Facoltà di Ingegneria. prof. Sergio Mascheretti

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Sistemi i di controllo di gestione prof. Sergio Mascheretti CRITERI DI PROGETTAZIONE E STRUTTURA DEL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO SCG-L04 Pagina 0 di 25

2 A) OBIETTIVI DELLA LEZIONE B) BIBLIOGRAFIA DI RIFERIMENTO C) KEY WORDS Pagina 1 di 25

3 A) OBIETTIVI DELLA LEZIONE CHIARIRE IL SIGNIFICATO DEL TERMINE CONTROLLO ILLUSTRARE I CRITERI DI PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DESCRIVERE LA STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO Pagina 2 di 25

4 B) BIBLIOGRAFIA DI RIFERIMENTO Azzone G. -metodi metodi,strumenti e applicazioni Parte I : Obiettivi,requisiti e componenti di un sistema di controllo di gestione L Parte VI, cap. 14 : La progettazione del sistema di controllo di gestione Porter M. La strategia competitiva Analisi per le decisioni, Editrice Compositori, 1987 (cap.1) Il vantaggio competitivo, Edizioni di Comunità, 1987 (p.43-65) Amigoni F. I sistemi di controllo: criteri di progettazione, Sviluppo e Organizzazione n 39 Gennaio-Febbraio, 1977 Pagina 3 di 25

5 C) KEY WORDS CONTROLLARE SISTEMA COMPETITIVO CATENA DEL VALORE: ATTIVITÀ PRIMARIE E DI SUPPORTO CONTABILITÀ DIREZIONALE Pagina 4 di 25

6 I CRITERI DI PROGETTAZIONE SIGNIFICATO DEL TERMINE CONTROLLO IL MODELLO DI AMIGONI Pagina 5 di 25

7 IL SIGNIFICATO DEL TERMINE CONTROLLO CONTROLLARE TO CONTROL RISCONTRARE VERIFICARE DOMINARE REGOLARE A PIACERE TENERE A FRENO PILOTARE LIMITARE GOVERNARE REGOLARE GUIDARE CONTROLLO MANAGEMENT DI GESTIONE CONTROL Pagina 6 di 25

8 LE TIPOLOGIE DI CONTROLLO LE TIPOLOGIE DI CONTROLLO 1 STEERING CONTROL 2 YES-NO CONTROL FUNZIONE DEL CONTROLLO Previsione dei risultati e correzione della direzione di marcia prima della conclusione dell azione Esempio: Correzione di rotta di un astronave Gli steps di avanzamento sono subordinati a verifiche Esempio: Controllo di qualità di semilavorati lungo il processo produttivo Misurazione i dei risultati ti ad azioni i concluse Confronto con lo standard ; 3 POST ACTION CONTROL Definizione di azioni correttive Esempio: Budgeting Pagina 7 di 25

9 CONTROLLARE UN AZIENDA CONTROLLARE GUIDARE LE DECISIONI VERSO OBIETTIVI DEFINITI Pagina 8 di 25

10 PROGETTAZIONE DEL SISTEMA: IL MODELLO DI AMIGONI (A) ANALISI DELLE CARATTERISTICHE DI IMPRESA E DI AMBIENTE (B) IDENTIFICAZIONE DELLE VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE DEFINIZIONE DELLE CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI CONTROLLO (C) (D) SCELTA DEGLI STRUMENTI Pagina 9 di 25

11 A) CARATTERISTICHE D'IMPRESA E DI AMBIENTE VARIABILI D IMPRESA E DI AMBIENTE PRODOTTI COMPLESSITA D IMPRESA CANALI DISTRIBUTIVI TECNOLOGIE INVESTIMENTI AREE DI RISULTATO AREE DI RESPONSABILITÀ CARATTERISTICHE STRUTTURA ORGANIZZATIVA DINAMISMO E DISCONTINUITA D IMPRESA E DI AMBIENTE STAZIONARIETÀ DINAMICITÀ DISCONTINUITÀ Pagina 10 di 25

12 B) VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE LE DETERMINANTI DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PREFERENZE DEL TARGET DI CONSUMATORI CARATTERISTICHE DEL PROCESSO DI ACQUISTO DIMENSIONI DEL MERCATO MINACCE DA PRODOTTI SOSTITUTIVI CARATTERISTICHE DELLA TECNOLOGIA CARATTERISTICHE DEI FORNITORI VINCOLI POLITICO-AMMINISTRATIVI... Pagina 11 di 25

13 B) VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE INDICATORI DI SUCCESSO REDDITUALE ROI (RITORNO SUL CAPITALE INVESTITO) REDDITO OPERATIVO/FATTURATO MARGINE DI CONTRIBUZIONE/FATTURATO TASSO DI RIGIRO DEL CAPITALE INVESTITO TASSO DI RIGIRO DEL CIRCOLANTE PARAMETRI DI COSTO RISPETTO AI CONCORRENTI FATTURATO PER ADDETTO... Pagina 12 di 25

14 B) VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE INDICATORI DI SUCCESSO COMPETITIVO QUOTA DI MERCATO ASSOLUTA E RELATIVA GRADO DI COPERTURA GRADO DI PENETRAZIONE CONFRONTO TRA FLUTTUAZIONI GENERALI E AZIENDALI DELLA DOMANDA QUALITÀ DEI CLIENTI (FEDELTÀ) POTERE CONTRATTUALE DI CLIENTI E FORNITORI... Pagina 13 di 25

15 C) CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI CONTROLLO 1. ARTICOLAZIONE Numerosità dei livelli di aggregazione delle informazioni economicofinanziarie 2. RILEVANZA Tipologia delle aggregazioni e loro connessione con l attività decisionale dei diversi organi 3. SELETTIVITA Rapporto tra quantità di informazioni rilevanti ed irrilevanti 4. ORIENTAMENTO Tendenze a privilegiare certe tipologie di eventi ed informazioni (orientamento ai fattori o ai risultati al passato e al futuro) 5. RESPONSABILIZZAZIONE FORMALE Numerosità e tipologia degli obiettivi economico-finanziari e delle connesse aree di responsabilità 6.RIGIDITA PROCEDURALE Grado di predefinizione con regole e procedure delle caratteristiche formali del sistema 7. STILE DI CONTROLLO Tipologia di impiego della gestione per obiettivi economico-finanziari 8. PRONTEZZA Intervallo temporale tra il verificarsi di un evento interno di impresa od esterno d ambiente e la segnalazione dei suoi effetti economico-finanziari Pagina 14 di 25

16 D) STRUMENTI RILEVANTI PER L INFORMAZIONE ESTERNA Bassa COMPLESSITA' STRUTTURALE DELL IMPRESA Alta COMPL LESSITA' AMBIENT TALE Bassa Alta Contabilità Generale Sintesi di esercizio annuali Contabilità Industriale a Costi consuntivi Sintesi di esercizio Parziali Tecniche di analisi Sintesi di esercizi economico/finanz.. parziali o infrannuali Contabilità per l inflazione Simulazioni economico/ finanziarie Globali Simulazioni economico/ finanziarie Parziali Contabilità Industriale a Contabilità per Contabilità per Contabilità per Costi standard centri di costo centri di risultato progetti e per e di investimento funzioni Budget operativi Rigidi Budget operativi Flessibili Budget degli investimenti Contingecy Plans Programmazione a lungo termine a due cicli Pianificazione a tre cicli Pianificazione strategica STRUMENTI RILEVANTI PER L INFORMAZIONE ESTERNA Fonte: Amigoni Pagina 15 di 25

17 D) LA CONTABILITA DIREZIONALE: UNA DEFINIZIONE Nell ambito del sistema informativo a supporto dell attività di direzione, la CONTABILITÀ DIREZIONALE può essere intesa come l insieme degli strumenti che rilevano (contabilmente ed extracontabilmente), organizzano e consentono di presentare informazioni relative a tutte le dimensioni utili per interpretare le perfomance sia ex-ante che ex-post Pagina 16 di 25

18 D) CONTABILITA DIREZIONALE Contabilità generale (Raccolta di dati Contabilità analitica (Articolazione spaziale e Sistema di Budget e standard elementari consuntivi e temporale dei dati (Articolazione spaziale e prime elaborazioni) consuntivi) temporale dei dati di programma) Sistema delle variazioni (Confronto articolato dei dati di programma con dati consuntivi) Congetture e stime Sintesi periodiche di reddito e di capitale Fonte: Brunetti Pagina 17 di 25

19 D) RELAZIONI TRA VARIABILI D IMPRESA E DI AZIENDA E CARATTERISTICHE DEL CONTROLLO DI GESTIONE ALTA STRETTO ALTA NE FORMALE URALE ABILIZZAZION DITA' PROCED RESPONSA RIGID DI CONTROLL LO STILE BASSA COMPLESSITA STRUTTURALE DELL IMPRESA BASSA PRONTEZZA AL PASSATO ORIENTAMENTO STAZIONARIETÀ, DINAMISMO, CONTINUITÀ BASSA LARGO ALTA AL FUTURO BASSE ARTICOLAZIONE, RILEVANZA, SELETTIVITA' ALTE TRATTO DA AMIGONI: SISTEMI (nostra elaborazione) AI FATTORI ORIENTAMENTO AI RISULTATI Pagina 18 di 25

20 LA STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO Pagina 19 di 25

21 LA STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE INPUT SIST. DI CONTROLLO OUTPUT Fattori organizzativi Struttura organizzativa Efficienza direzionale Fattori umani Struttura tecnico contabile Motivazione Fattori sociali Processo Morale Fonte: Brunetti Pagina 20 di 25

22 SISTEMA DI CONTROLLO STRUTTURA Riguarda la trasposizione delle responsabilità organizzative nell ambito economico-finanziario ORGANIZZATIVA STRUTTURA E rappresentata da tutta la strumentazione utilizzata per il funzionamento del sistema da un punto di vista di contabilità di controllo (contabilità generale, analitica, budget, analisi degli scostamenti, etc..) TECNICO-CONTABILE PROCESSO DI CONTROLLO Fase incui gli obiettivi i prefissati derivanti dalla programmazione vengono confrontati con i dati effettivi. Pagina 21 di 25

23 CONTROLLO DI GESTIONE ED ESIGENZE ORGANIZZATIVE IL CONTROLLO DI GESTIONE NON E SOLO L INSIEME DI TECNICHE SPECIFICHE, MA E LA SCELTA DI UNA POLITICA AZIENDALE CHE RISPONDE AD ESIGENZE ORGANIZZATIVE Chiarire obiettivi specifici ai responsabili Chiarire le responsabilità conseguenti a rendere attuabile un processo di delega Dare un significato motivante alle responsabilità presidiate Favorire un dialogo efficace ma preciso fra i vari livelli del management Rifletteresucause/effettispecificiamonteeavalle(coordinamento) Sviluppare sistemi e modelli decisionali basati sulle capacità di elaborare e valutare particolari classi di informazioni Essere valutati anche su responsabilità e risultati oggettivi Pagina 22 di 25

24 CONTROLLO DIREZIONALE E CONTROLLO OPERATIVO CARATTERISTICHE CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO OPERATIVO Attività ità su cui è incentrato t Operazione complessiva Transazione o compito singolo Intervento del giudizio Relativamente ampio; decisioni soggettive Natura della struttura Psicologia Razionale Relativamente ristretto; si basa su regole Natura dell informazione Integrata; soprattutto dati finanziari; le approssimazioni sono In relazione alla operazione; spesso no finanziarie; precise; accettabili; informazioni future e spesso in tempo reale storiche Persone principalmente Dirigenti Capi (o nessuno) interessate Attività mentale Amministrativa; persuasiva Segue degli indirizzi (o nessuna) Disciplina di base Psicologia sociale Economia; scienze fisiche Orizzonte temporale Settimane, mesi, anni Giorno dopo giorno Tipi di costi Direzionali Industriali Pagina 23 di 25

25 L EVOLUZIONE DEL MERCATO ITALIANO E LO SVILUPPO DEGLI STRUMENTI DI CONTROLLO E DEL CONTROLLER ANNI 60 ANNI 70 ANNI 80 ANNI 90 DOMANI? CONTESTO SVILUPPO ED ESPANSIONE STAGNAZIONE ED INFLAZIONE RISTRUTTURAZIONE E REINDUSTRIALIZZA- ZIONE INTERNAZIONALIZ- ZAZIONE E GLOBALIZZAZIONE DOMANDA CRESCENTE DECLINANTE INCOSTANTE CICLICA ECONOMICITÀ EFFICIENZA DA SVILUPPO EFFICIENZA OPERATIVA EFFICIENZA STRUTTURALE EFFICIENZA COMPARATA STRUMENTI CONTABILITA BUDGET COST REDUCTION PIANO STRATEGICO INDUSTRIALE E D ESERCIZIO E E PIANO PREVISIONE RESPONSABILITY E CONTROLLO ECONOMICA ACCOUNTING LUNGO TERMINE COMPETITIVO CONTROLLER SPECIALISTA COSTI INTEGRATORE ORGANIZZATIVO SPECIALISTA COST SYSTEM BUSINESS ANALYST Pagina 24 di 25

26 ARGOMENTI DELLA PROSSIMA LEZIONE CONTABILITÀ ANALITICA CLASSIFICAZIONE E CONFIGURAZIONI DEI COSTI METODOLOGIA DI CALCOLO DEI COSTI DIRECT COSTING Pagina 25 di 25