CRM Downsizing Program

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1 Azzerare i costi inutili del CRM e massimizzare il valore di quanto già realizzato

2 S empre, e in special modo durante periodi di crisi, risulta vitale in azienda individuare tutte le potenziali fonti di inefficienza, per azzerarne i costi non produttivi senza tuttavia pregiudicarne le funzionalità. Se si parla di gestione della clientela tutto ciò risulta particolarmente vero per i sistemi di CRM, i cui costi ed i cui investimenti sono sempre elevati sia in valore assoluto, sia in relazione ai benefici realmente misurabili in termini di sviluppo del business e di gestione del valore della base clienti. In altri termini, coloro che in azienda gestiscono i sistemi di business intelligence si trovano spesso a dover rendere conto di importanti voci di costo per la manutenzione e gli sviluppi evolutivi, a fronte di risultati sempre più difficili da quantificare e da correlare all'uso del CRM. Dopo anni di investimenti sui sistemi di CRM, le aziende oggi non possono permettersi di dare ragione a quanto sostiene il Gartner Group: il 50% dei sistemi di CRM realizzati è destinato a fallire. Risulta quindi fondamentale concentrare gli sforzi per utilizzare al meglio quanto realizzato e per focalizzare gli investimenti sui temi a maggior impatto su ricavi ed utili dell'azienda. Per tale motivo è oggi quanto mai opportuno rimettere in discussione il livello di costi ed investimenti sul proprio sistema di CRM, costruendo una correlazione esplicita e condivisa con i benefici ottenuti. Soltanto così è infatti possibile intervenire in modo mirato sia sul fronte dei costi - eliminando tutto ciò che non crea valore o è ridondante - sia sul fronte dei vantaggi, concretamente misurati e parametrati allo sforzo sostenuto in termini di hardware, sviluppi, licenze, formazione e risorse umane allocate. Se ci soffermiamo, ad esempio, sui costi di gestione di un sistema CRM può essere istruttivo cercare di dare risposta a tre domande chiave: software (20-30% del budget annuale): quante sono le licenze effettivamente utilizzate e a maggior produttività? personale (40-50% del budget annuale): gli sviluppi pianificati sono realmente utili o le risorse potrebbero essere destinate a gestire al meglio quanto già realizzato? infrastrutture (20-40% del budget annuale): quante sono le informazioni ridondanti e i dati storici mai utilizzati? Viste le cifre in gioco, ognuna di queste voci di budget rappresenta un'area importante di risparmio, a patto di comprenderne e misurarne il reale valore in termini di funzionalità complessiva del sistema di CRM alla luce dei risultati concretamente ottenuti o realmente ottenibili. Dal 1980 si occupa attivamente di questi temi ed è oggi uno degli Studi italiani di consulenza dotati della maggiore esperienza e competenza nei temi connessi con la gestione del cliente. In particolare, per quanto riguarda la progettazione e la realizzazione di sistemi di CRM analitico e CRM operazionale, le numerose esperienze maturate quale business consultant non coinvolto in prima persona nella fornitura e nello sviluppo dei sistemi hanno permesso a di sviluppare una particolare 2

3 competenza sulle azioni da mettere in atto per utilizzare al meglio e nella misura più efficiente possibile i sistemi. In altre parole, opera nella consulenza di business e non di IT, ed ha quindi come obiettivo primario quello di massimizzare i risultati di vendita e fidelizzazione della clientela, non quello di dilatare al massimo i sistemi stessi. Sulla base dei numerosi progetti portati a termine con successo, ha quindi messo a punto il CRM Downsizing Program, un programma in tre fasi, sequenziali ma indipendenti, in grado di far ottenere all'azienda risultati rapidi e sostenibili in termini di riduzione dei costi di gestione del CRM e di incremento dei risultati in termini di sviluppo e fidelizzazione della base clienti. Fase 1: Snapshot Analizzare e condividere la situazione dei sistemi di CRM analitico ed operazionale per disporre di un quadro affidabile delle aree di saving, delle aree di incremento di efficacia e delle azioni conseguenti da avviare. Tutti i sistemi IT tendono ad autoaccrescersi, indipendentemente dalle reali esigenze di utilizzazione; i sistemi di CRM non si sottraggono a questa regola. L'obiettivo di questa prima, breve, fase del programma è di creare un'unità di visione e di intenti all'interno del top management in relazione ai risparmi ottenibili, ai miglioramenti operativi realizzabili ed al piano di lavoro da avviare. Ciò si ottiene mediante una settimana di lavoro del nostro staff unitamente ai responsabili delle funzioni coinvolte. Al termine di questa fase il nostro staff presenta un benefit case di massima dell'intervento. Fase 2: Quick win Dettagliare e realizzare gli interventi di saving attivabili in breve tempo. In questa seconda fase l'obiettivo è conseguire rapidamente risultati misurabili in termini di riduzione dei costi di gestione del sistema di CRM. L'analisi approfondita realizzata congiuntamente sia sui sistemi CRM in essere sia sull'utilizzo che l'azienda ne fa permette di individuare le aree in cui si verificano ridondanze o costi inutili, così come le aree di utilizzazione a costo addizionale nullo non sfruttate. Analizzando inoltre come sono ripartiti costi ed investimenti è possibile valutare gli interventi necessari, i saving che è possibile ottenere e, quello che è più importante, il grado di realizzabilità degli interventi. Questi possono 3

4 essere riclassificati in funzione degli importi, del livello di impatto sugli effettivi utilizzi del CRM e dei tempi necessari per ottenere risultati misurabili. Tutto ciò permette di ottenere una vera e propria classifica degli interventi di razionalizzazione e risparmio. A questo punto si discriminano gli interventi che possono essere realizzati e dare risultati nell'arco di tre-sei mesi e, in condivisione con il management aziendale, si avviano quelli ritenuti maggiormente efficaci. La nostra esperienza dimostra come questa seconda fase possa condurre a savings dell'ordine del 15-20% nei costi di gestione del sistema di CRM. Fase 3: Long term downsizing Razionalizzare i sistemi CRM a regime mantenendo e rafforzando solo quanto impatta effettivamente sulla redditività aziendale; contemporaneamente, rivisitare la gestione del cliente per aumentare i ricavi e diminuirne i costi. Una volta misurati i risultati ottenuti nella fase due, può essere avviato un intervento organico sui sistemi mirati alla gestione del valore del cliente; fra questi il CRM è normalmente il più importante. Fra gli interventi identificati e dimensionati nel corso della fase di quick win vengono ora pianificati e lanciati quelli che per la loro natura strutturale richiedono più di sei mesi per essere realizzati e dare risultati misurabili. L'intervento dovrà essere interfunzionale, dovendo fare leva sui sistemi informativi, sulla gestione dei clienti e sui processi che coordinano tali attività. L'obiettivo è sfruttare al meglio le potenzialità dell'attuale struttura organizzativa e degli strumenti di CRM e in generale di gestione del valore della base clienti. Programmi di long term downsizing, nella nostra esperienza, hanno portato a ridurre di oltre il 50% le dimensioni e i costi dei sistemi i gestione della clientela, incrementandone al contempo le prestazioni e l'effettiva utilizzazione. Di seguito il dettaglio dell'articolazione delle tre fasi. 4

5 Fase 1: Snapshot (durata 1 settimana) CRM DOWNSIZING PROGRAM Obiettivo: dimensionare in linea di massima i risparmi ottenibili da un downsizing del CRM. Scopo finale: individuare aree di saving e dimensionarne l'entità. Organizzazione: incontri con le prime linee aziendali, presentazione e condivisione dei risultati. Partecipanti: prima linea aziendale. Piano di lavoro Acquisizione di dati e informazioni concernenti lo stato dell'arte dei sistemi CRM e le principali analisi/ azioni sui clienti Valutazione dei dati e delle informazioni acquisite Preparazione di un benefit case degli interventi realizzabili sui sistemi CRM Fase 2: Quick win (durata 8-12 settimane) Obiettivo: definire e quantificare in dettaglio gli interventi realizzabili, classificarli in termini di tempo necessario e impatto sui costi e, ove possibile, sui ricavi. Scopo finale: ottenere un risparmio di almeno il 10% sui costi di gestione del CRM, lanciare un'azione di sviluppo sulla base clienti. Organizzazione: incontri con IT e Marketing, condivisione delle attività, roll-out e monitoraggio del progetto. Partecipanti: funzioni aziendali interessate. Piano di lavoro Definizione delle priorità di intervento Identificazione delle aree di inefficienza Valutazione e dimensionamento degli interventi realizzabili Valutazione dei tempi di realizzazione e dei tempi di ottenimento dei risultati Classificazione degli interventi e individuazione dei quick win Analisi delle aree di sottoutilizzazione Valutazione dei risultati ottenibili Definizione di un piano di lavoro dettagliato Costruzione e condivisione di un benefit case Supporto alla realizzazione degli interventi di saving Affiancamento delle risorse IT per la realizzazione degli interventi Collaudo di quanto realizzato Formazione degli utenti dei sistemi per supportare i cambiamenti effettuati Fase 3: Long term downsizing (durata 6-8 mesi) Obiettivo: Razionalizzare a regime i sistemi CRM mantenendo e rafforzando le aree essenziali, ridisegnare la gestione del cliente per aumentare i ricavi e diminuirne i costi. Scopo finale: ottenere un risparmio di almeno il 20% sui costi di gestione del CRM e un incremento di almeno il 15% nell'efficacia delle campagne di sviluppo e fidelizzazione della base clienti. 5

6 Organizzazione: progetto interfunzionale sponsorizzato dall'alta direzione. Partecipanti: funzioni aziendali interessate. Piano di lavoro Interventi strutturali da implementare sui sistemi Identificazione e condivisione degli interventi con relativa priorità Pianificazione delle attività e dei risultati attesi Pianificazione dettagliata degli step intermedi e relativi risultati Condivisione della pianificazione dettagliata Supporto alla realizzazione degli interventi di saving Affiancamento delle risorse IT per la realizzazione degli interventi Collaudo di quanto realizzato Formazione degli utenti dei sistemi per supportare i cambiamenti effettuati Rivisitazione della gestione del cliente Implementazione di metriche per la misura della redditività del cliente Implementazione di metriche per la misura delle performance delle azioni sul cliente Rivisitazione della modalità di gestione del cliente Pianificazione complessiva di un programma di Loyalty e retention Avvio delle singole campagne e misura dei risultati e il Customer Value Management La practice Customer Value Management di è conosciuta come autorevole da tutte le più importanti aziende italiane. In quest area e per clienti primari sono stati svolti con successo progetti di: Profilo di offerta e modello di servizio Modello di segmentazione e profilatura della clientela Modello di stima del potenziale commerciale CRM analitico Controllo dei costi del servizio al cliente Modello di gestione del credito Sistema di monitoraggio della Customer Satisfaction Modello di incentivazione orientato alla Customer Satisfaction Per ulteriori approfondimenti su competenze e esperienza di in materia di gestione del cliente visitate i siti e 6