Erp e forme organizzative aziendali: Il caso Ansaldobreda 1

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1 VIII Workshop dei Docenti e dei Ricercatori di Organizzazione Aziendale, Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia, 8-9 Febbraio 2007 Erp e forme organizzative aziendali: Il caso Ansaldobreda 1 Mario Pezzillo Iacono Università degli Studi del Molise Alessia Berni Università degli Studi del Molise 1. Abstract e obiettivi Il paper si propone di analizzare l impatto di un progetto di sviluppo, in fase di realizzazione, di un sistema informativo integrato (Enterprise Resource Planning) sull infrastruttura e sulla sociostruttura organizzativa di un azienda di produzione del settore dell industria ferrotranviaria (AnsaldoBreda S.p.A.). L analisi si focalizzerà, in particolare, sul processo di cambiamento del governo del ciclo di produzione dell azienda, correlato sia alla customizzazione del sistema ERP, sia ad un più ampio processo di cambiamento organizzativo orientato alla reingegnerizzazione dei flussi di lavoro, alla ristrutturazione dei ruoli e delle procedure utilizzate per la realizzazione dei prodotti, in una logica di integrazione delle attività e delle diverse unità organizzative responsabili del processo. L obiettivo conoscitivo è rinvenibile nell analisi degli effetti socio-tecnici legati allo sviluppo e all implementazione del sistema ERP ed è correlato a tre finalità di ricerca fondamentali: - comprendere l impatto del SI sulle modalità di cambiamento organizzativo dell infrastruttura, sia in termini di coordinamento delle interdipendenze, che di governo dei flussi di attività e dei flussi informativi; in questa ottica, saranno oggetto di studio anche le caratteristiche e le esigenze dell organizzazione e le scelte manageriali che hanno indirizzato lo sviluppo del SI, individuato esso stesso come una leva di progettazione organizzativa (Galbraith, 1977); - valutare l incidenza del SI sulla socio-struttura dell organizzazione, facendo riferimento al tema della distribuzione del potere e della ripartizione delle capacità di influenza e controllo; - esaminare la modificazione dei ruoli, delle routine e delle procedure operative standard che caratterizzano il sistema di lavoro delle unità organizzative coinvolte nel processo produttivo. 2. Il quadro teorico di riferimento La letteratura si è spesso focalizzata sulle implicazioni organizzative dell ICT e, in modo particolare, sull impatto organizzativo derivante dall implementazione dei sistemi ERP. L adozione di un ERP ha implicazioni significative sui processi gestionali e decisionali delle aziende anche perché la sua introduzione è tipicamente accompagnata da interventi di progettazione organizzativa e di reingegnerizzazione dei processi. 1 Sebbene il paper sia frutto del lavoro congiunto dei due autori, tuttavia i paragrafi 1, 3.3 e 3.5 sono da attribuirsi ad Alessia Berni, mentre i paragrafi 2 e 3.1, 3.2, 3.4 e 4 sono da attribuirsi a Mario Pezzillo.

2 Il frame teorico che fa da cornice interpretativa all analisi del paper è rinvenibile nell ipotesi che la strutturazione dell azione organizzativa (Giddens, 1984) è un fenomeno emergente e che, in questo senso, i sistemi informativi non possono definire unilateralmente le forme organizzative, ma che occorre analizzare e comprendere l interazione dinamica che si crea tra i sistemi informativi e le caratteristiche socio-politiche di una forma organizzativa (De Marco, Martinez, 2005). L ipotesi alla base di tale approccio è legata al riconoscimento di una dinamica relazionale tra metodologia di progettazione e sviluppo dei SI (IS Development) e forma organizzativa e all accettazione di una logica secondo cui la stessa metodologia di sviluppo da un lato può modificarsi nell uso che ne fanno le persone e dall altro condiziona, strutturandolo, il comportamento delle attori organizzativi, dando in questo senso, forma all azione organizzativa. Funzionale agli obiettivi conoscitivi dell articolo, appare un breve richiamo ai modelli cha fanno riferimento all impatto delle strategie di cambiamento organizzativo supportate da sistemi di ICT, rispettivamente sull infrastruttura e sulla sociostruttura organizzativa. Nel primo caso, é individuabile una dimensione di analisi di tipo socio-tecnico, nel secondo una prospettiva sociopolitica, legata ai temi del controllo e della gestione del potere. L analisi dell incidenza dell introduzione di sistemi di ICT sul sistema di attività caratteristiche dell organizzazione e sulle modificazioni delle relazioni di interdipendenza che legano quelle stesse attività, può essere utilmente interpretata facendo riferimento al modello di Venkatraman (1991, 1994). Tale approccio tende, infatti, a mettere in rilievo il ruolo di facilitatore delle ICT rispetto alla capacità di riprogettazione e riconfigurazione dei processi di attività intra e interorganizzativi. Il frame analitico del modello si focalizza su due parametri di osservazione: l analisi dell impatto di sistemi di ICT sui potenziali benefici in termini di performance e il livello di cambiamento dell infrastruttura e, specificamente, quello delle relazioni che collegano le attività interne a quelle svolte all esterno dell organizzazione. All interno di questa griglia interpretativa è così possibile rinvenire cinque tipologie di trasformazione infrastrutturale che fanno riferimento a livelli corrispondenti di modificazione del workflow e dell information flow via via crescenti: l automazione locale, l integrazione interna, il Business Process Reingineering (BPR), il Business Network Redesingn e il Business Scope Redefinition. L introduzione di sistemi ERP, come evidenziato anche nel modello di Venkatraman, richiede tipicamente interventi di BPR e un elevato livello di cambiamento, legati, tra l altro, alle caratteristiche tecniche dei sistemi che prevedono la gestione dei processi e delle attività aziendali secondo logiche organizzative embedded spesso diverse da quelle in essere nelle aziende in cui vengono implementati. Ciò comporta, quindi, da un lato un attività di adattamento delle procedure e dei modelli più o meno standard incorporati nel sistema ERP per far fronte alle esigenze specifiche e alle caratteristiche peculiari dell'organizzazione adottante; dall'altro un'opera di riorganizzazione e ristrutturazione dei processi, delle procedure e dei ruoli all'interno dell'organizzazione stessa in conformità ai nuovi modelli favoriti dall'adozione dell'erp (Mola, Rossignoli, Virili, 2004). L ipotesi alla base del modello di Venkatraman è che i benefici correlati all introduzione di nuove soluzioni ICT saranno limitati se i SI sono applicati senza un corrispondente cambiamento delle modalità con cui le diverse attività che definiscono l infrastruttura sono realizzate e coordinate. L analisi delle strategie di cambiamento legate all introduzione dell ICT e, specificamente, da sistemi informativi integrati, può essere anche condotta a partire da una visione di indagine prevalentemente socio-politica, tesa a individuare la relazione tra ERP e la distribuzione del potere tra le diverse posizioni e/o unità in cui è strutturata l organizzazione. In letteratura è possibile identificare cinque diverse ipotesi alternative circa l impatto delle ICT sulla ripartizione del grado di controllo della sociostruttura organizzativa (Fulk e De Sanctis, 1999): i sistemi di ICT producono accentramento; consentono il decentramento; tendono a rafforzare lo stato di accentramento o di decentramento che già caratterizzano l organizzazione; permettono di accentrare e simultaneamente decentrare; sono neutrali rispetto alla distribuzione del potere. I fattori di riferimento alla base delle diverse ipotesi sono rinvenibili nell analisi dell utilizzazione della supervisione diretta e della standardizzazione delle capacità come strumenti di coordinamento, nel grado di standardizzazione delle attività e/o delle procedure, nella definizione della struttura dei processi di decision making, nel contesto culturale in cui si sviluppa il cambiamento tecnologico; è 2

3 evidente che il framework interpretativo che sottende ciascuna ipotesi è, parallelamente, legato all approccio epistemologico del ricercatore, l orientamento rispetto all impatto delle ICT sull economicità d azienda (Pontiggia, 1997), ispirato ad una tradizione di ricerca tecnologica, organizzativa o emergente (Markus e Robey, 1988). Ad esempio, alla base dell ipotesi dell incremento del grado di accentramento di una forma organizzativa attraverso lo sviluppo di sistemi di ICT, sono individuabili almeno tre elementi causali (Finnegan, Longaigh, 2000): l incremento del livello di standardizzazione delle regole e delle procedure, che impatta sull omogeneizzazione delle decisioni e dei comportamenti; la maggiore accessibilità delle informazioni da parte del top management (Child, 1984); l estensione della supervisione diretta come meccanismo di coordinamento, che consente al vertice, come in una sorta organizzazione joystik (Groth, 1999), una pervasiva capacità di influenza e controllo sulle linee intermedie e sulle diverse unità organizzative. 3. La ricerca L azienda Ansaldo Breda S.p.A. (AB) è una società del Gruppo Finmeccanica, che realizza veicoli per il trasporto di massa, sia urbano che extra urbano, nel settore ferrotranviario. La AB nasce nel 2001 dalla fusione del ramo d'azienda di Ansaldo Trasporti (55% Finmeccanica), che operava nella realizzazione di azionamenti dei veicoli e apparecchiature elettriche di bordo, e di Breda Costruzioni Ferroviarie (100% Finmeccanica), specializzata nel settore meccanico. Il core business di AB è focalizzato nella progettazione e costruzione di parti meccaniche, di equipaggiamenti elettrici di trazione e ausiliari, nel revamping, nella manutenzione e nell upgrading dei veicoli ferroviari. Il fatturato nel 2005 è stato di circa 409 milioni di euro; il numero complessivo di dipendenti, a maggio 2006, è di unità, ripartite nei quattro stabilimenti produttivi di Pistoia (1.024 addetti), Napoli (906), Reggio Calabria (457) e Palermo (157). 3.2 Il progetto Il progetto di cambiamento organizzativo, attivato da AB da aprile 2006 e ancora in corso di evoluzione, ha l obiettivo di realizzare un sistema integrato di gestione dei cicli e di controllo della produzione attraverso lo sviluppo di un sistema informativo ERP, sistema individuato come leva per ridisegnare i processi dell area produttiva, ridefinire radicalmente i flussi di lavoro, riprogettare i ruoli organizzativi, introdurre procedure innovative e nuovi standard per valutare le prestazioni. La responsabilità del progetto è stata affidata ad una project team costituito ad hoc e formato sia dai membri delle diverse funzioni coinvolte (Progettazione, Gestione materiali, Organizzazione, Progetti di Miglioramento, Lancio e controllo dell avanzamento lavorazioni) sia da attori esterni ad AB; ci si riferisce ai progettisti di una softwarehouse, la Elsag 3,, outsourcee di AB nello sviluppo degli applicativi operazionali del sistema informativo aziendale e da esperti della società di consulenza esterna. Il gruppo nel suo complesso è coordinato dal responsabile dell Ingegneria Industriale. L esigenza di ridefinizione del processo produttivo si è legata in maniera significativa alla necessità di incrementare la standardizzazione e l integrazione delle lavorazioni tra i diversi stabilimenti produttivi, sia in termini di output che di processi di lavoro, con le finalità di riduzione dei costi, ottimizzazione del lead time complessivo, miglioramento della qualità del processo. Tale esigenza risulta fortemente legata alla dinamica frammentata di sviluppo dei sistemi informativi che governano il ciclo di produzione nei diversi siti aziendali (vedi infra), progettati ed implementati in tempi differenti, con software e hardware eterogenei, in una architettura strutturata tipicamente secondo una logica ad arcipelago. 2 La presente ricerca è parte di un progetto che rientra nelle attività formative previste nell ambito del Centro Regionale di Competenza Nuove Tecnologie (CRdC Tecnologie) della durata di 12 mesi (giugno 06- maggio 07). 3 La Elsag, società del gruppo Finmeccanica, è operatore nell automazione, nella sicurezza e nella progettazione, realizzazione e gestione di soluzioni, sistemi e servizi informatici. 3

4 Gli elementi del ciclo produttivo che il project team ha individuato come critici nell ambito del processo di sviluppo ed implementazione del sistema ERP e della parallela reingegnerizzazione dei flussi di lavoro, possono essere sintetizzati come segue: - il trattamento dei processi di definizione del prodotto: ossia la definizione delle caratteristiche di ogni prodotto e il processo operativo di trasformazione necessario ad ottenerlo, con l indicazione dei tempi e delle risorse impegnate; - la pianificazione della produzione, sia da un punto di vista strategico che operativo, attraverso la definizione degli obiettivi produttivi e delle risorse (materiali e capacità produttiva) necessari per raggiungerli; - il trattamento dei processi di produzione, attraverso la programmazione e il monitoraggio dei materiali che devono essere movimentati e le risorse che le singole lavorazioni devono sviluppare; - la preventivazione e la consuntivazione dei costi produttivi, relativi ai materiali, alla manodopera, all utilizzo di impianti e macchinari interni e di risorse esterne. 3.3 La metodologia La metodologia della case study analysis utilizzata nella ricerca empirica è stata ritenuta la più appropriata in considerazione del fatto che il fenomeno osservato si presenta profondamente interrelato con il contesto socioeconomico di riferimento (Yin, 1984). L obiettivo di fondo di questo metodo di indagine è stato quello di accedere alla prospettiva del soggetto (o più in generale del fenomeno) studiato, cogliere le sue categorie mentali, le sue interpretazioni, le sue percezioni, i suoi sentimenti ed i motivi delle sue azioni. Inoltre, è di rilievo sottolineare che la ricerca vede il coinvolgimento diretto dei ricercatori con l oggetto studiato: la tecnica principale per la raccolta dei dati sul comportamento non verbale è stata quella dell osservazione partecipante (Corbetta 1999). Nell ambito, infatti, di un progetto formativo ancora in corso, è nata la possibilità di interagire con la realtà aziendale in questione, che ha permesso un coinvolgimento diretto nel processo di cambiamento organizzativo. La possibilità di entrare a far parte del fenomeno oggetto di studio si è concretizzata attraverso la partecipazione attiva alle riunioni del project team e alle riunioni tra alcuni componenti del gruppo e i direttori degli stabilimenti, i direttori di produzione, i capo officina ed i responsabili della pianificazione materiali, dei siti di Napoli e Pistoia. Gli obiettivi dello studio sono stati verificati attraverso un analisi caratterizzata da una pluralità di fasi. In una fase preliminare si è effettuata la raccolta e lo studio di documenti aziendali, di rapporti e ricerche di società di consulenza esterne e la mappatura delle risorse coinvolte nella gestione e nel controllo del processo produttivo. Si è proceduto poi all analisi organizzativa di AB e, in particolare, delle funzioni coinvolte nel processo di cambiamento attraverso la realizzazione di interviste semistrutturate agli attori impiegati a diversi livelli dell organizzazione, ai responsabili delle funzioni Ingegneria Industriale, Pianificazione Materiali e Parti, Programmazione della Produzione nonché ai Responsabili degli stabilimenti produttivi di Napoli, Pistoia e Reggio Calabria 4 Infine, sono state condotte interviste ad alcuni componenti del project team appartenenti sia alla Società di Consulenza che alla softwarehouse Elsag, che ha progettato e che sta gestendo l evoluzione e l implementazione del sistema ERP. 3.4 L area produttiva e i sistemi informativi di stabilimento (AS IS) Il sistema produttivo di AB, essendo legato ad una produzione tipicamente su commessa, è caratterizzato da un processo di acquisto di materie prime e di produzione, su ordine e per elementi 4 Non si è ritenuto necessario analizzare lo stabilimento di Palermo, in quanto questo presenta più la connotazione di reparto produttivo che di stabilimento vero e proprio 4

5 unitari: non solo la produzione effettiva è programmata sulla base degli ordini e delle specifiche emesse dai clienti, ma anche l acquisto di materie prime viene attivato solo in seguito all arrivo dell ordine; in alcuni casi anche la progettazione del prodotto si attiva solo in seguito all input del cliente e, in questo caso, il lead time è evidentemente la somma dei tempi di progettazione, approvvigionamento dei materiali e di produzione in senso stretto. Il sistema risulta significativamente condizionato dall articolazione del processo produttivo nei diversi stabilimenti di Pistoia, Napoli e Reggio Calabria. Le aree produttive, pur essendo differenti oltre che per dimensione, per prodotti realizzati e workflow, sono legate da interdipendenze operative ed informative che si configurano come elementi di forte criticità in termini di esigenze di coordinamento. Le potenziali criticità sono correlate soprattutto alla scarsa integrazione dei SI utilizzati negli stabilimenti, conseguenza, tra l altro, della dinamica frammentata con cui i SI dei vari siti sono stati progettati ed implementati e dall utilizzo di applicazioni software eterogenee. In linea con tale prospettiva di osservazione e in coerenza con l obiettivo di analizzare la limitata integrazione del workflow e dell information flow tra i vari stabilimenti, di seguito sono descritte e analizzate, in modo esemplificativo, le caratteristiche dell organizzazione delle aree produttive e delle rispettive applicazioni informatiche, negli stabilimenti di Pistoia e Napoli. Lo stabilimento di Pistoia produce veicoli di trazione e veicoli trainati per treni completi, metropolitane e tram. Le attività svolte riguardano lavorazioni meccaniche (in minima parte), lavorazioni di carpenteria ed attività di verniciatura e di allestimento. I prodotti sviluppati sono caratterizzati da livelli di complessità, funzionalità e da tecnologie estremamente eterogenee: in parte sono progettati direttamente dall ufficio tecnico interno, in parte sono progettati da fornitori esterni su specifiche dell azienda. Larga parte dell attività di produzione è sviluppata su commessa 5 e non prevede una fase prototipica: questo si configura come un elemento di forte complessità, in relazione alla scarsa standardizzabilità sia del processo produttivo che dell output: nella maggior parte dei casi sono sviluppati prodotti nuovi oppure prodotti, già sviluppati per alcuni clienti, che necessitano di essere modificati e customizzati. La mancanza di standardizzazione riduce ovviamente la possibilità di conseguire economie di scala negli acquisti ed aumenta il rischio di ritardi nella consegna per indisponibilità dei materiali. Altro elemento da mettere in evidenza è l alto numero di modifiche tecniche che si presentano nell ambito del processo produttivo di stabilimento e che vengono effettuate dopo la fase di progettazione in senso stretto: l intervento di retrofit che ne consegue, spesso risulta essere molto costoso in quanto richiede il rientro per modifica o per sostituzione di parti già assemblate e controllate o al limite già in esercizio presso il cliente 6. Il sistema informativo utilizzato nello stabilimento di Pistoia si basa, attualmente, sull utilizzo di un programma SAP del tipo MRP, che consente di pianificare il fabbisogno di materiali di un ciclo di produzione e di integrare le fasi di pianificazione delle vendite, ricezione dell ordine e pianificazione del magazzino. Il sistema gestisce le strutture dati di tipo anagrafico che permettono di identificare l organizzazione del prodotto per quel che riguarda le componenti e le lavorazioni necessarie alla produzione; in particolare su SAP viene gestita la distinta base produttiva; diversamente la distinta base tecnica così come i cicli di lavorazione operativi, sono gestiti attraverso un sistema parallelo, un software sviluppato in house ad hoc. L utilizzo solo parziale di SAP è legato, dunque, allo sviluppo di un modo parallelo di operare su programmi differenti (ad esempio Excel o altri supporti), che non sono in grado né di scambiarsi 5 Per la gestione delle commesse è operativo un Team di sviluppo misto composto da: un project manager responsabile della commessa, un project engineer responsabile della parte tecnica, un production engineer, responsabile della industrializzazione del prodotto, un quality engineer per tutti gli aspetti legati alla qualità, un buyer per le problematiche di approvvigionamento. Inoltre, operano i planner, alla dipendenza diretta della Direzione Generale, posizione di collegamento trasversale rispetto ai Team di Commessa; la programmazione delle attività produttive per la singola commessa, invece, è a cura della programmazione che dipende dal Direttore di Stabilimento di Pistoia. Tutti i Project Manager fanno capo ad un responsabile che dipende direttamente dall Anministratore Delegato. 6 I problemi legati alle modifiche tecniche in retrofit non sono peraltro tipiche di Pistoia, ma si riscontrano in tutti gli stabilimenti. 5

6 reciprocamente i dati, né di scambiare dati con SAP, né di riconoscere ciascuno le elaborazioni eseguite dagli altri. La limitata integrazione ha un impatto significativo sia sui costi di inserimento dei dati, che non sono trasmessi automaticamente da una applicazione all altra, sia in relazione alla possibile discordanza tra i dati degli applicativi e dunque sull affidabilità delle informazioni elaborate. Un esempio tipico della frammentazione nei SI utilizzati è individuabile proprio nella gestione dei cicli e della distinta base che, pur configurandosi come due rappresentazioni dello stesso fenomeno, vengono gestiti con applicazioni differenti. È evidente, infatti, che nel momento in cui si definisce la distinta, si determina automaticamente anche il processo e la sequenza delle lavorazioni e quindi il ciclo; allo stesso modo la modifiche all impostazione del ciclo dovrebbero comportare un aggiornamento automatico della distinta. Ciò nonostante, la strutturazione dei sistemi di gestione dati dello stabilimento implica che le modificazioni e l aggiornamento di una delle due strutture anagrafiche non determina automaticamente modifiche sull altra, facendo venir meno la garanzia che i due documenti siano fra loro congruenti e sollevando, dunque, problemi tecnici ed organizzativi. È da rilevare infine che, sulla base di quanto emerso nelle interviste con il direttore dello stabilimento, il direttore di produzione e il capo officina, i problemi di coordinamento tra sottostimi dell area produttiva di Pistoia non sono correlabili soltanto all architettura dei sistemi informativi a alle possibilità offerte da quella stessa architettura, ma anche alle modalità effettive di impiego di SAP, il cui uso risulta essere molto limitato in relazione ad una conoscenza parziale del sistema da parte degli utenti. Lo stabilimento di Napoli nasce dalla fusione di due realtà industriali: l Ansaldo e la Sofer, storicamente operanti su prodotti e settori industriali diversi. L Ansaldo proveniva dal settore elettrico ed elettronico, mentre la Sofer era specializzata nella realizzazione di componenti meccaniche. Attualmente la produzione dello stabilimento è concentrata essenzialmente sulla fabbricazione di locomotive (una sola linea), carrelli (per gli altri stabilimenti del gruppo), motori elettrici, convertitori e componentistica elettrica ed elettronica. Lo stabilimento conta su un organico di circa 900 risorse equamente distribuite fra parte meccanica ed elettrica. L organizzazione di Napoli sembra risentire ancora fortemente del processo di fusione, sia per quel che riguarda i sistemi di attività, sia relativamente ai SI implementati. In azienda sono infatti presenti due sistemi informativi diversi per: - la gestione dei cicli; - la raccolta dei dati dal campo; - la determinazione degli incentivi. In particolare, per quanto riguarda l area produttiva, l architettura informatica di supporto al governo del ciclo informativo risulta ancora più frammentata di seguito è sintetizzato l elenco dei software utilizzati e le principali funzionalità svolte: - SAP (MRP), per la gestione di cicli, della distinta base produttiva e per la pianificazione e la movimentazione di magazzino; - DIVA per la gestione della distinta base tecnica; - software proprietario su AS400 per la emissione delle bolle di cottimo; - vari sistemi basati su Excel per le valutazioni relative alla produttività individuale. Nel caso di produzioni meccaniche, ad esempio, non esiste una gestione della distinta base tecnica di tipo tradizionale, ma viene utilizzato il prodotto BCFW che è un visualizzatore di documenti tecnici, disegni e specifiche. Sulla base delle informazioni visualizzate da BCFW, l Ingegneria di Produzione crea, in ambiente SAP, la distinta base produttiva. Per finire, un altro esempio di frammentazione dei sistemi di gestione del processo produttivo è identificabile proprio nella gestione dei cicli produttivi dello stabilimento, ossia nella gestione delle informazioni relative alle risorse impegnate, ai tempi di utilizzo (ad esempio i tempi di attraversamento), ai componenti associati alla fase, ai codici di lavorazione: il ciclo delle lavorazioni meccaniche è gestito su SAP; diversamente, per le parti elettriche, i cicli sono gestiti su fogli Excel. 6

7 Tavola I I sistemi informativi utilizzati nei vari stabilimenti di AB per sottosistemi gestionali Stabilimento Cicli Distinta base produttiva Distinta base tecnica Pistoia EXCEL SAP BCFW Napoli Parte SAP SAP BCFW meccanica Parte EXCEL SAP DIVA elettrica Palermo EXCEL EXCEL BCFW ReggioCalabria EXCEL SAP BCFW 3.5 L area produttiva e i sistemi informativi di stabilimento (TO BE) L analisi condotta sull AS IS degli stabilimenti di Napoli e Pistoia mette in evidenza, oltre che le specificità dei sistemi di attività delle due aree, la notevole disomogeneità delle procedure e degli applicativi software utilizzati, individuando soprattutto nell evoluzione storica di AB, nel processo di fusione del 2001 in particolare, l origine della struttura ad arcipelago di tali applicativi. L analisi ed il riconoscimento della necessità di migliorare il coordinamento delle interdipendenze operative e informative intra-organizzative ed inter-organizzative degli stabilimenti produttivi, si configura come il contesto sulla base del quale il project team si è mosso per lo sviluppo di un sistema informativo ERP, individuato come strumento di progettazione organizzativa, finalizzato al ridesign dei processi e dei flussi di lavoro dell area produttiva e alla ridefinizione dei ruoli, delle procedure e degli standard per valutare le performance. Dall AS IS emerge chiaramente, infatti, come il flusso dell attività produttiva e il flusso informativo tra gli stabilimenti necessiti di una maggiore integrazione anche attraverso l utilizzo di un sistema integrato capace, ad esempio, di gestire la totalità delle informazioni relative alle anagrafiche dei materiali e delle parti, definendo procedure che stabiliscano, in modo omogeneo fra i diversi siti, le competenze di gestione di ciascun dato e le regole in base alle quali i dati sono gestiti. Proprio in relazione a tale logica integrativa il project team ha ritenuto prioritario uniformare la gestione dei cicli e della distinta base sullo stesso applicativo SAP, rappresentando, tali strutture anagrafiche, la base dati per la emissione degli ordini. Il lavoro del gruppo di progetto si è concentrato essenzialmente sui seguenti obiettivi: - sviluppare e introdurre procedure informatiche di gestione dei cicli e della distinta base comuni a tutti gli stabilimenti; - definire i formati e i contenuti dei cicli e della distinta base idonei a gestire le tipologie di prodotto dell azienda e a supportare i sistemi di programmazione, di controllo e gestione delle risorse che saranno introdotti nel corso del processo di cambiamento; - definire sistemi informatici coerenti con la configurazione dei prodotti e con la possibilità di introdurre modifiche; - standardizzare le procedure e le conoscenze tra i differenti stabilimenti. Il nuovo sistema consentirà, dunque, la centralizzazione e l integrazione dell intera gestione dei cicli e della distinta base, che dovranno essere sviluppati in modo che siano applicabili in tutti gli stabilimenti in cui può essere realizzata una parte della produzione. Gli attori coinvolti nel progetto, consapevoli delle specificità di ogni singolo stabilimento, diversi per attività svolte e output realizzati, hanno ritenuto opportuno da un lato standardizzare il processo di acquisizione ed elaborazione dei dati, dall altro rendere possibile la realizzazione di cicli diversi per i singoli stabilimenti, soddisfando così le esigenze di customizzazione. Le medesime considerazioni sono valide per la distinta base: anche in questo caso infatti è emersa la necessità di realizzare distinte diverse per i singoli stabilimenti ma con lo stesso standard di supporto. 7

8 L integrazione fra i sistemi di trattamento dati del ciclo e della distinta determinerà, inoltre, la determinazione di una modalità standard tra i diversi per la definizione dell ordine di lavoro, inteso come la struttura di riferimento per tutte le operazioni sulla produzione relativamente alle fasi operative, che rappresenta l attualizzazione del ciclo produttivo di un livello della distinta base7. La gestione degli ordini di lavoro evidentemente è un attività propedeutica alla programmazione di dettaglio, alla raccolta delle informazioni dal campo ed al controllo dell avanzamento. L architettura del sistema ERP progettato è caratterizzata, dunque dalle strutture di base per il trattamento della produzione, in particolare le strutture anagrafiche che permettono di identificare l organizzazione del prodotto, come la distinta base e i cicli di lavorazione e le strutture di tipo dinamico (gli ordini di lavoro) che disegnano il processo produttivo, definendo dal punto di vista operativo la pianificazione dei materiali e le fasi di lavorazioni (Tavola II). Tavola II L architettura del sistema ERP Gli ordini di lavoro, così come le bolle di lavorazione e le distinte con cui si effettuano le prenotazioni dei materiali da prelevare a magazzino, sono, quindi, generati dalle strutture di base. Le bolle di lavoro sono trasmesse poi ai sistemi dipartimentali che procedono alla raccolta delle informazioni relative all avanzamento delle lavorazioni da rispedire al sistema informativo centralizzato. L integrazione dei sistemi informativi, rappresenta però, solo una parte di un più ampio processo di cambiamento organizzativo orientato alla reingegnerizzazione dei flussi di lavoro, alla ristrutturazione delle procedure utilizzate per la realizzazione dei prodotti, alla ridefinizione dei ruoli. Il primo passo del processo di cambiamento organizzativo che AB sta sviluppando, infatti, è stata la definizione della nuova struttura organizzativa che ha riportato a livello centrale la responsabilità della gestione del processo industriale. Gli stabilimenti, in questo modo, non hanno più la responsabilità dell industrializzazione del processo produttivo: l ingegneria industriale, infatti, è responsabile dell ottimizzazione dei metodi, dei cicli di lavorazione, delle attrezzature e collabora con le funzioni di stabilimento in un ottica di miglioramento continuo dell efficienza. 7 L ordine di lavoro è uno strumento con il quale il Controllo Produzione autorizza i reparti a produrre una determinata parte in una determinata quantità ed a fronte di una determinata commessa, esso scaturisce dalla integrazione fra ciclo e distinta base. 8

9 L Ingegneria Industriale e le funzioni di stabilimento (in particolare l Officina e il Supporto tecnico) si configurano come unità organizzative fortemente interdipendenti: per facilitare il coordinamento tra le unità, infatti, il progetto prevede in una fase successiva all implementazione del sistema informativo integrato, l inserimento di una posizione di collegamento dipendente dall ingegneria industriale, a cui assegnare il compito di ottimizzare i processi attraverso la segnalazione alla funzione centralizzata di eventuali interventi correttivi o migliorativi, di ottimizzare le attrezzature sulla base dei problemi emersi in fase di realizzazione, di ottimizzazione dei tempi, di individuare le cause di natura tecnica che insorgono durante la produzione. L obiettivo è quello di fornire un supporto tecnico ai reparti produttivi e facilitando il coordinamento intra e interorganizzativo. 4. Conclusioni e sviluppi futuri della ricerca L analisi delle caratteristiche e degli obiettivi di progettazione del sistema ERP, si è posta tre finalità di ricerca fondamentali: comprendere il possibile impatto del SI sulle modalità di cambiamento organizzativo dell infrastruttura; valutare l incidenza del sistema in termini di capacità di controllo del vertice sulle diverse unità organizzative/stabilimenti che compongono l azienda; esaminare la modificazione dei sistemi di lavoro, delle routine e delle procedure operative standard del processo produttivo. Per quel che riguarda la prima dimensione di analisi, va rilevato il sistema informativo integrato è stato progettato in funzione degli obiettivi seguenti: razionalizzare i flussi di lavoro all interno dei diversi stabilimenti e tra gli stabilimenti; ridurre le duplicazioni e le contraddizioni tra dati gestiti attualmente da diversi applicativi e aumentarne la chiarezza e l affidabilità; automatizzare alcune attività organizzative interne (come ad esempio le configurazioni della distinta basa, della gestione dei cicli e degli ordini di lavoro); consentire un maggiore coordinamento delle interdipendenze tra le diverse attività attraverso l integrazione delle stesse (Mertens et altri, 1998). L esigenza di un intervento di integrazione tra SI distinti si è configurata come la diretta conseguenza delle modalità di sviluppo storico degli stessi SI negli stabilimenti di Napoli, Pistoia e Reggio Calabria (Laudon e Laudon, 2000), sviluppati, implementati ed evoluti in tempi differenti, con ritmi diversi, in isolamento gli uni dagli altri. Con riferimento alla direzione dei flussi informativi, il processo di integrazione è stato sia di tipo orizzontale, teso cioè a semplificare il coordinamento delle interdipendenze di flusso tra le diverse attività all interno dello stabilimento, sia di tipo verticale, orientato al governo dei flussi che conducono i dati raccolti durante lo svolgimento delle attività operative verso le unità e le posizioni chiamate a pianificare, coordinare e controllare le attività di stabilimento, come la Programmazione e gestione materiali e l Ingegneria Industriale (Mertens et al., 1998). L impatto del sistema sull infrastruttura organizzativa può essere utilmente interpretato facendo riferimento al modello di Venkatraman (1994), ed è rinvenibile in una logica più ambiziosa della razionalizzazione ed integrazione delle procedure, in quanto definisce una logica di cambiamento che implica una visione del tutto nuova di organizzazione del processo. Il reengineering coinvolge, infatti, i flussi di lavoro e le procedure utilizzate per la realizzazione dei prodotti: è possibile fare riferimento in questo senso alle modificazioni della gestione del ciclo produttivo che impattano direttamente sulle strutture anagrafiche di prodotto. Per quanto riguarda la seconda prospettiva di analisi, quella relativa agli aspetti del cambiamenti politici dell organizzazione, è da rilevare che l introduzione del ERP, ha sostanzialmente determinato un incremento del grado di accentramento del potere di influenza e controllo della direzione sulle diverse unità della struttura, distinte per funzione svolta, livello gerarchico, appartenenza territoriale. Peraltro tale risultato appare in linea con gli obiettivi dichiarati dal management di AB, orientati ad incrementare il monitoraggio ed il controllo sui centri di spesa (gli 9

10 stabilimenti) al fine di migliorarne l efficienza e aumentare il livello qualitativo della programmazione. Oltre all aumento della standardizzazione delle procedure, l elemento che, probabilmente più di ogni altro, ha contribuito a determinare l incremento del potere del top management, è da individuarsi nell ampliamento delle capacità di sense making della direzione centrale. Tale effetto risulta evidentemente correlato sia all aumento della velocità di accesso alle informazioni, sia alla possibilità di costruire un quadro d insieme più completo, determinato da una visione integrata delle stesse sorgenti informative che consente di confrontare e valutare dati sintetici relativi ad una pluralità di reparti, funzioni, processi: dall efficienza produttiva dei diversi stabilimenti, alle performance degli operai, ai sistemi di incentivi legati a quelle stesse performance. Il miglioramento delle capacità di sense making, dei processi attraverso cui si dà un significato agli eventi, ai problemi e al contesto che si osservano, ha evidentemente un impatto positivo anche sugli altri processi organizzativi essenziali di decision making e di knowing dell azienda. Infine, per quel che riguarda l ultima prospettiva di indagine, ossia l analisi del cambiamento delle procedure operative, delle routine e della ridefinizione dei ruoli degli attori coinvolti nel processo produttivo, va rilevato che questo aspetto sarà oggetto di ulteriori sviluppi della ricerca, che si configura ancora in una prima fase di elaborazione ed in parallelo rispetto all effettivo sviluppo e customizzazione del sistema informativo progettato. La fase successiva del progetto, infatti, prevedrà l elaborazione e l implementazione dei nuovi modelli gestionali per la raccolta dei dati e per il controllo del processo produttivo. Sarà interessante, quindi, analizzarne l impatto sui ruoli e sulle procedure di fabbrica. Lo sviluppo successivo della ricerca appare coerente con il framework teorico che fa da cornice interpretativa al paper, all esistenza cioè di una dinamica relazionale tra tecnologia e forma organizzativa, sul riconoscimento che la tecnologia da un lato si modifica nell uso che di essa ne fanno le persone e dall altro condiziona, strutturandolo, il comportamento degli individui. L analisi del cambiamento delle modalità di divisione e di coordinamento del lavoro all interno delle diverse unità organizzative da cui l azienda è formata, rappresenta, in questo senso, un ulteriore elemento per estendere l osservazione dell impatto del SI sulla forma organizzativa e sulla sociostruttura in particolare, con riferimento all analisi dei modificazione dei ruoli e delle dinamiche dei potenziali processi di resistenza al cambiamento. 10

11 Bibliografia di riferimento Child J., (1984) Organization. A Guide to Problems and Practies, Harper & Row, London. Corbetta P. (1999) Metodologia e tecniche della ricerca sociale, Il Mulino. D Atri A. (a cura di) (2004) Innovazione organizzativa e tecnologie innovative, Etas, Milano. De Marco M., (2000) I sistemi informativi aziendali, Franco Angeli, Milano. De Marco M., Martinez (2005), Sistemi informativi a misura di organizzazione, atti del VI Workshop dei Docenti e Ricercatori di Organizzazione Aziendale, Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano. Finnegan, P., Longaigh S.N. (2000) Pan national corporations: exploring the effects of information technologies on control and coordination relationships, Proceedings of the Eighth European Conference on Information Systems , Vienna Fulk J., De Sanctis G.,(1995) Electronic Communication and Changing Organizational Forms, Organization Science, Vol. 6, No. 4 pp Galbraith J.R. (1977), Organizational design, Reading, Mass., Addison Wesley. Giddens, A., (1984), The Constitution of Society, Cambridge, Polity Press, (trad. it. (1990)La costituzione della società, Milano, Edizioni Comunità. Groth L. (1999), Future Organizational Design, Chichester, Wiley. Laudon K.C., Laudon J. P. (2000), Management Information System, Upper Saddle River, N.J., Prentice Hall. Markus M., Robey D., (1988), Information Technology and Organization change: Casual Structure in Theory and Research, in Management Science, vol 4 Martinez M. (2004), Organizzazione, informazioni e tecnologie, Il Mulino, Bologna. Mercurio R., Testa F. (2000), Organizzazione, assetto e relazioni nel sistema di business, Giappichelli, Torino. Mertens P., Bodendorf F., Konig W. Schumann (1998), Informatica aziendale, Milano, MCraw- Hill. Mola L., Rossignoli C., Virili F., (2004) Innovazione e flessibilità nei sistemi ERP di seconda generazione, Atti del 6 Workshop dei docenti e ricercatori di Organizzazione Aziendale, Roma Pontiggia A., (1997), Organizzazione dei sistemi informativi. Modelli per l analisi e per la progettazione, Etaslibri, Milano. Venkatraman N. (1991), IT induced Business Riconfiguration, in Scott Morton (1991), The Corporation of the 1990s. Information Technology and Organizational Trasformation, Oxford University Press. 11

12 Venkatraman N. (1994), IT Enabled Business Trasformation: From Automation to Business Scope Redefinition, in Sloan Management Review Yin R. K. (1984), Case Study Research. Design and Methods. Sage Publications, Ca, USA. 12