Cos'è il CRM (Customer relationship management)

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1 Cos'è il CRM (Customer relationship management) Edito da:

2 A cura e con prefazione di Simone Travaglini Questo ebook nella sua parte centrale è la libera traduzione di: ADVANCES IN CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, 2012, edit by Daniel Catalán-Matamoros, Copyright 2012 InTech, CAP 1, An Overview to Customer Relationship Management, Daniel Catalán-Matamoros. Una libera versione del libro è scaricabile da: Tale opera è distribuita con licenza Creative Commons Attribution 3.0 e permette la riproduzione purchè venga indicata la fonte. Questa opera è distribuita con licenza Crative Commons Attribution 3.0 Pag. 2

3 Indice generale Prefazione...4 Introduzione...6 Il concetto di CRM...8 Benefici del CRM...11 Gestire il CRM per ottenerne benefici...13 Il concetto di customer retention (conservazione del cliente) nel CRM...18 Bibliografia...22 Pag. 3

4 Prefazione La pubblicazione di questo ebook ha lo scopo di fornire un materiale introduttivo a chiunque voglia avvicinarsi al mondo del CRM. Imprenditori, consulenti, studenti, responsabili marketing o chiunque abbia a che fare con il bisogno di gestire in modo efficiente la relazione con la propria clientela. Pur trattandosi dello scritto di un accademico, ha il pregio di essere contemporaneamente di semplice comprensione, sintetico, ma anche esaustivo. Il Customer Relationship Management (CRM) è un termine molto di moda nel mondo del business contemporaneo, ma di che si tratta esattamente? La traduzione dall'inglese è abbastanza semplice, ma rischia di rimanere vaga: gestione della relazione con il cliente. Possiamo certamente dire che si fa CRM da quando esiste il commercio! L'esempio più immediato è quello del bottegaio, che conosceva tutti i suoi clienti, ed era in grado offrire a loro proposte in grado di soddisfare i loro bisogni, e di gestire la relazione con essi tramite un rapporto di fiducia. Niente di nuovo dunque? No di certo, c'è molto di nuovo. Perchè il mondo in cui ci troviamo ad operare oggi è certamente più complesso e i canali di gestione delle relazioni sono mutati e molteplici. Ricreare quel tipo di relazione oggi è la sfida del CRM. La definizione CRM ha avuto larga diffusione a partire dagli anni '90 del secolo scorso, quando sono uscite sul mercato le prime soluzioni tecnologiche ad esso relative. Qui dobbiamo fare un chiarimento: il CRM non è una soluzione tecnologica, ma prima di tutto strategica! La tecnologica è solo un elemento, certamente di centrale importanza, ma non sufficiente a definirlo. Una definizione che riteniamo corretta per definire in poche righe cosa sia il CRM è la seguente: CRM è una strategia di business diretta a comprendere, anticipare e rispondere ai bisogni dei clienti attuali e potenziali di un'azienda con l'obiettivo di accrescere il valore della relazione. (definizione tratta da Come vedremo nel seguito di questa opera il CRM è un campo molto articolato e ha molteplici facce. Pag. 4

5 Siamo certi che la lettura di queste pagine vi sarà utile per affrontare in modo più strutturato il vostro business. Potrete trovare molto altro materiale e un forum di discussione sull'argomento nel nostro sito: Non dimenticatevi di iscrivervi alla nostra newsletter e di seguirci sui principali social network, per rimanere sempre aggiornati sulle novità riguardanti questo argomento. Simone Travaglini Pag. 5

6 Introduzione [IL CRM]... non è una tecnologia. Come vedremo, lo è, ma non strettamente. Ho sentito anche che è un sistema di 'orientamento al cliente'. Che è strategia o un insieme di processi di business. Una metodologia. E' un po' di tutto questo o di quello che sceglierai che sarà. (Greenberg, 2001, p. 4). Nella sua storia il marketing è passato attraverso varie fasi, nell'enfatizzare l'orientamento alla produzione, alle vendite e al mercato. In tutti i casi i vari orientamenti hanno fallito nel coinvolgere i consumatori in una significativa relazione di mutui benefici tra l'organizzazione e il cliente, tutte le fasi citate sono ancora basate su di un approccio transazionale ereditato dal marketing tradizionale. (Kubil & Doku, 2010). Coltman (2006) invece sostiene che nella letteratura che riguarda la strategia e il marketing, gli studiosi hanno a lungo sostenuto che una strategia orientata al cliente è fondamentale per ottenere un vantaggio competitivo a che i programmi di customer relationship management (CRM Gestione relazione con i clienti) sono stati sempre più utilizzati dalle organizzazioni per supportare la comprensione della propria clientela e le connessioni interdipartimentali necessarie per eseguire un'efficace strategia sulla clientela. Customer relationship management (CRM- gestione della relazione con i clienti) è una combinazione di persone, processi e tecnologia che permette di comprendere i clienti dell'azienda. E' un approccio integrato per gestire la relazione focalizzandosi sul mantenimento della clientela (customer retention) e sullo sviluppo della relazione con essa. Il CRM si è evoluto da un approccio da information technology (tecnologie informative) e modifiche organizzative, in processi orientati al cliente. Le aziende che implementeranno con successo il CRM otterranno ritorni dal punto di vista della fedeltà del cliente e della profitti nel lungo periodo. Però un'implementazione di successo è spesso difficile per molte aziende, soprattutto perchè non capiscono che il CRM richiede una reingenierizzazione dei processi di businnes che riguardi tutta l'azienda e le sue funzioni e sia focalizzata sul cliente. Sebbene una buona parte del CRM è tecnologia, vedere il CRM solo come una soluzione tecnologica significa fallire. Gestire una implementazione di successo di CRM richiede un integrato e bilanciato approccio tra tecnologia, processi e persone (Injazz et al, 2003). La comunità del marketing è conscia del bisogno di gestire la relazione di lungo Pag. 6

7 periodo con i clienti prima ancora della prima vendita. L'argomento è stato inoltre rafforzato dai dati sul minor costo di trattenere un cliente comparato con i costi di acquisizione di uno nuovo (Blattberg and Deighton 1996, Filiatrault and Lapierre 1997) e sull'aumento della profittabilità dei clienti quanto più a lungo dura la relazione con essi (Reichheld 1996). Il CRM ha portato a rappresentare con enfasi maggiore la continuità della relazione rispetto ad una semplice singola transazione. Mentre alcuni asseriscono che è un inseme di strumenti tecnologici specializzati, altri sottolineano che si tratta di processi di business che si focalizzano sulla gestione della customer experience (esperienza del cliente), e altri ancora ritengono che sia meglio concettualizzato come una comprensiva strategia di conservazione del cliente. Sfortunatamente l'ambiguità che circonda la natura del CRM ha anche permeato la letteratura accademica e, di conseguenza, ha generato ricerche che affrontano il CRM da prospettiva apparentemente incongruenti. Pag. 7

8 Il concetto di CRM Come un'analisi della letteratura rivela, numerose e diverse definizioni di CRM sono state proposte dagli studiosi e da chi lavora in ambito marketing. Mentre alcune di queste concettualizzazioni sono simili, c'è in definitiva una mancanza di consenso sulla migliore modalità in cui questo fenomeno emergente dovrebbe essere definito. CRM è definito secondo diverse prospettive (Zablah et al., 2004): 1. come un processo, 2. come una strategia, 3. come una filosofia, 4. come un'attitudine, 5. e/o come uno strumento tecnologico Nella tabella seguente vengono descritti e rappresentati concettualmente le cinque principali prospettive sul CRM. Pag. 8

9 PROSPETTIVA DESCRIZIONE IMPLICAZIONI PER UN SUCCESSO DEL CRM CONCETTUALIZZAZI ONE RAPPRESENTATIVA Processo La relazione venditorecompratore si sviluppa nel tempo e deve crescere per perdurare. Il successo del CRM dipende dalla capacità dell'azienda di rilevare e rispondere all'evoluzione dei bisogni e delle preferenze dei clienti. [Il CRM è interessato] alla creazione e l'influenza di collegamenti e relazioni con le entità esterne del mercato, in particolare canali ed utenti finali. Strategia Filosofia Il valore lungo tutta la vita di un cliente (customer lifetime value) determina il numero e i tipi di risorse che un'impresa deve investire in una determinata relazione. Il mantenimento della clientela (e la sua profittabilità) è raggiunto meglio attraverso una focalizzazione sulla costruzione e il mantenimento della relazione. Il successo del CRM richiede che le aziende valutino e decidano la priorità delle relazioni con i clienti basandosi sul loro valore lungo tutta la vita (lifetime value). Un CRM di successo richiede che le aziende siano orientate al cliente e guidate dalla conoscenza dei cambiamenti nei bisogni del cliente. [Il CRM permette alle imprese di] investire sui clienti che possono (potenzialmente) creare valore per l'azienda, ma anche minimizzare gli investimenti nei clienti non profittevoli. Il CRM non è un progetto distinto, è una filosofia di business che vuole raggiungere la centralità del cliente per l'azienda. Attitudine Una relazione profittevole e di lungo termine risulta solo quando le imprese sono in grado di adattare continuamente il loro comportamento verso i clienti. Il succeso del CRM è legato al possesso di una serie di risorse tangili ed intangibili che permettono una flessibilità nel cambiamento continuo del comportamento verso i clienti. [CRM] significa volere e potere cambiare il comportamento verso i clienti singoli basandosi su quello che loro dicono e quello che si sa su di essi. Tecnologia Conoscenza e gestione delle tecnologie di interazione rappresentano la risorsa chiave che le imprese necessitano per costruire una relazione con i clienti profittevole e di lungo termine. Un successo del CRM è primariamente guidato dalla funzionalità e dall'accettazione degli utenti della tecnologia implementata dall'azienda in un tentativo di costruire conoscenza dei clienti e gestire le interazioni. Il CRM è la tecnologia utilizzata per fondere le vendite, il marketing, il sistema di servizi e informazioni, per costruire una partnership con i clienti. Pag. 9

10 Inoltre, la tabella abbozza le implicazioni per un CRM di successo (es. la capacità di un industria di costruire una relazione con il cliente profittevole) che diventano particolarmente salienti quando il CRM è definito nei termini di una delle singole prospettive. Ci possono essere altre visuali e funzionalità del CRM. Per esempio, dal punto di vista di un impresa, il CRM può: aiutare un azienda a permettere al dipartimento marketing di identificare e scegliere i consumatori migliori, gestire campagne marketing e generare contatti di qualità per il team vendite; Assistere l'organizzazione a migliorare nelle vendite telefoniche, nelle relazioni e nelle vendite ottimizzando le informazioni condivise dai vari impiegati, e ottimizzare i processi esistenti (ad esempio prendendo gli ordini utilizzando dispositivi mobili); Permettere la formazione di una relazione individuale con i clienti, con l'obbiettivo di migliorare la soddisfazione del cliente (customer satisfaction) e massimizzare i profitti; identificando i clienti più profittevoli e fornendo ad essi il più alto livello di servizio. Fornire addetti con le informazioni e i processi necessari per conoscere i loro clienti, capire ed identificare i bisogni dei clienti ed effettivamente costruire relazioni tra l'azienda, la sua base clienti e i partner della distribuzione. Pag. 10

11 Benefici del CRM La seguente lista di benefici desiderati del CRM è frutto di un esteso sondaggio contenuto in recenti studi sul CRM (Keith et al., 2008): 1. maggiore abilità nell'identificare clienti profittevoli 2. offerta integrata tra i canali 3. miglioramento dell'efficacia e dell'efficienza della forza vendita 4. messaggi promozionali individualizzati 5. servizi e prodotti personalizzati 6. miglioramento nell'efficacia e nell'efficienza dei servizi al cliente 7. miglioramento nel pricing (scelta del prezzo) In accordo con Kubil & Doku (2010) alcuni benefici possono derivare o essere associati con la costruzione di una gestione delle relazioni con il cliente. Harrison (2000:231) ne illustra alcuni: permette opportunità di cross selling (ndr vendita di altri prodotti allo stesso cliente), abbassando la spesa per cliente lungo il tempo. Per alcune aziende, l'attrazione a costruire relazioni con i clienti è la promessa del cross selling; vendere altri prodotti e servizi a clienti esistenti, ed è riconosciuto che i clienti di lungo termine compreranno di più se sono soddisfatti e l'azienda ha quello che loro desiderano. Costruire relazioni con i clienti impedisce ai competitors (concorrenza) di conoscerli. Harrison è dell'avviso che clienti soddisfatti e conservati possano essere meno suscettibili all'appeal e alle pressioni della concorrenza. Harrison sostiene che i costi per le vendite e il marketing sono ammortizzati lungo il ciclo di vita del cliente. Connesso a questo punto ci sono i costi iniziali di acquisizione di un nuovo cliente. Il rapporto con il costo di conservazione del cliente è alto: costa cinque volte di più acquisire un nuovo cliente che mantenerne uno vecchio. L'economicità dei clienti in genere migliora lungo il tempo, per questo è importante avere una prospettiva di lifetime value (valore lungo tutta la vita) che consideri il potenziale reddito totale ottenuto dalle relazioni con il cliente a fronte del costo attribuito al cliente. Pag. 11

12 Comprendendo meglio i clienti, le aziende possono fornire un miglior livello di servizi al cliente e sviluppare relazioni più profonde e così il CRM può essere utilizzato per localizzare i clienti con più valore, raggiungerli più efficacemente, vendergli altri prodotti dell'azienda e creare offerte personalizzate per i bisogni specifici del cliente (Kotler et al., 2005). Il CRM permette alle aziende di sviluppare robusti processi di gestione del targeting e questo aiuta notevolmente i nuovi business. Il CRM aumenta il mantenimento dei clienti e la fiducia i clienti rimangono più a lungo, comprano e comprano ancor di più, questo aumenta il loro valore di lungo termine per il business. Simns (2003) afferma che la ricerca ha dimostrato che se un'azienda allinea la gestione del cliente ai loro bisogni, riduce il tasso di logoramento del 25% e nel lungo termine aiuta l'azienda a spendere meno nel trovare nuovi clienti per sostenere un volume costante di business mentre i costi per le vendite sono ridotti in quanto i clienti abituali sono in genere più reattivi. Attraverso il CRM i clienti sviluppano anche un senso di familiarità e anche un relazione sociale con i loro fornitori di servizi che li rende meno stimolati a cambiare anche se vengono a conoscenza di concorrenti che potrebbero avere prodotti o servizi di qualità maggiore o a minor prezzo e nel lungo termine il fornitore di servizio diventa parte del sistema di supporto sociale del cliente. Donaldson and O Toole (2002) sottolinea che uno dei benefici del CRM è la sua capacità di identificare la profittabilità individuale del cliente e l'identificazione dei bisogni dei clienti così da confezionare prodotti su misura che rispondano alle richieste individuali dei clienti per riuscire a conservarli nel lungo periodo. Invece il proposito di comprendere la profittabilità dei clienti non è quello di eliminare i non profittevoli, ma quello di renderli profittevoli cambiando le circostanze ed andando incontro ai loro bisogni (Fitzgibbon & White, 2004). Nonostante questi benefici del CRM nel costruire valore per il business, molte aziende hanno fallito nell'integrare i benefici di questo concetto nelle loro attività permettendo lo sviluppo di relazioni di maggior vicinanza con i clienti (Kubil & Doku, 2010). Pag. 12

13 Gestire il CRM per ottenerne benefici Per attuare efficacemente il CRM o essere in grado di analizzare la causa principale di iniziative fallimentari, è necessaria una chiara comprensione di cosa il fenomeno comporti. Zablah et al. (2004) hanno fatto il primo passo, proponendo quella che è un'adeguata e rappresentativa concettualizzazione del CRM e fornendo una Pag. 13

14 breve descrizione del processo. Come risultato è ora possibile delineare un framework di base che identifica i passi chiave per un CRM di successo. Da una prospettiva direzionale, è importante dire che basato sul modello proposto, il successo del CRM è definito in seguito come la capacità dell'azienda di costruire e sostenere in modo efficiente un portafoglio di relazioni con i clienti che massimizzi i profitti. La figura illustra un modello per raggiungere un successo nel CRM e indica che il primo passo verso questo obiettivo è quello di specificare la strategia di gestione delle relazioni. Una gestione di successo richiede che l'azienda ordini per priorità le relazioni e allochi le risorse destinate alla costruzione e il mantenimento della relazione, basandosi sul valore dei clienti per l'azienda. Così, la strategia di gestione delle relazioni, dovrebbe riflette come l'azienda ha pianificato di allocare le risorse disponibili quando tratta clienti appartenenti a diversi livelli di priorità (Zablah et al. 2004). In altre parole, la strategia di gestione della relazione dovrebbe specificare, ex ante, come l'azienda pianifica di costruire relazioni durature con i clienti che (potenzialmente) valgono in modo differente e differiscono in termini di profittabilità per l'azienda. Per esempio, un'azienda potrebbe dividere la sua base di clienti (e classificare i contatti) in tre livelli basati sul totale del supporto post-vendita che essi richiedono e sulla loro sensibilità al prezzo stimata. Dopo aver definito i differenti gruppi di clienti, l'azienda può quindi procedere a definire gli elementi specifici del marketing mix relativamente ai singoli gruppi di clienti. Quindi, in questa situazione, i clienti del livello uno potrebbero avere l'attenzione individuale di un key account manager, mentre quelli del livello due e tre potrebbero essere serviti con tecnologie di self-service. E' inoltre importante evidenziare che l'obbiettivo della strategia di gestione della relazione dovrebbe essere di massimizzare sia il valore dei clienti derivante dalla loro relazione con l'azienda, sia i profitti aziendali nel lungo periodo. L'obiettivo, tuttavia, non è escogitare una strategia che permetta alle aziende di formare relazioni altamente collaborative con tutti i clienti. E' invece di articolare una strategia che permetta alle aziende di creare benefici reciproci, relazioni durature con i loro clienti. Per alcuni questa relazione può essere basata su una collaborazione molto stretta o un alto livello di servizio. Per altri potrebbe essere basata su servizi economici ed essenziali. Il punto è che la strategia dovrebbe aiutare l'azienda a costruire una base di clienti fedele che massimizzi i profitti. Pag. 14

15 In definitiva va menzionato che per costruire una strategia di gestione della relazione, le aziende devono avere una profonda comprensione dei tipi di clienti che servono, quanto valgono e come differiscono tra loro e dagli altri clienti che non fanno parte del loro mercato obiettivo. Tale comprensione è critica per lo sviluppo di un'efficace strategia di gestione della relazione. Avendo una specifica strategia di gestione della relazione, l'azienda può procedere a definire i processi di CRM rilevanti e i ruoli nel processo. Questo include una dettagliata mappatura e descrizione dei processi rilevanti (conoscenza e gestione dell'interazione) e sottoprocessi, così come un'allocazione delle responsabilità delle attività tra gli individui e i gruppi. L'obbiettivo è qui quello di assicurare che tutti i processi di CRM siano ben definiti e che i membri dell'organizzazione abbiano una chiara comprensione di cosa ci si aspetta essi facciano. Inoltre, una specificazione dei ruoli e dei processi permette ai manager di specificare le dinamiche interfunzionali, inclusi i flussi di comunicazione e i percorsi di coordinamento. Una volta che i processi di CRM sono stati definiti e i ruoli assegnati, i manager devono valutare lo stato del loro potenziale di CRM per assicurare che abbiano le risorse necessario per eseguire efficientemente le attività relative ad ogni processo del CRM. In generale, il potenziale di CRM si riferisce al mix di risorse umane, fisiche (inclusa la tecnologia) e organizzative (es. il capitale) che permettono all'azienda di eseguire la conoscenza e i processi di gestione delle interazioni. In altre parole, il management deve decidere se l'azienda è in grado di eseguire i processi di CRM come da loro specificati dato l'attuale mix di risorse dell'azienda. Valutato il potenziale, il management può procede a fare i miglioramenti necessari. Prima di tutto nuove tecnologie devono essere adottate e/o i processi e i ruoli nel processo devono essere rispecificati. Il punto è di assicurare che l'appropriato mix di risorse è disponibile per eseguire il processo di CRM. Dopo aver completato questo passaggio, tutti i pezzi del puzzle necessari per raggiungere un successo dovrebbero essere al loro posto. Infine, l'ultimo passo in questo framework riguarda il continuo monitoraggio, valutazione e miglioramento dei processi e dei singoli sottoprocessi. Il management qui si deve focalizzare nell'assicurare che i processi portino ai risultati attesi e cercare nuove vie per aumentare la produttività dei processi. Ecco alcuni esempi di misure appropriate che possono essere utilizzate per valutare il livello di successo del CRM aziendale: Pag. 15

16 1. l'efficienza relativa di ogni risorsa destinata per lo sforzo di acquisizione e mantenimento 2. la qualità delle relazioni nel portafoglio clienti, 3. il numero di opportunità di cross-selling (vendita di altri prodotti allo stesso cliente) e up-selling (vendita di ulteriori prodotti connessi) generate, 4. La quantità relativa di clienti del business che l'azienda è in grado di catturare. Al di là dei fondamentali per un CRM di successo, vi sono molte altre questioni che hanno una certa importanza a livello manageriale. Primo, implicito nella definizione di CRM come un processo c'è la nozione che i clienti traggono valore dalla costruzione di una relazione di lungo termine con i loro partner nello scambio. Di conseguenza, prima di imbarcarsi in un'iniziativa di CRM, i manager devono realmente considerare se i loro clienti sono interessati nell'essere gestiti. Ad esempio alcuni clienti potrebbero risentirsi del fatto che un fornitore provi a gestire la relazione e altri semplicemente potrebbero non vedere benefici nel formare una relazione di lungo periodo con un particolare fornitore (Zablah et al., 2004). Dunque quando si considera un investimento in CRM il management deve chiedersi: cosa c'è in esso per i nostri clienti? Un'attenta considerazione di questa problematica può aiutare le aziende a risparmiare una notevole quantità di denaro in un'iniziativa di CRM destinata a fallire dall'inizio. Una seconda implicazione chiave è l'idea che il successo del CRM è largamente dipendente dall'orientamento della gestione dei processi. Mentre la letteratura ha mostrato (Zablah et al. 2004) che il successo del CRM non può essere raggiunto senza un orientamento al cliente, ha fallito nell'enfatizzare l'importanza di una cultura orientata ai processi. In particolare, quando provano a costruire relazioni con i clienti, anche i manager hanno bisogno di focalizzarsi sul guidare e coordinare le attività che riguardano le diverse funzioni che permettono all'azienda di costruire queste relazioni. Focalizzandosi sugli stessi processi, i manager possono assicurare che le risorse dell'organizzazione siano effettivamente utilizzate per generare i risultati desiderati (es. una relazione profittevole e di lungo periodo). Terzo, è stato suggerito che per gestire efficacemente la relazione con i clienti, le aziende hanno bisogno di sviluppare capacità relative alla conoscenza e alla gestione dei processi di interazione. Giudicando dai grandi tassi di fallimento di Pag. 16

17 inziative di CRM riportati, sembrerebbe che queste capacità (che riguardano risorse tangibili ed intangibili) sono difficili da imitare e così rappresentano una potenziale fonte di vantaggio competitivo. Conseguentemente, nei settori dove la competizione è intensa, le aziende possono raggiungere una performance superiore se il management focalizza il suo sforzo e le sue risorse nell'acquisire e promuovere lo sviluppo di queste capacità. Infine, un portafoglio di relazioni con i clienti che massimizzi i profitti è l'obiettivo desiderato dei processi di CRM. Questo indica che i clienti che appartengono a questo portafoglio possono cambiare nel tempo e che le strategie utilizzate per i singoli clienti posso anch'esse cambiare lungo il ciclo di vita del cliente. Conseguentemente, i manager devono dimostrare una volontà non solo di cambiare i loro comportamenti verso i singoli clienti nel tempo, ma anche di interrompere le relazioni con i clienti che non massimizzano più i profitti per l'azienda (Zablah et al. 2004). Pag. 17

18 Il concetto di customer retention (conservazione del cliente) nel CRM La customer retention è una sfida per tutte le aziende moderne. Trattenere i clienti è in genere più profittevole che acquisirne di nuovi. Basandosi sulla seconda edizione di Customer Relationship Management (Buttle, 2009), il principale obiettivo strategico del CRM è gestire, per ottenere profitti, una relazione tra l'azienda e i clienti attraverso tre passaggi del ciclo di vita del cliente: acquisizione del cliente, conservazione del cliente e sviluppo del cliente. Una strategia di customer retention ha l'obiettivo di tenere una proporzione alta di clienti ad alto valore riducendo la defezione dei clienti (churn), e una strategia di sviluppo della clientela mira ad aumentare il valore di questi clienti trattenuti dall'azienda. La customer retention è il mantenimento di continue relazioni di scambio con i clienti nel lungo termine. La customer retention è l'altra faccia della customer defection o churn. Un'alta retention è equivalente ad un basso livello di defezione. Le aziende si devono concentrare sul trattener i clienti che contribuiscono alla creazione di valore (Buttle, 2009). A volte questo significherà che non ci si dovrà concentrare sul trattenere tutti i clienti di per sé, ma su una parte del portafoglio. Nel settore bancario, ad esempio, può essere più importante per l'azienda concentrarsi nel gestire la diminuzione di spesa dei clienti piuttosto che nel trattenerli. Alcuni clienti semplicemente cambiano i loro comportamenti d'acquisto piuttosto che andarsene. Cambiamenti nei comportamenti d'acquisto possono essere responsabili di grandi cambiamenti del valore del cliente più che la defezione. Una banca, ad esempio, perse il 3% del suo fatturato quando ha perso il 5% dei conti dei suoi clienti in un anno, ma ha perse il 24% quando il 35% dei clienti ridussero l'ammontare dei depositi nei loro conti. Il bisogno di gestire i cambiamenti, più che la defezione, è particolarmente importante quando i clienti si impegnano nei loro acquisti con più di un fornitore. Aumentare la customer retention è un obiettivo importante per la maggior parte delle implementazioni di CRM. La sua definizione e misura è importante per tutte le questioni legate alle vendite, al valore e al profitto discusse precedentemente. E' importante ricordare che lo scopo principale di concentrate Pag. 18

19 gli sforzi sulla customer retention è di assicurare che l'azienda mantenga relazioni con clienti che portano valore aggiunto. Potrebbe non essere benefico tenere relazioni con tutti i clienti; alcuni potrebbero essere troppo costosi da servire, altri potrebbero utilizzare la strategia di cambiare continuamente in cerca dell'offerta migliore. Questi potrebbero essere distruttori di valore e non creatori di valore. C'è un forte argomento di tipo economico a favore della customer retention. Questo argomento è il seguente: 1. aumento degli acquisti: nel tempo, i clienti conoscono sempre di più i loro fornitori. Se la relazione è soddisfacente, la fiducia cresce mentre i rischi e le incertezze si riducono. Quindi i clienti affidano la maggiore parte della loro spesa a questi fornitori con i quali hanno una provata relazione soddisfacente. Inoltre, sviluppando i fornitori un rapporto di intimità con il cliente, possono ottenere maggiori guadagni vendendogli altri prodotti. 2. Minori costi di gestione del cliente lungo il tempo: i costi iniziali di relazione possono essere notevolmente alti. Potrebbero volerci diversi anni per fare abbastanza profitti per recuperare questi costi di acquisizione. Per esempio ci possono volere sei anni per recuperare i costi di ottenere un nuovo cliente per una banca. Nel B2B (business to business) in particolare, il costo di mantenimento di una relazione come i costi di vendita e dei servizi possono essere relativamente più bassi dei costi di ottenere un nuovo cliente. Inoltre, c'è un'alta possibilità che il cliente diventi più profittevole di periodo in periodo trattenendolo a lungo. Questi costi di mantenimento della relazione possono essere eventualmente significativamente ridotti o anche eliminati se le parti si avvicinano lungo il tempo. Nel contesto B2B una volta automatizzato il processo, i costi di transazione sono effettivamente eliminati. Nel B2C (Business to Consumer), specialmente nel retail, l'asserzione che i costi di acquisizione generalmente superano i costi di mantenimento è difficile da provare. Questo in particolare perché è veramente difficile isolare e misurare i costi di acquisizione. 3. Clienti procuratori: i clienti che acquistano volentieri la maggior parte dei prodotti da un fornitore preferenziale sono in genere più soddisfatti dei clienti che non lo fanno. Sono quindi più positivi e con il passaparola influenzano l'atteggiamento e il comportamento degli altri. Le ricerche dimostrano che i clienti che acquistano frequentemente sono forti promotori. Ad esempio, i clienti che acquistano abbigliamento online una volta lo consigliano a tre persone; dopo dieci acquisti lo avranno Pag. 19

20 consigliato a sette. Nell'elettronica di consumo, chi acquista una volta lo consiglia a quattro. I clienti consigliati spendono circa tra il 50 e il 75% della spesa del referente nei primi tre anni di relazione. E' più probabile che i nuovi clienti, entusiasti della loro recente esperienza, facciano passaparola rispetto ai vecchi clienti già abituati. 4. Premium prices: i clienti che sono soddisfatti nella loro relazione possono premiare i fornitori pagando un prezzo maggiore. Questo perché la loro percezione del valore non dipende solo dal prezzo. Clienti in una relazione duratura sono anche meno sensibili all'appeal di prezzi minori offerti dai concorrenti. Queste condizioni significano che i clienti abituali sono generalmente più profittevoli di quelli nuovi. Guidati dalla loro esperienza di consulenti, Dawkins e Reicheld riportano che il 5% di aumento del tasso di customer retention, porta ad un aumento del valore attuale netto dei clienti tra il 25 e il 95% in un ampio raggio di settori, incluse carte di credito, assicurazioni, automobili e gestione della costruzione degli uffici. In breve, la customer retention ci porta al customer lifetime value (valore del cliente lungo tutta la vita). A riguardo di quali clienti trattenere, in accordo con Buttle (2009), dovrebbero essere i clienti che hanno un maggior valore strategico per l'azienda. Questi sono clienti che hanno una alto lifetime value o che sono comunque strategicamente significativi per altri motivi. Il costo di mantenimento può essere notevole. I clienti di maggior valore sono attrattivi anche per la concorrenza. Se il costo di trattenere i clienti diventasse troppo grande allora essi perderebbero il loro stato di strategicamente significativi. Il livello di vincolo/impegno tra clienti e azienda è importante nella decisione di quali clienti trattenere. Se i clienti sono molto vincolati, difficilmente saranno appetibili per i competitors e non sarà necessario investire molto per trattenerli. Invece se si hanno importanti clienti che non sono in nessun modo vincolati, sarà opportuno investire somme considerevoli per trattenerli. Alcune aziende preferiscono concentrare il loro sforzo nei clienti acquistati di recente. Essi hanno spesso un lifetime value potenziale più alto dei vecchi clienti. Ci sono evidenze che il tasso di retention cresce nel tempo, così se le defezioni possono essere prevenute nel primo stadio della relazione, si potranno avere ricavi futuri importanti. Un'ulteriore giustificazione a concentrarsi sui clienti acquisiti di recente arriva da una ricerca sul fallimento dei servizi. Quando c'è un fallimento dell'esperienza di un cliente rispetto ad un servizio, è più facile che perdonino se hanno una storia di buoni servizi ottenuti dal fornitore. In altre parole, i clienti Pag. 20