business Maturity Model)(Hoffs, 2011). Questo modello considera principalmente tre criteri: 1. Intra-Organizativo 2. Inter-Organizativo E-BUSINESS MODELS AND MATURITY e-business Maturity Tenendo in considerazione le definizioni descritte in precedenza e i principali fattori che distinguono un e-business da un altro, è possibile definire un modello capace di tracciare differenti livelli di Maturità e di Tecnologie utilizzate, definito e-bmm (e-business Maturity Model)(Hoffs, 2011). Questo modello considera principalmente tre criteri: 1. Intra-Organizativo 2. Inter-Organizativo 3. Tecnologico 6

7 E-BUSINESS MODELS AND MATURITY 1. Aspetto Intra-Organizativo Allalucedel fattochel e-business incorpora le attivitàcosiddettecore business e ne migliorala comunicazionee la cooperazione(chaffey, 2009 ;Philips and Write, 2009 ); è possibile affermare che: 1. L Implementazione di un piano strategico per l e-business non può essere considerata a se stante, ma deve fare parte della pianificazione strategica concordata e operante su tutti i processi aziendali 2. Favorisce il processo di integrazione tra le funzioni aziendali coinvolte e definisce con maggiore accuratezza gli obiettivi aziendali 3. Incrementale opportunitàdi ottenereun vantaggio competitivo a discapito delle altre aziende operantidel mercato, individuandole performance più rilevanti E-BUSINESS MODELS AND MATURITY 2. Aspetto Inter-Organizativo L aspetto Inter-Organizzativo invece si riferisce ai rapporti di vendita/acquisto di prodotti e prestazioni di servizio nei confronti dei propri clienti o di partnership con le aziende collaboratrici: 1. (Ray and Lewis, 2008) suggeriscono che un azienda operante nel settore e-business debba essere a conoscenza delle caratteristiche e situazione economica e strutturale dei partners di riferimento e allo stesso modo delle aziende investitrici ed azioniste 2. Necessario costruire un rapporto di collaborazione e fiducia reciproco 3. Sincronizzando i dati e le informazioni acquisite 7

8 E-BUSINESS MODELS AND MATURITY 3. Technological Aspect Per consentire ilprocessodi scambiodi informazionie datiacquisitidalleattivitàinterne edesterne all aziendaè necessario averele giusteinfrastrutture informaticheper (Valdes et al.2011): 1. Allineare le risorse informatiche con quelle investite nelle attività tradizionali 2. Dati e attività funzionali e flessibili 3. Comprendere e soddisfare le richieste del mercato Concetto di INTER-OPERABILITA delle funzioni (Philips & Write, 2009) ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Tradizionale VS e-business 8

9 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Tradizionale VS e-business CEO Marketing Controllo di gestione IT Logistica StrutturaGerarchicapocacoordinazionetrale funzioni Coordination link ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Tradizionale VS e-business CEO Marketing Controllo di gestione IT Logistica Struttura orizzontale maggiore coordinazione tra le funzioni aziendali Coordination link 9

10 PMS AND E-BUSINESS E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY PMS FOR E-BUSINESS Insight from Literature Parecchi studi sono stati effettuati su l apporto strategico e organizzativo dato dai contemporanei sistemi di misurazione delle performance nell adozione dei nuovi modelli di Business quali e-commerce ed e-business. Seppur un gran numero di ricerche siano focalizzate sull apporto dato dalle recenti tecniche di misurazione delle performance, come Balanced Scorecard e Activity Based Costing (Bremser & Chung, 2005; Plant et al. 2003; Wang & Forgionne, 2007; ), poco è stato scritto circa: 1. L effettivo vantaggio e uso di alcune delle tecniche riportate sul controllo di gestione effettuato online(barnes& Hinton, 2009), o 2. Sulle modalità di integrazione di continui flussi di dati ricevuti dal web, e 3. Come l integrazione e l inter-operabilità dei processi aziendali, facilitino lo scambio reciproco di informazioni e dati tra le funzioni coinvolte nelle strategie adottate 10

11 PMS FOR E-BUSINESS Definizione Strategic Management Accounting E un approccio al controllo di gestione che enfatizza questioni e problemi strategici. Colloca il controllo di gestione in un contesto piu ampio in cui le informazioni economico-finanziarie sono utilizzate per sviluppare strategie come mezzo per raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile PMS FOR E-BUSINESS Balanced Scorecard Definizione E uno strumento di supporto nella gestione strategica dell impresa che permette di tradurre la missione e la strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità. La Balanced scorecard venne sviluppata da Robert Kaplan e David Norton in un articolo del 1992 ("The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review), in cui gli autori proposero un approccio olistico alla misurazione delle performance aziendali che permettesse il superamento dei limiti della contabilità economico-finanziaria tradizionale. 11

12 PMS FOR E-BUSINESS Balanced Scorecard Definizione Gli autori sottolineano i possibili ostacoli alla concreta realizzazione degli obiettivi strategici dell'impresa: la strategia non è condivisa e/o il suo grado di attuazione non misurabile; le risorse non sono allocate in funzione delle strategie; i processi non sono progettati in linea con le priorità strategiche; l'organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione non sono allineati alla strategia. La Balanced Scorecard allarga e cerca di rendere coerenti le quattro diverse prospettive di valutazione delle performance dell'impresa: laprospettiva finanziaria (financial perspective) la prospettiva del consumatore(customer perspective) la prospettiva interna dell'impresa (business process perspective) la prospettiva di innovazione e apprendimento (learning and growth perspective) PMS FOR E-BUSINESS Balanced Scorecard Definizione 12

13 PMS FOR E-BUSINESS Insight from Literature (Barnes & Hinton, 2005,2009) Affermano che prima di determinare il sistema più adatto di misurazione delle performance legato alle attività online, è necessario capire gli obiettivi che hanno portato all implementazione del modello e-business Migliorare Customers service and Retention Migliorare la ricerca e sviluppo Ridurreicosti Migliorare velocità e affidabilità dei canali di distribuzione Migliorare la comunicazione interna. PMS FOR E-BUSINESS Insight from Literature Companies will need of more management accounting and fewer management accountants (Cooper, 1996 pg 20 in Nixon & Burns,2012) 13

14 PMS FOR E-BUSINESS Insight from Literature Oggigiorno, l obiettivo dello Strategic Management Accounting è quello di mettere in correlazione le due principali funzioni aziendali Controllo di Gestione e Marketing nello sviluppo della strategia(roslender & Hart, 2010): A. TARGET COSTING SYSTEMS (ridurre i costi di produzione, ottenendo informazioni sul prezzo che i consumatori aspettano di pagare) B. ATTRIBUTE COSTING ( l attività di budgeting dei costi di produzione tiene in considerazione i possibili benefici percepiti dal cliente) C. BRAND MANAGEMENT ACCOUNTING(Non soltanto di natura qualitativa come Analisi della percezione del Brand, o analisi di soddisfazione del prodotto, ma anche brand income performance and brand investment returns) ANALYTICS E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY 14

15 ADVANCED ANALYTICS Definizione Business analytics ADVANCED ANALYTICS Definizione Business Analytics 2 15

16 ADVANCED ANALYTICS Definizione Per Analytics (Davenport, 2007) si riferisce all estensivo uso di dati, statistiche e analisi quantitative, modelli di previsione degli andamenti delle performance aziendali per guidare il processo decisionale. (Davenport, 2007) considera di grande importanza l adozione di sistemi di Misurazione delle performance come Balanced Scorecards ed altri cruscotti multi-perspettici, legati al controllo di gestione. Tuttavia, 1. L attenzione di tali cruscotti strategici è prettamente focalizzata al carattere finanziario delle attività svolte (ROI, ROS, Margine di Contribuzione etc.) 2. Seppur mettono su uno stesso piano indicatori di nature diverse (Finanziarie e non finanziarie), questi non sono ben integrati e correlati ADVANCED ANALYTICS Definizione (Bose, 2009) sostiene che ciò che differenzia le aziende nel mercato è la loro abilità di produrre ed elaborare accurati, veloci ed efficaci decisioni strategiche ad ogni livello, per soddisfare le richieste e le priorità dei clienti. L uso delle Advanced Analytics consente di dirigere, ottimizzare ed automatizzare il processo di decisione aziendale. Le Advanced analytics sono state definite e descritte come un gruppo di strumenti che, se usati in correlazione con altri sistemi di misurazione delle performance, consentono di ottenere ed analizzare informazioni tramite i canali web e tradizionali e di predirne i risultati. Data Integration e Data mining sono alla base dei sistemi di analisi avanzate (Bose, 2009) 16

17 WEB ANALYTICS E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY WEB ANALYTICS Google Analytics 17

18 WEB ANALYTICS Definizione WEB BUSINESS ANALYTICS: Danno una valutazione comprensiva del traffico web, delle principali transazioni effettuate su internet, dei dati provenienti dalle attività svolte dai clienti coinvolti, per valutare nel miglior modo possibile la consumer e- commerce experience (Chaffey, 2009) Facilita la comunicazione e la collaborazione multifunzionale dell azienda (Phillips& Halliday, 2008) Google Analytics Ad MAIN KPIs GOOGLE ANALYTICS Efficiency KPIs Tasso di Rimbalzo : è pari alla percentuale delle visite effettuate su una singola pagina. Esso rappresenta il numero di visitatori che hanno abbandonato la pagina dopo averla visitata una sola volta Durata delle visite: è la durata complessiva di ciascuna visita Visita per Pagina: E pari alla durata media di ciascuna visita per pagina Tasso di Conversione: Solitamente dipende dagli obiettivi budgetizzati dall azienda (valore delle transizioni, Ricavi dalle vendite, registrazioni utenti) e può essere di differenti nature: Monetario: Il rapporto tra il valore monetario delle transazioni effettuate online edilnumerodivisite Non-monetario: Il rapporto tra il numero complessivo di utenti registrati / ed il numero di visite 18

19 MAIN KPIs GOOGLE ANALYTICS Efficiency KPIs Problemi Tecnici risultanti: E possibile identificare differenti cause 1. Bassi investimenti effettuati nella creazione del sito e-commerce 2. Bassa capacità tecnica delle infrastrutture utilizzate(potenza del server, velocità delle pagine di navigazione e così via) 3. Risorse umane impiegate Problemi Grafici: 1. Usabilità del website 2. Interfaccia Campagne Marketing 3. Mancanze di comunicazione tra le funzioni marketing, tra l azienda cliente ed il fornitore di servizi 4. Mancanza di strategie Marketing (Ricerche di Mercato, combinazione di prodotti utilizzati, numero di prodotti utilizzati, politiche di Pricing, mancanza di conoscenza del target di consumatori analizzato, risorse web, Strategie Marketing svolte Off-line ed Online) MAIN KPIs GOOGLE ANALYTICS Effectiveness KPIs Valore degli ordini/ Transizioni Numero delle transazioni Registrazioni Utenti NumerodiVisite EFFECTIVENESS KPIs(Problemi) Disallineamento tra Marketing, Logistica ed aziende elargenti il servizio Difficoltà nella gestione del magazzino e delle collegate logistiche Strategia di campagna Marketing non idonea, causata solitamente da un erronea valutazione delle politiche di prezzamento dei prodotti offline ed online Conflitti Interni, non soltanto in termini di investimenti monetari, ma anche in termini di difficoltà comunicative tra i dipartimenti aziendali. 19

20 PMS FOR E-BUSINESSES Link Between Online and Offline PMS Brand MA Web Analytics PMS FOR E-BUSINESSES Link Between Online and Offline PMS Enable integration of Intraorganizational processes, facilitate cooperation and promote information sharing and measure the level of IT integration (Barnes & Hinton, 2009) 20

21 EFFECTUATION VS CAUSATION Definizione E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY 21

22 THE CASE STUDY Fondata nel 2002 dall idea di 2 imprenditori aretini Michele Barbagli e Gianni Bianchi Focalizzata nella fornitura di servizi internet e successivamente, nel 2010, nella venditae creazionedi prodottiweb, come Send miner, 1minute site and Bee.2.0 Il gran numerodi risorseinvestite nella costruzionedi Continue e co-creative Partnerships con Università Italiane ed enti educativi hanno contribuito alla crescita di un gran numero di funzioni come: Web site design Web marketing PPC (PAY PER CLICK) Online Marketing Solutions (E-Commerce and Online Catalog) Consulenza in linguaggi di programmazione online (Java, Net, Asp, PHP) THE CASE STUDY Sintra Consulting ha l obiettivo di offrire e creare soluzioni internet avanzate per controllare e regolare networks di attività con imprese italiane piccole e medie, volte a migliorare il capitale intellettuale dell azienda. Differenti tipi di relazioni sono considerate importanti: 1) Firm-Firm(Partnership, Venture, Mergers) 2) Firm-Supplier(E-procurement) 3) Firm-Customer(Database marketing and direct marketing) 4) Firm-Employees(Trainings and E-learning) 5) Firm-other institutions(banks, Government.. And so on) 6) Internal and External among different stakeholders (Sharing of the data, information and firm knowledge) 22

23 What is it? 1minute Site è un web content management system (web CMS) prodotto nel 2009, che consente ai clienti acquirenti di creare, gestire e organizzare contenuti sulle pagine web. I contenuti web riguardano, testi grafiche, foto, video e audio files e codici di programmazione(per esempio nell utilizzo di specifiche applicazioni). È disponibile in 4 versioni differenti (Free, Basic, Professional e Business), che differiscono sulla base dei prezzi e dei contenuti. 1minutesite Objectives a. Vendita di podotti al Consumatore Finale(consumer- BtoC) b. Vendita di prodotti verso fornitori di servizi internet(btob) c. Con l intento di utilizzarlo per attività interne all azienda per standardizzarle, organizzarle e velocizarne l esecuzione, soprattutto sul designing e l implementazione di web-sites e progetti legati alla campagna marketing sul web. 23

24 Organizzazione aziendale Modalità: Insourcing outsourcing Sviluppo software Creazione template Sintra Consulting Controllo e coordinamento Terzi sviluppatori: web agency ecc. Acquisti e/o logistica in entrata Università Fornitori di contenuti e servizi di supporto all attività ISP Gestori telefonici Banche Servizio di traduzione testi Statistiche uso prodotto Chat e telefonia online Numeroverde Immagini e foto Studio legale Figura 5.1: value system della Produzione & Coordinamento. Applicazioni in rete per l integrazione: Google, Youtube ecc. Organizzazione aziendale F or u m Fac eb o ok.. IS P Po rtali Po st e italiane I nt e rm ed iari p ub b licità Distribu zi on e tramite portale d ed icato Clien t e Distribuzione e m ar k eting R iven d itori Sintra Consulting Distribuzione tramite riven d itor e Ass istenza post - v en d ita S intra Co ns u lting Rive nd itori Po r tali IS P.. Figura 5.2: value system della Strategia & Posizionamento. 24

25 Strategic Management Off-line Dopo un accurata ricerca di mercato, analisi di fattibilità e sostenibilità del business e dei competitorioperantisulterritorionazionaleedinternazionale, ilteam di 1minutesite ha tracciatouna mappastrategica e un cruscottomoltosimile a quello utilizzatoper la Balanced scorecard, sullecaratteristiche del prodotto. Questa soluzione strategica è volta a facilitare: Il Processo Decisionale L Impatto strategico sui progetti in produzione La valutazione dei risultati finanziari in accordo con le risorse investite(roi Return On Investment ) La Prospettiva Multi-dimensionale delle performance Management Accounting Off-Line Quali sono gli indicatori delle performance maggiormente utilizzati? Sulla base del cruscotto delle performance per 1minute site, Sintra Consulting tiene in considerazione i seguenti margini: Margine Cliente Margine Linea Prodotto Margine aziendale Numero clienti Questionario qualità Margine di Contribuzione Margine per risorsa impiegata 25

26 Customers Relationship Management Off-Line Quali sono gli indicatori delle performance maggiormente utilizzati? Sulla base del cruscotto delle performance per 1minute site, Sintra Consulting tiene in considerazione i seguenti indicatori: Numero di utenti registrati organizzati secondo il Customer Relationship Management del web site(crm). Rispettivamente: 1. Clienti registrati per giorno, and posizione demografica 2. Ricavi dalle vendite previsti: a) Data, tipo di prodotto, modalità di pagamento (tramite carta di credito o Bonifico Bancario), Username, , Sito personale, Ricavi dalle vendite (Pagato o no) 3. Ritardi di Pagamenti ed errori di transazione: a) Data, Nome, , Tipo di errore rilevato, ammontare pagamenti, momento di acquisto del prodotto Product Strategic Management Off-line Qualità Mercato KPIs Produzione Fornitori Pubblicità Prodotto 26

27 Product Strategic Management On-line Tactical KPIs QUALITA Tasso di Rimbalzo Impressions Media minuti per visita MERCATO Nuove visite Pagine per visita Luogo Browser usato PUBBLICITA Campagne Marketing Campagne Social network CostoCampagne Marketing (PPC not all) Parole Chiave PPC RPC PRODOTTO Tipodi Prodotto Tasso di Conversione per ricavi dalle vendite Numero di visite Ricavi dalle vendite previsti (Valore degli ordini effettuati Numero di Ordini Tasso di Conversione per PPC INTERACTION TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY 27

28 Interaction between MA & Analytics L interazione tra le web analytics, i principali indicatori delle performance individuati nei canali tradizionali per 1minutesite (XCRM and Sintra Dashboard) e i risultati evidenziati dalle interviste effettuate per cliente, sono visibili in un database costruito su dei fogli excel. Giorno dopo giorno (Fino a più di 7 volte al giorno) Gianni, Michele and Andrea, il consiglio di amministrazione di 1minutesite responsabile per lo sviluppo del prodotto, mettono insiemeleinformazioni eidatiottenuti dalweb, iricaviedicosti, in un unico foglio excel per avere una più ampia visione delle perfromance raggiunte. Inoltre, seguendo la filosofia Agile e le principali caratteristiche delle strategie cosiddette Pull (Pull Strategy), le attività vengono classificate sulla base di priorità valutando il margine esistente tra il valore dei ricavi ottenibilie ed i costi sostenibili. INTERACTION TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS Tale interazione dovrebbe dare la possibilità alle aziende operanti nel e-business di avere un visione chiara, non soltanto della situazione finanziaria e delle risorse investite nel processo di produzione e sviluppo, ma allo stesso modo di poter avere una più chiara idea del target di consumatori di riferimento, diminuendo il rischio di effettuare erronee campagne marketing(bose, 2009) Un così intensivo scambio di dati ed informazioni dovrebbe facilitare la collaborazione cross-functional in team multi-disciplinari, distendendo ulteriormente la struttura organizzativa aziendale, e le alleanze collaborative con i rispettivi partners. (Nixon & Burns, 2012) 28

29 IMPACT ON STRATEGY E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY Impact on Strategy Tutti i databases precedentemente elencati sono usati contemporaneamente per valutare tatticamente come, quando e dove agire nelle attività di routine. Anche se la strategia sociale è ben definita nel lungo periodo, questi interventi, ampiamente budgetizzati, possono cambiare, se necessario le priorità delle attività La strategia si base sulle attività da svolgere, classificate secondo il margine esistente tra i ricavi dalle vendite previsti e costi sostenuti. L XCRMcontrollaicosti diricercaesviluppo sulprodotto Il CRM di 1minutesite è un database delle transazioni effettuate sul sito internet dai clienti Le Web Analytics danno una visione complessiva della situazione online, comportamento dei consumatori, efficienza ed efficacia del sito internet 29

30 IMPACT ON STRATEGY L interazione esistente tra i principali indicatori delle performance offline e le informazioni ricavabili dalle transazioni online, hanno un impatto non soltanto sulla migliore percezione delle strategie adottate tra i dipartimenti e l ambiente esterno, ma influenza anche le strategie di marketing e Customer cost management La gestione dei dati acquisiti dal web avviene in un unico cruscotto strategico, dove la gestione dei costi offline e le informazioni sui comportamenti dei consumatori acquisibili online, influenzano le priorità delle attività svolte. Questo porta alla costruzione di una strategia più accurata ed interpretabile. 30

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