Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan

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1 Organizzazione aziendale e sistemi informativi Prof. Luca Gnan

2 Agenda Una definizione Divisione del lavoro e coordinamento Le regole nella progettazione Gli ambiti della progettazione organizzativa Modelli di organizzazione I sistemi operativi 2

3 UNA DEFINIZIONE 3

4 Organizzazione Significa occuparsi del comportamento delle persone nelle organizzazioni : le persone (le variabili individuali), i gruppi di persone (le variabili sociali), le regole di funzionamento (l assetto organizzativo). Assetto organizzativo insieme delle variabili che configurano l organismo personale di un organizzazione e che definiscono, indirizzano e coordinano i comportamenti delle persone che lo compongono 4

5 Che cosa vuol dire progettare l assetto organizzativo? 1. Quante persone, e con quali caratteristiche, sono necessarie per svolgere le attività dell organizzazione; 2. Quali insiemi di compiti deve svolgere ciascuna persona, 3. Con quali obiettivi, 4. Secondo quali modalità, 5. Con quali risorse; 6. Come e quanto ciascuna persona deve essere retribuita; 7. Quali sono i percorsi professionali (percorsi di formazione e di carriera) previsti per le persone e coerenti con le dinamiche delle attività svolte. 5

6 A che cosa si deve tendere quando si progetta un assetto organizzativo? Che le persone siano motivate a lavorare con intensità e in modo contributivo, Che i compiti siano svolti secondo efficienza ed efficacia, Con il massimi livelli di coordinamento e di integrazione possibili, Con grande flessibilità e capacità di fronteggiare il dinamismo ambientale. 6

7 Perché non è facile progettare, mettere in atto e fare evolvere assetti organizzativi efficaci? Incertezza, conoscenze incomplete, razionalità limitata; I comportamenti non sono facilmente osservabili e controllabili; I risultati dei singoli spesso non sono valutabili e sono sempre influenzati dai contributi di altre persone; Le persone e i gruppi si presentano con insiemi di valori e di bisogni e con schemi cognitivi disomogenei; Tutti i punti sopra ricordati aprono ampi spazi a comportamenti opportunistici. 7

8 Variabili dell assetto organizzativo La struttura organizzativa: Struttura organizzativa di base (elementare, funzionale, etc.), Struttura delle singole unità organizzative (per fasi, per unità autonome); La distribuzione del potere (accentramento, decentramento; stile di direzione); I sistemi operativi: I sistemi di pianificazione strategica; I sistemi di programmazione e controllo; I sistemi di gestione del personale (dimensionamento organici, ricerca, selezione, retribuzione, carriera, formazione); I sistemi informativi. 8

9 DIVISIONE DEL LAVORO E COORDINAMENTO 9

10 Divisione del lavoro e coordinamento Progettazione organizzativa = insieme di scelte secondo le quali è effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e, quindi, è realizzato il coordinamento fra tali compiti Progettazione organizzativa è il risultato di scelte di: Divisione del lavoro Coordinamento 10

11 Divisione del lavoro Genesi della progettazione organizzativa, nonché elemento specifico delle sue origini scientifiche Taylor e Weber Una maggior specializzazione consente risultati maggiori e più alti livelli di efficienza, a seguito di meccanismi di apprendimento più veloci, di meccanismi di retroazione più rapidi e di uno sviluppo di modelli di azione sempre più perfezionati 11

12 Coordinamento Tutte quelle azioni che consentono ai singoli attori/elementi di un sistema di interagire e realizzare un risultato coerente Chiave del corretto funzionamento delle organizzazioni Più è grande la divisione del lavoro, tanto maggiore è il fabbisogno di coordinamento Le scelte di divisione del lavoro e coordinamento sono influenzate da: l'ambiente, la tecnologia, le conoscenze e le persone, i modelli di relazione sociale, la cultura, etc. 12

13 LE REGOLE NELLA PROGETTAZIONE 13

14 Regole Attività di progettazione organizzativa fissare delle regole, dei principi, un metodo. Organizzare significa connettere tra loro azioni interdipendenti all interno di sequenze che generano risultati coerenti L introduzione di regole comporta risparmi di: attenzione e ricerca di soluzioni; legittimazione e comunicazione; coordinamento 14

15 GLI AMBITI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA 15

16 La progettazione definisce Il dominio organizzativo, ovvero quella parte di ambiente che l'organizzazione intende gestire in termini di attività e processi svolti Le scelte di aggregazione delle attività che appartengono al dominio organizzativo: a livello micro a livello macro 16

17 Le leve di progettazione organizzativa Leve hard: La struttura organizzativa, con le relative scelte di articolazione verticale, orizzontale, formalizzazione, profondità, accentramento; I meccanismi di coordinamento intra-organizzativo; I sistemi operativi. Leve soft: Tutte quelle azioni dirette alla creazione del sistema delle competenze individuali e collettive: leadership ed empowerment, creatività e ascolto, decisioni e negoziazioni. 17

18 Le scelte di progettazione organizzativa In termini di divisione del lavoro e coordinamento influenzano: L autonomia decisionale di ciascun attore organizzativo, quindi la sua capacità di influenzare i propri processi decisionali e quelli altrui; i flussi di informazione, ossia i modelli con cui la conoscenza di un organizzazione è codificata, raccolta, indirizzata, e decodificata per essere fruibile ai differenti attori organizzativi; i flussi di decisione, ossia i modelli con cui l'organizzazione risponde ai problemi; i criteri e le modalità di regolazione del rapporto tra contributi e incentivi. 18

19 MODELLI DI ORGANIZZAZIONE 19

20 I principi guida dietro le scelte di organizzazione Il principio di coerenza dinamica: non esistono soluzioni organizzative ottime e valide in ogni circostanza, ma occorre adottare una prospettiva contingency Il principio di orientamento alle persone e ai gruppi di persone: occorre coniugare l efficienza aziendale con la soddisfazione delle persone, non è possibile una mutua esclusione delle due finalità 20

21 La struttura organizzativa 1. indica i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero di livelli gerarchici e lo span of control di manager e supervisori 2. identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative nella totalità dell organizzazione 3. implica la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e un coordinamento efficaci e l integrazione degli sforzi fra le unità organizzative 21

22 Organigramma e job description Signor X Direttore commerciale Signor Y Resp. vendite Italia Signor Z Resp. vendite estero Signor K Resp. pubblicità Resp. Nord Resp. Centro Sud Amm.ne vendite Segretaria Job Description: documento che definisce le aspettative aziendali rispetto alle attività e alle responsabilità che descrivono il contributo atteso dal titolare della posizione Job Profile: documento aziendale che definisce i comportamenti attesi (attività aziendale + modalità di svolgimento) rispetto ad una posizione e il profilo di competenze (conoscenze, esperienze, capacità) ideale per soddisfarli 22

23 Le strutture organizzative di base Tre tipi fondamentali: Struttura elementare Struttura funzionale Struttura divisionale La scelta dipende dalle caratteristiche dell azienda e dai criteri privilegiati di divisione e di coordinamento del lavoro 23

24 La struttura elementare Direttore Generale Organo di governo economico e direzione segreteria Organi operativi lavorazione lavorazione lavorazione lavorazione Caratteristiche aziendali: impresa di piccole (piccolissime) dimensioni e combinazioni produttive semplici un solo prodotto (o una linea di prodotti molto omogenea) destinato a un solo mercato Criterio di divisione e coordinamento del lavoro: le posizioni, ossia l omogeneità dei compiti e delle responsabilità assegnate alle varie persone che ricoprono le diverse posizioni 24

25 La struttura elementare Caratteristiche elevato ACCENTRAMENTO limitata FORMALIZZAZIONE coordinamento mediante SUPERVISIONE stile di direzione AUTORITARIO-PATERNALISTA strategia emergente Principali vantaggi FLESSIBILITA (di breve periodo) caratteri del PROCESSO DECISIONALE (risposta strategica che conosce le caratteristiche operative) bassi costi di struttura rapporti interpersonali (mutuo adattamento) Principali limiti FLESSIBILITA (di lungo periodo - scarsa capacità di sorveglianza dell ambiente) caratteri del PROCESSO DECISIONALE (accumulo di problemi non risolti poca attenzione per la crescita) sbilanciamento operativo 25

26 La struttura funzionale Direttore Generale Organo di governo economico e direzione E.D.P. Organi di staff produzione marketing R & D finanza stabilim. 1 stabilim. 2 Organi direttivi di funzione Organi operativi Caratteristiche aziendali: impresa di medie dimensioni e combinazioni produttive relativamente semplici; un solo prodotto (o una linea di prodotti molto omogenea) destinato a un solo mercato Criterio di divisione e coordinamento del lavoro: le funzioni, ossia l omogeneità delle tecniche caratteristiche (specializzazione per tecniche) 26

27 La struttura funzionale Caratteristiche criterio di raggruppamento per INPUT tendenziale ACCENTRAMENTO SPECIALIZZAZIONE FUNZIONALE coordinamento mediante STANDARD Principali Vantaggi elevata EFFICIENZA ECONOMIE di SCALA ECONOMIE di APPRENDIMENTO (+ produttività) Rapporti INTERPERSONALI (componente valoriale) Principali Limiti CHIAREZZA nei rapporti tra organi SCARSA ELASTICITA /FLESSIBILITA (nel lungo periodo) COMUNICAZIONE COORDINAMENTO INTERFUNZIONALE (diversità di obiettivi e orientamenti) Conflitti interfunzionali 27

28 La struttura divisionale Direttore Generale Organo di governo economico e direzione E.D.P. Organi di staff ASA 1 ASA 2 ASA 3 ASA 4 Organi direttivi di divisione Organi operativi Produzione Marketing Caratteristiche aziendali: impresa di medio/grandi dimensioni e combinazioni produttive relativamente complesse più prodotti (o linee di prodotti disomogenee) destinati a specifici mercati Criterio di divisione e coordinamento del lavoro: le combinazioni parziali (prodotti-mercati -> specializzazione in base all output), ossia la disomogeneità degli aspetti tecnici e commerciali caratteristici di ciascuna combinazione parziale (strategia di diversificazione non correlata) 28

29 La struttura divisionale Caratteristiche criterio di raggruppamento per OUTPUT DIVISIONI = centri di PROFITTO rilevante peso degli organi di STAFF coordinamento mediante STANDARD Principali Vantaggi ADEGUATEZZA a strategie di DIVERSIFICAZIONE elevata FLESSIBILITA RISORSE DEDICATE SVILUPPO di CAPACITA IMPRENDITORIALI Principali limiti scarsa EFFICIENZA elevata CONFLITTUALITA elevato FABBISOGNO di COORDINAMENTO ENFASI su risultati di BREVE PERIODO 29

30 Funzionale o divisionale? (1/2) Verifica del livello di DISOMOGENEITA delle varie attività funzionali tra le diverse ASA Disomogeneità alta Struttura Divisionale Disomogeneità bassa Struttura Funzionale Verificare le potenziali ECONOMIE DI SCALA nelle ASA con bassa disomogeneità Economie di scala scarse Struttura Divisionale Economie di scala significative Struttura Funzionale 30

31 Funzionale o divisionale? (2/2) In presenza di attività omogenee e senza economie di scala rilevanti occorre: Verificare la necessità di avere ottimi professionisti o di focalizzazione sul business Necessità di specialisti iper-sofisticati? SI Struttura Funzionale NO Struttura Divisionale Verificare il livello di INTERDIPENDENZA tra le funzioni (es: in relazione a singoli prodotti) Forti interdipendenze Struttura Divisionale Basse interdipendenze Struttura Funzionale 31

32 I SISTEMI OPERATIVI 32

33 I sistemi operativi Consistono in: un aggregato di attività trasversali o diffuse il cui ruolo consiste nel permettere operativamente il funzionamento del sistema organizzativo inducendo adeguati stimoli di comportamento. OBIETTIVO DEI SISTEMI OPERATIVI COORDINAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE utilizzo equilibrato delle risorse (umane, finanziare e strumentali) per raggiungere gli obiettivi strategici (e la mission) dell organizzazione 33

34 La progettazione dei sistemi operativi FABBISOGNI TECNICI Adattare l organizzazione alle spinte dell ambiente e alle variazioni della strategia tramite la gestione: dell evoluzione del posizionamento strategico delle variabili critiche delle differenze tra i microcosmi organizzativi dell integrazione verso l unica missione Agire solo sull articolazione della struttura organizzativa, per gestire una variabile chiave della strategia (ad es.: il processo produttivo) corrisponde ad una soluzione mono-dimensionale e non coordinata di un problema organizzativo. FABBISOGNI PERSONALI Adattare le competenze dell organizzazione alle spinte endogene ed esogene tramite la gestione della coerenza delle competenze: Conoscere e dominare il proprio ambito organizzativo, avendo chiari rapporti gerarchici e responsabilità; Utilizzare le proprie competenze al meglio; Mantenere i propri valori personali; Porre l individuo in condizioni di relativa stabilità per far fronte al crescente dinamismo dell impresa. e dello sviluppo delle competenze: Evoluzione differenziata delle competenze nel corso della vita; Evoluzione delle attese individuali nutrite nei confronti dell impresa per il raggiungimento dei propri obiettivi professionali e personali; Prevenzione e soluzione di possibili fenomeni di obsolescenza professionale 34

35 Il funzionamento dei sistemi operativi STATICA Struttura organizzativa + Distribuzione del potere ad es. definiscono le posizioni e le deleghe VARIAZIONI ENDOGENE/ ESOGENE DINAMICA Sistemi operativi favoriscono l adattamento della struttura alle sollecitazioni ambientali tramite (ad es.) la costante verifica delle performance 35

36 Tipologie di sistemi operativi Fornire un elenco esaustivo ed univoco è complesso perché: 1. Dal punto di vista scientifico, l argomento è oggetto di studio di diverse discipline e nella pratica, la gestione dei sistemi di direzione è affidata a personale con competenze variegate; 2. Dal punto di vista organizzativo, i compiti di un sistema di direzione sconfinano spesso non solo nelle funzioni o nei processi tecnici, ma anche nel territorio di altre funzioni o processi. Sistemi di determinazione degli obiettivi e di allocazione delle risorse Pianificazione strategica Programmazione Controllo di gestione Sistemi di gestione del personale Valutazione Sviluppo Ricompensa Sistemi connessi ai processi decisionali Sistemi informativi Sistemi di decisione 36

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