LA DIMENSIONE TECNOLOGICA DELLA RELAZIONE BANCA CLIENTE. Dott. Paolo Mangione DIREZIONE COMMERCIAL BANKING

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2 LA DIMENSIONE TECNOLOICA DELLA RELAZIONE BANCA CLIENTE Dott. Paolo Mangione DIREZIONE COMMERCIAL BANKIN 2

3 Numero di Banche (sedi legali) in Italia

4 Numero di sportelli in Italia

5 Numero di sportelli in Puglia

6 Numero di sportelli Banca Popolare di Puglia e Basilicata

7 Numero Soci dal 1995 al

8 Ripartizione Soci per Regione 8

9 Dividendo e prezzo delle Azioni 9

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11 146 è il numero degli sportelli della Banca in 12 regioni 11

12 Il Customer Relationship Management Per sopravvivere nel medio-lungo periodo oggi è necessaria la capacità di mantenere e sviluppare relazioni di clientela Il CRM è definibile come una filosofia di gestione aziendale che mira a creare valore attraverso una gestione il più possibile personalizzata della relazione con la clientela (Prof.Munari). Il CRM può, quindi, essere definito come un processo completo ed integrato per la gestione di relazioni personalizzate di lungo periodo con la clientela. 12

13 Il Customer Relationship Management Attraverso lo sviluppo della filosofia di CRM la Banca è quindi in grado di proporre l offerta giusta al cliente giusto nel momento giusto con il canale giusto 13

14 Obiettivi del CRM: Obiettivi di efficace gestione della clientela, come l incremento della fidelizzazione e della retention della base clienti; Obiettivi di miglioramento del servizio offerto, al fine di incidere sul livello della customer satisfaction della clientela; Obiettivi di incremento reddituale, attraverso il contenimento dei costi di contatto e l aumento del valore medio per cliente. 14

15 La filosofia CRM rappresenta quindi: Un supporto fondamentale al monitoraggio della clientela e alla costruzione di percorsi evolutivi nel ciclo di vita della relazione; Un sistema di rilevazione di anomalie comportamentali e di sensibilità alle diverse iniziative commerciali; Un meccanismo di analisi della soddisfazione e delle motivazioni alla base della propensione, dell intensità e della ripetitività delle azioni di acquisto; 15

16 La filosofia CRM rappresenta quindi: Una tecnologia a supporto del marketing operativo e delle campagne commerciali; Una base per la determinazione della redditività complessiva dell area d affari. Il CRM rappresenta dunque, al contempo, una filosofia gestionale, una strategia di business, un insieme di processi integrati un sistema di strumenti operativi. 16

17 Il Customer Relationship Management Il vero fattore critico di successo di un iniziativa di CRM non è rappresentato dalla disponibilità di consistenti quantità di dati sulla clientela, bensì dalla capacità di organizzarli e di interpretarli correttamente, al fine di trarre valore dagli stessi. 17

18 Il Customer Relationship Management Condizione di successo di un approccio di CRM è, quindi, la capacità di recepire ed analizzare i bisogni, aspettative, percezioni, preferenze e determinanti del comportamento del cliente e di monitorarne, e se possibile prevederne, l evoluzione nel tempo. 18

19 I principali benefici Il Il CRM consente di: di: migliorare l efficienza operativa (informazioni significative in in un un unico strumento); aumentare l efficacia commerciale (soluzioni personalizzate alle esigenze del Cliente); ridurre i i costi di di contatto (minore sforzo commerciale e incremento di di redditività). Effetti del CRM sulla Rete commerciale + Efficacia commerciale CRM + Efficienza operativa - Costi di contatto 19

20 Benefici di medio periodo: cross selling, margine e loyalty Principali benefici di medio periodo: Un più alto indice di Cross Selling poiché il CRM consente di analizzare a 360 il cliente all interno del proprio ciclo di vita Incremento del margine poiché il gestore/direttore è in grado di individuare i clienti ad alto potenziale sui quali vale fortemente la pena investire in termini di relazione Riduzione del tasso di abbandono perché una efficace gestione della relazione ha un positivo effetto sulla loyalty 20

21 Il CRM è un approccio aziendale basato sulla visione Cliente centrica Il Il CRM è un un approccio dell Azienda basato sulla visione Cliente centrica per identificare, attrarre e mantenere i i Clienti sviluppandone il il Valore Modello Prodotto centrico vs Modello Cliente centrico Obiettivo Focus Orizzonte temporale Valutazione Risultati Modello prodotto centrico Vendere Acquisizione Breve periodo Quota di mercato Profittabilità di prodotto Modello Cliente centrico Fidelizzare il Cliente Intero ciclo di vita della Relazione Breve/Medio/Lungo periodo Soddisfazione dei Clienti Redditività del portafoglio Retention dei Clienti 21

22 Accesso CRM3 1 Accesso PWS Desktop PWS Portal Inserire matricola e password PWS Cliccare sull icona PWS2 BM1000 ****** PWS/CRM-Inte/CRM3 22

23 CRM3 Retail: Quadro di Controllo e Scheda Cliente Il CRM3 Privati è costituito da due ambienti. Il Quadro di Controllo costituisce una sintesi della Banca (Area Territoriale, Filiale, singolo Portafoglio) mentre la Scheda Cliente è una fotografia sintetica ma completa del singolo Cliente Priorità di azione (quali Clienti sviluppare e trattenere?) OBIETTIVI Opportunità commerciali (quando contattare il Cliente e cosa proporre?) Quadro di Controllo Scheda Cliente 23

24 CRM3 CLIENTELA: QC visibilità dei dati di Tutti i clienti della Banca M 24

25 CRM3 Privati: QC visibilità dei dati di Tutte i Clienti o di Singoli Segmenti M M M M 25

26 CRM3 Privati: Scheda Cliente M M M M M M M M 26

27 CRM3: Scheda Cliente - Dettaglio ALLARMI COMPORTAMENTALI - li allarmi sono visualizzati tramite etichette colorate: Criticità: Allarme Criticità: Pre-allarme Opportunità Allarme spento Sono da considerare solo gli allarmi colorati. Spegnimento Riattivazione Allarmi Per spegnere o riattivare un allarme occorre: 1 Cliccare su 2 Selezionare la motivazione di spegnimento o riattivazione 3 Scegliere se spegnere o riattivare l allarme 27

28 CRM3: QC visibilità dei dati di Tutte le Aziende o di Singoli Segmenti cliccando sul segmento di interesse i dati verranno aggiornati automaticamente M M M 28

29 CRM3: QC Matrice di Profiling ESTIRE Profilo: clienti già fortemente fidelizzati ma con un basso livello di attrattività Strategia: gestire in maniera opportunistica senza uno sforzo commerciale continuativo e facendo attenzione ad eventuali segnali di debolezza Matrice di Profiling ESTIRE Ambasciatori INVESTIRE Diamanti INVESTIRE Profilo: Clienti altamente redditizi e già fidelizzati Strategia: Sviluppare un intensa azione commerciale mirata ad una ulteriore personalizzazione della relazione e alla vendita di prodotti sofisticati e a minor assorbimento di capitale VALUTARE Profilo: Clienti al momento limitatamente attrattivi ed a bassa intensità di relazione Strategia: valutare lo sforzo da profondere, monitorando attentamente il manifestarsi di eventuali opportunità di sviluppo Marginali VALUTARE Sfide SVILUPPARE SVILUPPARE Profilo: Clienti con ottime prospettive di crescita ma ancora da fidelizzare Strategia: Attivare un notevole sforzo di sviluppo su prodotti sia tradizionali sia innovativi 29

30 30

31 CRM3: Scheda Cliente - Dettaglio ALLARMI COMPORTAMENTALI - li allarmi sono visualizzati tramite etichette colorate: Criticità Opportunità Allarme spento Sono da considerare solo gli allarmi colorati. Spegnimento Riattivazione Allarmi Per spegnere o riattivare un allarme occorre: 1 Cliccare su in corrispondenza dell allarme 2 Selezionare la motivazione di spegnimento o riattivazione 3 Scegliere se spegnere o riattivare l allarme 31

32 Il vero viaggio di scoperta non consiste nel cercare nuove terre, ma nell avere nuovi occhi Marcel Proust 32

33 razie per l attenzione Dott. Paolo Mangione DIREZIONE COMMERCIAL BANKIN 33

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