Corso di Laurea in Servizio Sociale

Transcript

1 Corso di Laurea in Servizio Sociale L organizzazione dei servizi sociali Gestire il Cambiamento Organizzativo Tra modelli e compiti di leadership Tratto da: Piccardo C. e Colombo L., Governare il cambiamento, Raffaello Cortina, 2007 Quaglino G.P., Leadership e Cambiamento, Franco Angeli, /11/2015

2 Perché parlare di cambiamento? Macro-Ambiente ( PEST) Meso-Ambiente (Stakeholders) Micro-Ambiente (Organizzazione)

3 Approcci al cambiamento Programmato 1. NON presuppone ambienti semplici e stabili 2. Rilevazione di una discrepanza, o problema da affrontare 3. Sforzo specifico da parte degli agenti di cambiamento Emergente 1. Complessità e turbolenza ambientale 2. Processo contingente e caratterizzato da continui adattamenti 3. Processo di apprendimento continuo e bottom-up

4 Il nodo di una critica Programmato non significa rigido, lineare, standard Pianificazione Riflessione Azione Osservazione

5 Il cambiamento organizzativo pianificato I presupposti del modello di Lewin Teoria della dinamica di gruppo Forze che spingono S T A T U S Q U O Forze che resistono Research Effective Change Action Evaluation

6 Il cambiamento organizzativo pianificato Lewin ed il modello a Tre Fasi Cambiamento come temporanea instabilità che agisce sull equilibrio esistente Scongelamento Cambiamento Ricongelamento

7 Il cambiamento organizzativo pianificato Lussier ed il Modello gestionale Definire il cambiamento Identificare le resistenze Scongelamento Pianificare il cambiamento Promuovere il cambiamento Controllare il cambiamento Cambiamento Ricongelamento

8 Il cambiamento organizzativo pianificato Beckhard e Harris e la Transizione organizzativa Perché cambiare? Determinare la necessità del cambiamento Definire il futuro stato desiderato Descrivere lo stato presente Arrivare da qui a lì Valutare il presente per determinare il lavoro che deve essere svolto Dirigere durante il periodo di transizione

9 Le resistenze al cambiamento La resistenza è un fatto naturale che si verifica anche quando forme di cambiamento appaiono positive, perché le variazioni danno sempre e comunque luogo a smarrimento ed incertezza Passiva Attiva Rifiuto Rinvio Indecisione Mancata attuazione Regressione

10 Le resistenze al cambiamento Rifiuto Abbandono dell organizzazione Resistenza attiva Opposizione passiva Acquiescenza Consenso passivo Consenso negoziale Sostegno Supporto attivo

11 Le paure che generano resistenza Paura di incompetenza temporanea Paura di una punizione per incompetenza Paura di perdere l identità personale Paura di perdere l appartenenza al gruppo La resistenza è un modo per proteggere la propria identità e la propria posizione all interno dell organizzazione

12 Schein e il cambiamento trasformativo Il cambiamento organizzativo pianificato Stage 1. Unfreezing: creare motivazione per il cambiamento Meccanismi: 1. Disconferma 2. Creazione di ansia di apprendimento o di colpa 3. Creazione di sicurezza psicologica Stage 2. Changing: sviluppare nuove risposte su nuove informazioni Meccanismi: 1. Ridefinizione cognitive Identificazione con i modelli di ruolo Analisi delle soluzioni possibili Apprendimento per tentative ed errori Stage 3. Refreezing: Interiorizzare e integrare i cambiamenti Meccanismi: 1. Integrare i nuovi concetti nella personalità 2. Integrare i nuovi concetti nella relazione in corso

13 Lo sviluppo organizzativo Bennis: «è una complessa strategia educativa volta al cambiamento delle convinzioni, degli atteggiamenti, dei valori e delle strutture di un organizzazione, che sviluppa e sostiene le capacità di rispondere meglio alle nuove sfide in un ambiente sempre più dinamico» Beckhard: «è un azione pianificata, promossa e condotta dall alto, che coinvolge l intera organizzazione e finalizzata ad accrescerne l efficienza attraverso il coinvolgimento delle risorse umane» French e Bell: «intervento finalizzato a migliorare i processi con cui si risolvono i problemi e si migliora l organizzazione (controllo efficace e collaborativo sulla cultura organizzativa, la presenza e sostegno di un agente di cambiamento e l impiego dell action research.

14 Lo sviluppo organizzativo Burke Il modello metodologico dello sviluppo organizzativo è action research diagnosi (raccolta delle informazioni attraverso interviste a singoli e gruppi, osservazione dei comportamenti e delle pratiche lavorative e analisi dei dati) restituzione dei risultati (rimandare il senso e il significato collettivo dei problemi organizzativi) discussione, analisi congiunta dei dati e pianificazione delle fasi per agire azione (traduzione delle idee in piani concreti attraverso interventi nelle routine e nelle pratiche organizzative)

15 Guidare il cambiamento Leadership come elemento propulsivo del cambiamento Coinvolgere Motivare Sostenere Potenziare Favorire e sostenere apprendimento organizzativo generativo finalizzato alla continua trasformazione degli assunti e dei valori che determinano i comportamenti individuali e organizzativi

16 Guidare il cambiamento 8 Azioni guida per il cambiamento di Kotter Stabilire un senso di urgenza Creare una coalizione potente Sviluppare visione strategia Comunicare la visione del cambiamento Rimuovere gli ostacoli alla nuova visione Pianificare sistematicamente e creare vittorie a breve termine Consolidare le conquiste e produrre più cambiamento Ancorare i cambiamenti nella cultura

17 Guidare il cambiamento 8 Fasi della guida al cambiamento di DuBrin Identificazione della situazione Promozione dell impegno verso il cambiamento Comprensione delle potenzialità di sviluppo dell organizzazione Organizzazione di un momento di feedback Identificazione di problemi specifici Identificazione della strategia di cambiamento Istituzionalizzazione del cambiamento Valutazione del cambiamento