Delocalizzazione produttiva e sistemi di supply chain management. Claudio Sella Area Produzione e Tecnologia 21 maggio 2004

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1 Delocalizzazione produttiva e sistemi di supply chain management Claudio Sella Area Produzione e Tecnologia 21 maggio 2004

2 Punti da discutere La delocalizzazione produttiva come elemento della strategia produttiva Modalità e tipologie di delocalizzazione produttiva L impatto sui sistemi di supply chain management in relazione alle tipologie di delocalizzazione 2

3 Elementi di competitività del sistema produttivo Capacità Produttiva Specializzazione Verticalizzazione Tecnologia Ubicazione Risorse umane Sistemi di P&C Sistemi di SCM Sviluppo del prodotto Sistemi informativi Politica industriale Politica commerciale Politica monetaria Mercato dei capitali Infrastrutture Cultura Etica Religione Valori Ambiente 3

4 Strategie produttive recenti 1970 Automazione dei processi 1970 Informatizzazione della produzione 1970 Decentramento locale della produzione 1980 Automazione flessibile dei processi 1980 Qualità Totale 1980 Just in Time 1990 Produzione snella 1990 Reingegnerizzazione dei processi 1990 Sistemi ERP 1990 Outsourcing logistico e dei servizi 2000 Sistemi SCM 2000 Delocalizzazione remota della produzione 4

5 Aspetti critici della delocalizzazione Vantaggi Rischi Logiche di delocalizzazione Modalità di attuazione Impatto sui sistemi di supply chain management 5

6 Vantaggi della delocalizzazione Evitare la perdita di clienti importanti Ridurre i costi di produzione Stabilire partnership con potenziali concorrenti Superare barriere commerciali Muovere la produzione verso aree di rilevanza strategica Razionalizzare l assetto produttivo Migliorare il servizio verso aree rilevanti Ridurre i costi di trasporto verso aree rilevanti Ridurre i rischi di fluttuazione dei cambi 6

7 Rischi della delocalizzazione Perdita di produzione interna Perdite di controllo della qualità Rischi di trasferimento del Know-how Perdita di immagine Perdita di servizio Aumento dei costi logistici Perdite di produzione durante il trasferimento Rischi Paese 7

8 Modalità di delocalizzazione Subcontratto di operazioni a basso valore aggiunto Subcontratto della produzione/assemblaggio Joint Venture con produttore locale Avviamento di una nuova unità produttivà 8

9 Tipologie di delocalizzazione 1. La produzione parziale o totale di alcuni semilavorati o assiemi 2. La produzione parziale o totale di una o più fasi fasi del processo produttivo 3. La produzione parziale o totale di un prodotto o di una linea di prodotti 4. La delocalizzazione di tutta la produzione di serie 9

10 1-Delocalizzazione di semilavorati SL1 PF1 SL2 Invio dei materiali dal magazzino sede al sito delocalizzato MP1 MP2 SL1 PF2 SL3 Approvvigionamento dei materiali in loco da parte del sito delocalizzato MP1 MP3 PF3 SL1 SL4 MP1 MP3 Gestione dalla sede dei materiali reperiti worldwide o in loco 10

11 1-Conseguenze sul sistema produttivo Riduzione costi di produzione Aumento dei costi logistici (trasporti e scorte) Aumento dei lead time Per chi produce su ordine (MTO) possibile necessità di passare a una produzione assembly to order (ATO) 11

12 1-Conseguenze sui sistemi di SCM Aumenta l importanza dei processi di capacity planning, anche collaborativi, per gestire le allocazioni delle produzioni tra siti produttivi. aumenta l importanza dei processi di pianificazione delle scorte, da svolgere simultaneamente con i processi di capacity planning aumenta la necessità di verificare a distanza le situazioni sulle spedizioni, sull avanzamento della produzione e sulle giacenze presso il sito delocalizzato 12

13 2-Delocalizzazione di fasi del processo SL1 PF1 SL2 SL1 PF2 SL3 Fase finale del processo produttivo MP1 MP2 MP1 MP3 PF1 SL1 SL2 MP1 MP2 PF2 SL1 SL3 MP1 MP3 Fasi intermedie del processo produttivo 13

14 2-Conseguenze sul sistema produttivo Maggiori economie di scala Minore duplicazione di risorse Maggiore facilità di bilanciamento tra capacità e domanda Incoraggia la standardizzazione Può rallentare i cambiamenti radicali nei prodotti e nei processi L adattamento alle nuove richieste di mercato è più lento Elevati lead time e inventari lungo il canale logistico Necessità di coordinamento più elevate Per chi produce su ordine possibile necessità di passare a una produzione assembly to order (ATO) o make to stock (MTO) 14

15 2-Conseguenze sui sistemi SCM In aggiunta alle necessità evidenziate nel caso precedente (capacity & stock planning multisito, tracking), aumenta l importanza dei processi di demand planning e dei sistemi di gestione della promesse ai clienti (ATP- available to promise o CTP- capable to promise) 15

16 3- Delocalizzazione di linee di prodotti PF1 PF2 PF3 SL1 SL2 SL1 SL3 SL1 SL4 MP1 MP2 MP1 MP3 MP1 MP3 Linea di prodotti 16

17 3-Conseguenze sul sistema produttivo Più pronta a rispondere ai bisogni dei diversi mercati Facilita lo sviluppo del mercato in cui è stato avviato il nuovo sito Facilità l introduzione di nuovi prodotti Semplifica le esigenze di coordinamento e di controllo dei costi Duplica le risorse tra diversi stabilimenti Maggiore difficoltà a bilanciare la domanda con le capacità produttive Meno enfasi sull aspetto tecnico e concentrazione degli skills tecnologici nel sito più rilevante 17

18 3-Conseguenze sui sistemi SCM Necessità di sviluppare sistemi di gestione dei processi di SCM per il sito delocalizzato anche diversi da quelli di sede Per la sede aumenta comunque l importanza dei processi di demand planning e di stock planning mentre si semplificano i processi capacity planning e di gestione dei materiali 18

19 4-Delocalizzazione della produzione di serie PF1 PF2 PF3 SL1 SL2 SL1 SL3 SL1 SL4 MP1 MP2 MP1 MP3 MP1 MP3 Produzione di serie Prototipi,piccole serie 19

20 4-Conseguenze sul sistema produttivo Consente una maggiore focalizzazione su obiettivi critici differenti ( efficienza verso flessibilità) Incoraggia lo sviluppo delle produzioni custom Consente di sfruttare le economie di scala Facilita l impiego di sistemi di gestione differenziati Duplicazione di risorse, di processi, di scorte Rischio di trascurare gli impianti per piccoli volumi Necessità di riprogettare il sistema di produzione 20

21 Elementi di competitività del sistema produttivo Capacità Produttiva Specializzazione Verticalizzazione Tecnologia Ubicazione Risorse umane Sistemi di P&C Sistemi di SCM Sviluppo del prodotto Sistemi informativi Politica industriale Politica commerciale Politica monetaria Mercato dei capitali Infrastrutture Cultura Etica Religione Valori Ambiente 21

22 4-Conseguenze sui sistemi SCM I processi di demand planning e di stock planning sono determinanti mentre si semplificano ulteriormente i processi di sede di capacity planning e di gestione dei materiali Viene meno a livello sede la necessità di sistemi tradizionali di scheduling della produzione mentre aumenta la necessità di programmare le fasi di industrializzazione e di trasferimento delle produzioni (project management) 22

23 Conseguenze sui sistemi SCM (sintesi) Cambiano le modalità di produzione da MTO o ATO a ATO o MTS Cresce l importanza del planning e del controllo sistemi di pianificazione della domanda sistemi di pianificazione delle attività produttive e logistiche sistemi per pubblicare piani e controllarne a distanza l avanzamento Diminuisce l importanza dello scheduling a livello di sede Aumentano le necessità di integrare nei sistemi di SCM la fasi di industrializzazione 23

24 I processi di Supply Chain Demand Planning & Forecasting Collaborative Demand Planning Collaborative Capacity Planning Supply & Distribution Planning Supplier Integration Production Scheduling & Control Order Management Fornitura Azienda Vendita 24

25 Caratteristiche dei nuovi sistemi di Planning La logica di pianificazione è ancora quella MRP; in casi particolari possono essere considerati algoritmi più complessi I motori di pianificazione devono essere veloci e mantenere dinamicamente collegati i vari eventi (full pegging) così da consentire simulazioni what if I sistemi devono consentire il passaggio da analisi aggregate a disaggregate (di tempo, di spazio e di prodotto) Devono essere orientati alle logiche collaborative 25

26 Concerning organization: it is a matter of perspective We trained hard but it seemed that every time we are beginning to form up into teams we would be reorganized. I was to learn later that we tend to meet any new situation by reorganizing; and a wonderful method it can be for creating the illusion of progress while producing confusion, inefficiency, and demoralization. Petronius, 200 B.C. 26

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