Project Risk Management e Audit di Progetto: approccio e strumenti

Transcript

1 Project Risk Management e Audit di Progetto: approccio e strumenti Renato Alessandroni, CISA, PMP, CISM, CGEIT Francesco Pagliuca, CISA, PMP, CCSA AIEA Sessione di Studio ROMA, 13 aprile 2011 Questo materiale non può essere considerato esaustivo senza i commenti che lo hanno accompagnato

2 Agenda Ä (La scorsa puntata) Perché parlare di Project Management Gli standard di Project Management Le certificazioni I casi (Monitoraggio e controllo di un Programma complesso; L attività di Project Office) Ä Project Risk Management Ä La Certificazione PMI-RMP (PMI Risk Management Professional) Ä Audit di Progetto 2

3 Perché parlare di Project Management 3

4 Il Project Management e i gruppi di processi Strategia Aziendale Definizione -- Implementazione Portfolio Implementazione Gruppi di processi di Project Management - PMBOK 4 th ed. Attivazione Programmi Attivazione Progetti Initiating (Avvio) Planning (Pianificazione) Closing (Chiusura) Executing (Esecuzione) Fonte: PMBOK 4 th ed. 4

5 Il Project Management: Guida al PMBOK La guida al PMBOK quarta edizione, struttura la tematica del project management in: Ä 5 gruppi di processi Ä 9 aree di conoscenza Ä 42 processi I processi di ciascuna area di conoscenza interagiscono tra loro e con i processi di altre aree di conoscenza Ciascun processo può comportare l impegno di un gruppo o di una sola persona, sulla base delle esigenze del progetto Sebbene i processi siano presentati nella guida al PMBOK come componenti distinti con interfacce ben definite, in pratica si sovrappongono e interagiscono tra loro 5 Fonte: PMBOK 4 th ed.

6 Il Project Risk Management Aree di conoscenza Gruppi di processi di project management Gruppo di processi di Gruppo di processi di Gruppi di processi Gruppo di processi di Gruppo di di Gruppo di processi processi project di management esecuzione avvio pianificazione monitoraggio e controllo di chiusura Aree di conoscenza Gruppo di processi di Gruppo di processi di Gruppo di processi di Gruppo di processi Gruppo di processi di esecuzione avvio pianificazione monitoraggio Å Monitorare e controllo e controllare di chiusura il Gestione dell integrazione Å Sviluppare il Project Å Sviluppare il piano di Project Å Dirigere e gestire l'esecuzione del lavoro del progetto Å Chiudere il progetto di progetto Charter Management progetto Å Monitorare Å Eseguire e controllare il controllo il o una fase Gestione dell integrazione Å Sviluppare il Project Å Sviluppare il piano di Project Å Dirigere e gestire l'esecuzione del lavoro integrato del progetto delle modifiche Å Chiudere il progetto di progetto Charter Management progetto Å Eseguire il controllo o una fase Å Raccogliere i requisiti integrato delle modifiche Gestione dell ambito del Å Verificare l ambito Å Definire l ambito progetto Å Raccogliere i requisiti Gestione dell ambito del Å Controllare l ambito Å Creare la WBS Å Verificare l ambito Å Definire l ambito progetto Å Creare la WBS Å Controllare l ambito Å Definire le attività Å Sequenzializzare Å Definire le attività le Gruppi attività di processi di project management Gestione dei tempi di Å Controllare la Å Stimare Å Sequenzializzare le risorse per le le attività progetto Gestione dei tempi di Å Controllare schedulazione Å Stimare le risorse per le attività Aree di conoscenza progetto Å Stimare le durate delle attività Gruppo schedulazione di processi Gruppo Å Stimare di processi le durate delle di attività Å Sviluppare Å Sviluppare la schedulazione la schedulazione di monitoraggio e Gestione dei Gestione costi di dei costi di progetto progetto Gestione della qualità di Gestione della progetto qualità di progetto Gestione dei rischi di progetto Gestione delle risorse Gestione delle umane risorse di progetto umane di progetto Gestione delle comunicazioni di progetto Gestione delle comunicazioni di progetto Gestione dei rischi di progetto Gestione dei rischi di progetto Gestione dell approvvigionamento Gruppo di processi di avvio Å Identificare gli stakeholder Å Identificare gli stakeholder pianificazione Å Stimare Å Stimare i costi i costi Å Å Determinare il budget il budget Å Pianificare la gestione dei rischi Å ÅIdentificare Å Pianificare Pianificare la i la qualità qualità rischi Å Eseguire l analisi qualitativa dei rischi Å Eseguire l analisi quantitativa dei rischi Å Pianificare le comunicazioni Å Pianificare le risposte ai rischi Å Sviluppare il piano delle risorse Å Sviluppare umaneil piano delle risorse umane Å Pianificare le comunicazioni Å Pianificare la gestione dei rischi Å Identificare i rischi Å Pianificare Å Eseguire la gestione l analisi qualitativa dei rischi dei Å Identificare rischi i rischi Å Eseguire Å Eseguire l analisi l analisi qualitativa quantitativa dei dei rischi rischi Å Pianificare le risposte ai rischi Å Eseguire l analisi quantitativa dei rischi Å Pianificare Å Pianificare le risposte gli approvvigionamenti ai rischi Gruppo di processi di esecuzione Å Eseguire l assicurazione qualità Å Eseguire l assicurazione qualità Å Costituire il gruppo di progetto Å ÅCostituire Sviluppare il il gruppo di progetto Å ÅSviluppare Gestire gruppo il gruppo di progetto di progetto Å ÅGestire Distribuire il gruppo le informazioni di progetto Å Gestire le aspettative degli Å Distribuire le informazioni stakeholder Å Gestire le aspettative degli stakeholder Å Definire gli approvvigionamenti controllo Å Controllare Å i costii costi Å Eseguire il controllo di qualità Å Eseguire il controllo di qualità Å Monitorare e controllare i rischi Å Produrre report sulle prestazioni Å Produrre report sulle prestazioni Å Monitorare e controllare i rischi Å Monitorare e controllare i rischi Å Amministrare gli approvvigionamenti Gruppo di processi di chiusura Å Chiudere gli approvvigionamenti Gestione dell approvvigionamento Å Pianificare gli approvvigionamenti Å Definire gli approvvigionamenti Å Amministrare gli approvvigionamenti Å Chiudere gli approvvigionamenti 6

7 Il Project Risk Management: definizione Ä Ä Project Risk: Evento o condizione incerta che, se si dovesse verificare, avrebbe un effetto positivo o negativo sugli obiettivi di progetto (PMI Project Management Institute, da PMBOK 4 th ed., 2008) Project Risk Management: La gestione dei rischi di progetto include i processi relativi alla pianificazione dei rischi, alla loro identificazione, analisi, definizione delle risposte, monitoraggio e controllo all interno di un progetto. Gli obiettivi della gestione dei rischi di progetto sono quelli di aumentare la probabilità e l impatto di eventi positivi e ridurre la probabilità e l impatto di eventi negativi nel progetto. (PMI Project Management Institute, da PMBOK 4 th ed., 2008) GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO Pianificare Pianificare la la gestione gestione dei dei rischi rischi Identificare Identificare i i rischi rischi Effettuare Effettuare l analisi l analisi qualitativa qualitativa dei dei rischi rischi Effettuare Effettuare l analisi l analisi quantitativa quantitativa dei dei rischi rischi Pianificare Pianificare le le risposte risposte ai ai rischi rischi Monitorare Monitorare e e controllare controllare i i rischi rischi PIANIFICAZIONE CONTROLLO 7 Fonte: PMBOK 4 th ed.

8 Il Project Risk Management: processi PIANIFICARE LA GESTIONE DEI RISCHI Processo di definizione delle modalità di esecuzione delle attività di gestione dei rischi di un progetto Il processo Pianificare la gestione dei rischi deve iniziare quando si concepisce un progetto e deve essere completato nelle fasi iniziali della pianificazione del progetto Principale item del processo: Ä Piano di gestione dei rischi: output del processo, è un componente del Piano di Project Management che descrive il modo in cui si strutturerà e si eseguirà la gestione dei rischi del progetto. Comprende almeno: metodologia ruoli e responsabilità categorie di rischio formati di reporting 8 Fonte: PMBOK 4 th ed.

9 Il Project Risk Management: processi IDENTIFICARE I RISCHI Processo che consente di determinare quali rischi possono influenzare il progetto e di documentarne le caratteristiche Il processo Identificare i rischi è di natura iterativa: nuovi rischi possono evolvere o emergere man mano che il progetto avanza Tutti i partecipanti al progetto dovrebbero essere incoraggiati ad identificare i rischi di progetto Principale item del processo: Ä Registro dei rischi: output del processo, è un documento che comprende almeno: elenco dei rischi identificati elenco delle potenziali risposte cause principali di rischio categorie di rischio aggiornate 9 Fonte: PMBOK 4 th ed.

10 Il Project Risk Management: processi EFFETTUARE L ANALISI QUALITATIVA DEI RISCHI Processo di assegnazione delle priorità ai rischi per ulteriori analisi o azioni tramite la valutazione e la combinazione della probabilità di accadimento e del relativo impatto Il processo Eseguire l analisi qualitativa dei rischi è solitamente un mezzo rapido ed economicamente vantaggioso per stabilire delle priorità per pianificare le risposte ai rischi e getta le basi per eseguire l analisi quantitativa dei rischi EFFETTUARE L ANALISI QUANTITATIVA DEI RISCHI Processo di analisi numerica dell effetto dei rischi identificati sugli obiettivi generali del progetto Può essere utilizzato per assegnare una classificazione numerica individuale ai rischi o per valutare l effetto aggregato di tutti i rischi che interessano il progetto Tale analisi presenta anche un approccio quantitativo per prendere decisioni in presenza di incertezza 10 Fonte: PMBOK 4 th ed.

11 Il Project Risk Management: processi PIANIFICARE LE RISPOSTE AI RISCHI Processo di sviluppo delle opzioni e delle azioni per potenziare le opportunità e ridurre le minacce agli obiettivi del progetto Il processo si occupa dei rischi in base alla loro priorità, inserendo risorse e attività nel budget, nella schedulazione e nel piano di Project Management, in base alle specifiche necessità Le risposte pianificate ai rischi devono essere appropriate all importanza del rischio, realistiche e sotto la responsabilità di una specifica persona Principale item del processo: Ä Responsabile della risposta ai rischi: persona che si dovrà assumere la responsabilità della risposta al rischio concordata. 11 Fonte: PMBOK 4 th ed.

12 Il Project Risk Management: processi MONITORARE E CONTROLLARE I RISCHI Processo di valutazione dell efficacia della gestione dei rischi durante l intero progetto, di monitoraggio dei rischi residui e di identificazione di nuovi rischi Può implicare la scelta di strategie alternative, l esecuzione di un piano di contingency o di riserva, l attuazione di azioni correttive e la modifica del piano di Project Management Il responsabile della risposta ai rischi riporta periodicamente al Project Manager sull efficacia del piano, sugli effetti inattesi e su eventuali correzioni necessarie per gestire in modo appropriato il rischio 12 Fonte: PMBOK 4 th ed.

13 Il Project Risk Management in sintesi 13

14 Il Project Risk Management: le 10 regole d oro Ä Rule 1: Make Risk Management Part of Your Project Ä Rule 2: Identify Risks Early in Your Project Ä Rule 3: Communicate About Risks Ä Rule 4: Consider Both Threats and Opportunities Ä Rule 5: Clarify Ownership Issues Ä Rule 6: Prioritise Risks Ä Rule 7: Analyse Risks Ä Rule 8: Plan and Implement Risk Responses Ä Rule 9: Register Project Risks Ä Rule 10: Track Risks and Associated Tasks 14

15 Certificazione PMI-RMP 15

16 Il Project Risk Management: PMI e certificazioni La certificazione PMI-RMP (PMI Risk Management Professional) è stata recentemente istituita dal PMI con l obiettivo di attestare le specifiche competenze di gestione dei rischi progettuali Per ottenere la certificazione PMI-RMP, il candidato deve: Ä Soddisfare tutti i requisiti di formazione e di esperienza stabiliti dal PMI Ä Superare l esame di certificazione Può certificarsi chiunque, appartenente o meno ad associazioni o organizzazioni 16

17 Il Project Risk Management: PMI e certificazioni PMI Risk Management Professional Laurea universitaria o titolo equivalente più 30 ore di formazione (Contact Hours) sul project risk management Un minimo di ore di esperienza nel Project Risk Management, maturate in un periodo di almeno 60 mesi (non sovrapposti) Diploma di scuola secondaria o equivalente più 40 ore di formazione (Contact Hours) sul project risk management Un minimo di ore di esperienza non sovrapposte, nel Project Risk Management, maturate in un periodo di almeno 60 mesi (non sovrapposti) 17

18 Il Project Risk Management: PMI e certificazioni Esame Ä Ä Dura 3,5 ore e consiste in 170 domande a risposta multipla (4 risposte per domanda, una sola risposta esatta; la risposta errata o non data vale 0). Tali domande sono suddivise fra: 20 domande dette di pre-test, che non vengono utilizzate per il conteggio dello score in quanto si tratta di domande immesse più di recente e per le quali è previsto un periodo di validazione sul campo della loro efficacia e non ambiguità. 150 domande rispetto alle quali viene calcolato lo score di superamento dell esame Vuole verificare la conoscenza, l esperienza, l applicazione e le capacità d analisi in ambito Project Risk Management. Le domande riguardano i quattro gruppi di processi del project risk managment (Risk Communication: 27% - Risk Analysis: 30% - Risk Response Planning: 26% Risk Governance: 17%) 18

19 Il Project Risk Management: PMI e certificazioni Ri-Esame Nel caso in cui l'esame non avesse esito positivo, è possibile rifarlo entro un anno dalla data indicata nell elegibility letter, fino ad un massimo di tre tentativi complessivi Dopo la certificazione Per mantenere la certificazione occorre acquisire almeno 30 PDU (Professional Development Units) ogni 3 anni Tutte le informazioni relative alla certificazione PMI-RMP sono incluse nel The PMI- RMP Credential Handbook disponibile sul sito del PMI ( 19

20 PMI e certificazioni in Italia e nel mondo MONDO ITALIA POSIZIONE ITALIA N. Associati PMP CAPM PgMP PMI-SP PMI-RMP Fonte PMI Dati aggiornati a gennaio 2011

21 Audit di Progetto 21

22 Punti Ä Audit di Progetto Obiettivi / finalità Il ciclo di vita dell Audit di Progetto Gli strumenti 22

23 Obiettivo / finalità Ä L esecuzione dell attività di audit di Progetto permette di: comprendere e documentare il Progetto scope fasi / attività deliverable strutture coinvolte tempistiche costi comprendere e documentare gli strumenti, le tecnologie, etc. a supporto del Progetto identificare i rischi inerenti (potenziali) identificare i controlli 23

24 Obiettivo / finalità (segue) Ä L esecuzione dell attività di audit di Progetto permette di (segue): selezionare i controlli, sulla base della loro importanza per la mitigazione del rischio, ai fini della loro documentazione e verifica (test); i test potranno essere svolti mediante: osservazione diretta verifica documentale riesecuzione delle attività e verifica/riscontro dei risultati test diretto sui dati / informazioni originate e/o trattate nel Progetto formulare un giudizio sull efficacia ed efficienza del singolo controllo verificato e quindi sul rischio residuo e sul complessivo sistema di controllo predisposto con riferimento al Progetto 24

25 Macro fasi Le attività di Audit di Progetto sono strutturabili nei seguenti passi: Pianificazione Esecuzione Emissione giudizio 25

26 Pianificazione Il manager responsabile: Ä dovrà verificare che al team siano assegnate risorse con adeguate competenze conoscenze ed esperienze di metodologie di project management sia in termini di competenze sulla specifica area su cui insiste il progetto (es: progetto di rinnovo di una specifica tecnologia IT; progetto di sviluppo di un nuovo servizio/prodotto in Area Finanza; etc.) sarà preferenziale, inoltre, includere nel team una risorsa avente una certificazione professionale in ambito project management (es: PMP, CAPM, Prince2, ) 26

27 Pianificazione (segue) La pianificazione delle attività sarà supportata da una fase preliminare di comprensione de: Ä il processo di project management definito in azienda (vedi nel seguito CK01 - Checklist Processo di Project Management ). Tale attività sarà svolta ex-novo nel caso del primo audit di progetto; gli esiti saranno oggetto di aggiornamento nel caso di successivi interventi. L attività potrà essere rieseguita, in toto o in parte, nel caso di significative modifiche del processo di project management 27

28 Pianificazione (segue) La pianificazione delle attività sarà supportata da una fase preliminare di comprensione de (segue): Ä il progetto nelle sue componenti principali, in termini di: obiettivo; struttura organizzativa; attività; tempi; costi; deliverable Ä il profilo di rischio associabile al progetto (vedi nel seguito CK02 Checklist Profilo di rischio del progetto ) 28

29 Pianificazione (segue) Lo scope dell intervento potrà essere definito in modo analogo a quanto di seguito riportato: L obiettivo dell intervento di audit è quello di verificare che: Ä il progetto è supportato da una chiara definizione degli obiettivi e delle responsabilità Ä i costi e i benefici sono chiaramente definiti e correttamente monitorati Ä il progetto - o alcune sue fasi, in funzione dell avanzamento del piano di lavoro - è stato completato con successo ovvero in linea con quanto definito nel piano di progetto approvato, in termini di deliverable, tempi e costi 29

30 Esecuzione Le attività di audit si sostanziano in: Ä comprensione del progetto (attività eventualmente già svolta in fase di pianificazione dell audit; vedi sopra) Ä control risk assessment (vedi nel seguito CK03 Checklist Sistema di controllo associato al progetto ) Ä test dei controlli rilevanti Ä valutazione dei rischi residui 30

31 Emissione giudizio Ä Di seguito vengono presentate alcune linee guida per l espressione del giudizio complessivo riferito al sistema di controllo associato al progetto auditato Ä Il giudizio complessivo sul sistema di controllo è presentato con riferimento a una scala di 5 valori: insoddisfacente parzialmente insoddisfacente parzialmente soddisfacente soddisfacente pienamente soddisfacente 31

32 Emissione giudizio (segue) Ä Sistema di controllo insoddisfacente: non esistono (non sono definiti né sono riconoscibili) processi relativi alla pianificazione, organizzazione, monitoraggio e controllo del progetto. Lo scope del progetto non collima perfettamente con l obiettivo del progetto. Vi è una significativa carenza nell organizzazione del processo, significativi ritardi nei tempi previsti e livelli di spesa significativamente superiori al budget originario. Le competenze del team di progetto non sono in linea con quelle richieste dal tipo di progetto. Il progetto non raggiunge gli obiettivi per i quali è stato avviato 32

33 Emissione giudizio (segue) Ä Sistema di controllo parzialmente insoddisfacente: esistono processi di project management ma non sono completamente e correttamente applicati. Lo scope del progetto non è perfettamente in linea con l obiettivo del progetto. Vi è un'organizzazione di progetto minimale, ritardi nelle tempistiche di progetto e revisioni delle stime di costo a causa della debolezza del sistema di controllo. Il team di progetto non possiede tutti gli skill necessari per condurre efficacemente il progetto. Il progetto con raggiunge completamente gli obiettivi per i quali è stato avviato 33

34 Emissione giudizio (segue) Ä Sistema di controllo parzialmente soddisfacente: esistono e sono implementati processi di project management non sofisticati, adeguati comunque per assicurare che gli obiettivi di progetto siano raggiunti. L ambiente di controllo è sufficiente per assicurare che vi sia capacità di rispettare i vincoli di tempo e di costi cui deve conformarsi il progetto. Gli skill del team di progetto soddisfano quelli richiesti dal progetto. I risultati del progetto sono generalmente in linea con gli obiettivi Ä Sistema di controllo soddisfacente: esistono, implementati ad un buon livello, processi di project management. Lo scope di progetto è in linea con gli obiettivi del progetto. Il progetto risponde ai vincoli di tempo, costi, qualità e scope. Gli skill del team di progetto soddisfano tutte le esigenze presenti nel progetto. Il progetto raggiunge gli obiettivi 34

35 Emissione giudizio (segue) Ä Sistema di controllo pienamente soddisfacente: i processi di project management sono chiaramente definiti, assicurando che il progetto sia pianificato, organizzato, monitorato e controllato al fine di raggiungere gli obiettivi per i quali è stato avviato. Il progetto presenta capacità di essere flessibile ed adattivo nel raggiungere e migliorare le tempistiche e le stime di costo allo stesso associate. Il progetto ha completamente raggiunto gli obiettivi definiti. Nel corso del progetto sono state elaborate e/o identificate good practice, utilizzate al fine di far evolvere i processi di project management definiti (continous improvement) 35

36 Gli Strumenti 36

37 Gli strumenti - Pianificazione CK01 - Checklist Processo di Project Management Ä La checklist ha l obiettivo di supportare la rilevazione delle principali caratteristiche del processo di Project Management in azienda, in quanto le stesse sono in grado di influenzare il livello di gestione e controllo dello specifico progetto auditato Ä Nelle comuni prassi osservate, il processo è generalmente documentato per mezzo di un diagramma di flusso, corredato da un testo descrittivo e dal rimando a politiche, norme di processo, procedure operative. Quando questo avviene in maniera appropriata: si è ragionevolmente di fronte ad un Project Management integrato le azioni di miglioramento vengono pianificare e implementare con un buon livello di efficacia 37

38 Gli strumenti Pianificazione (segue) CK01 - Checklist Processo di Project Management N Controllo Livello di soddisfazione del controllo note 1 Il processo di project management descrive come i portafogli di progetti sono correlati alle strategie dell azienda 2 Il processo di project management identifica e definisce la specie, o le categorie di progetti, considerando tanto i progetti in corso, quanto quelli ancora in fase di pianificazione 3 E definito il ciclo di vita del progetto e lo specifico e dettagliato processo di project management per le principali categorie di progetto 4 Sono definiti, per ciascuna principale categoria di progetto le linee guida aziendali in materia di rischio, pianificazione e controllo, con gli opportuni adattamenti per le situazioni particolari ed eccezioni Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto 38

39 Gli strumenti Pianificazione (segue) CK01 - Checklist Processo di Project Management (segue) N Controllo Livello di soddisfazione del controllo note 5 Sono identificati e documentati i poteri di approvazione in merito all avvio ed all autorizzazione dei nuovi progetti, o per i cambiamenti di rilievo a progetti già autorizzati 6 Sono identificati i ruoli determinanti e definite le responsabilità ed i poteri in materia di conduzione strategica dell azienda e di project management 7 Sono identificati e descritti i metodi, le procedure e gli strumenti (incluso eventuale software di project management) da utilizzare per ciascuna principale categoria di progetto 8 Sono specificate le procedure per il rimando al livello gerarchico appropriato dei conflitti (es: per l impiego di risorse scarse; per le precedenze fra i progetti; etc.) e delle questioni non risolte ai livelli inferiori, in modo da pervenire ad una risoluzione sollecita Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto 39

40 Gli strumenti - Pianificazione CK02 Checklist Profilo di rischio del progetto Ä La checklist ha l obiettivo di supportare la rilevazione delle principali caratteristiche di rischio del progetto auditato Ä Sulla base delle rilevazioni effettuate con l ausilio della checklist può essere svolta una (preliminare) valutazione di rischio associabile al progetto 40

41 Gli strumenti Pianificazione (segue) CK02 Checklist Profilo di rischio del progetto N Fattore di rischio descrizione 1 Grado di novità, per l azienda, della categoria di progetto 2 Entità del progetto, valutata in termini di: risorse finanziarie o altre risorse (es: personale; etc.); ambito; diffusione geografica 3 Durata del progetto ed urgenza del suo completamento; il rischio maggiore riguarda i progetti di breve durata con scadenza fissa, oppure quelli di lunga durata quando soggetti a mutamenti imprevedibili 4 Complessità del progetto, valutata in termini di; varietà degli obiettivi; ambito; numero di unità organizzative interne ed esterne che vi partecipano; numero di competenze specialistiche; numero di fonti finanziarie 5 Contenuto tecnologico, soprattutto per quanto riguarda il grado di innovazione 41

42 Gli strumenti Pianificazione (segue) CK02 Checklist Profilo di rischio del progetto (segue) N Fattore di rischio descrizione 6 Tipo di contratto che regola il progetto; la presenza di un cliente esterno (progetto su contratto formale) o di un cliente interno e la loro importanza per l azienda 7 Termini e condizioni contrattuali: penalità; garanzie; rischio di cambio; etc. 8 Requisiti di supervisione ed approvazione da parte di organismi di regolamentazione 9 Grado di partecipazione del cliente al progetto 10 Disponibilità di risorse (es: personale; etc.) 42

43 Gli strumenti Pianificazione (segue) CK02 Checklist Profilo di rischio del progetto (segue) N Valutazione del profilo di rischio Valutazione del Profilo di Rischio Razionale della valutazione 1 A - Alto Il progetto presenta, per numerosi fattori di rischio, caratteristiche di significatività e/o novità. Ovvero presenta caratteristiche di progetto analoghe a quelle di progetti già chiusi senza significativo successo. Vi è il rischio che l azienda e l organizzazione di progetto predisposta possano non individuare tutte le situazioni di rischio e, quindi, il sistema di controllo attivato, risultare non efficace o parzialmente efficace 2 M Medio Il progetto presenta, per alcuni fattori di rischio, caratteristiche di significatività e/o novità. Ovvero presenta alcune caratteristiche di progetto analoghe a quelle di progetti già chiusi senza significativo successo. Vi è conoscenza che l organizzazione ha introdotto modifiche al processo di project management proprio per meglio gestire le caratteristiche di cui sopra 3 B Basso Il progetto non presenta significative di novità. Ovvero presenta caratteristiche di progetto analoghe a quelle di progetti già chiusi con buon successo. Vi è conoscenza che l organizzazione ha comunque introdotto modifiche al processo di project management per gestire sempre meglio i progetti avviati 43

44 Gli strumenti - Esecuzione CK03 Checklist Sistema di controllo associato al progetto Ä La checklist ha l obiettivo di supportare la rilevazione delle principali caratteristiche del sistema di controllo associato al progetto auditato Ä I singoli controlli, nella checklist, sono raggruppati in base all area di conoscenza, cui è aggiunta l area del continous improvement 44

45 Gli strumenti - Esecuzione CK03 Checklist Sistema di controllo associato al progetto (segue) Aree di conoscenza Ä Integration management Ä Scope management Ä Time management Ä Cost management Ä Quality management Ä Human Resource management Ä Communication management Ä Risk management Ä Procurement management Ä Continous improvement 45

46 Gli strumenti - Esecuzione CK03 Checklist Sistema di controllo associato al progetto (segue): Quality Management 05 Project Quality Management Controllo Il piano di progetto include in piano di gestione della qualità (il piano di gestione della qualità descrive le modalità di attuazione delle politiche della qualità dell azienda; include il controllo qualità; l assicurazione qualità e l approccio di miglioramento continuo ai processi di progetto) Il piano della qualità è rivisto ad intervelli regolari (risulta opportuno che venga rivisto soprattutto nelle prime fasi del progetto per assicurare che le decisioni si basino su informazioni accurate) Livello del controllo Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto Sono utilizzate metriche per la misurazione della qualità (le metriche sono definibili come misurazioni operative che descrivono gli attributi di un progetto o di un prodotto ed il modo in cui verranno misurati dal controllo qualità) Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto 46

47 Gli strumenti - Esecuzione CK03 Checklist Sistema di controllo associato al progetto (segue): Quality Management 05 Project Quality Management Controllo Sono utilizzate liste di controllo per verificare che i passi necessari siano stati eseguiti nello sviluppo di un componente Livello del controllo Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto Sono definite ed applicate le modalità di svolgimento dell assicurazione qualità (l assicurazione qualità è intesa come processo di revisione dei requisiti di qualità per garantire l utilizzo di adeguati standard di qualità e delle definizioni operative) Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto Sono definite ed applicate le modalità di monitoraggio ed archiviazione dei risultati dell esecuzione delle attività legate alla qualità, al fine di valutare le prestazioni e raccomandare le modifiche necessarie Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto 47

48 Gli strumenti - Esecuzione CK03 Checklist Sistema di controllo associato al progetto (segue): Risk Management 08 Project Risk Management Generale I rischi di progetto sono periodicamente identificati nel corso del ciclo di vita del progetto Sono definite le modalità da seguire ai fini della gestione dei rischi di progetto Risk Assessment Tutti i rischi di progetto sono stati rilevati; in particolare, i rischi che possono impattare sulla tempistica o sul budget del progetto sono identificati E definito in azienda l approccio da seguire per la prioritizzazione dei rischi di progetto, per la gestione e la registrazione dei rischi identificati, nonché delle modalità di trattamento degli stessi Per ogni rischio identificato è stata rilevata la probabilità di verificarsi e la significatività dell impatto. Ai fini della valutazione dei rischi si sono impiegati esperti nella tipologia del progetto o altre tecniche 48 Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto Ä pienamente soddisfatto Ä parzialmente soddisfatto: dettagliare Ä non soddisfatto

49 Bibliografia 49

50 Il Project Management: bibliografia e riferimenti Bibliografia: Ä Project management. La gestione di progetti e programmi complessi Russel D. Archibald (Franco Angeli - 10 ed. 2008) Ä Pianificazione, scheduling e controllo dei progetti - Harold Kerzner (Hoepli ) Ä PMBOK Guide 4 th edition: Guida al Project Management Body of Knowledge (PMI ) Ä Practice Standard for Project Risk Management (PMI 2009) Ä The Standard for Program Management - 2nd Edition (PMI 2008) Ä The Standard for Portfolio Management - 2nd Edition (PMI 2008) Ä Project risk management Analisi e gestione dei rischi di progetto Alberto Nepi (Franco Angeli ) Ä ITGI, COBIT 4.1, PO10 Manage Projects Riferimenti: Ä 50

51 Grazie per l attenzione. Renato Alessandroni renato.alessandroni@agrileasing.it Francesco Pagliuca fpagliuca@iccreah.bcc.it 51