Indagine sulle strategie decisionali dei manager: settore pubblico vs. settore privato. Rapporto conclusivo

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1 Strategie decisionali manager pubblici vs. privati 1 Indagine sulle strategie decisionali dei manager: settore pubblico vs. settore privato Rapporto conclusivo Progetto di ricerca SSPA Responsabile del Progetto Prof. Riccardo Viale, SSPA ROMA Coordinatori della ricerca Dott. Linda Lanzillotta Università di Roma 3 e Prof. Rino Università di Padova Gruppo di ricerca Prof. Nicolao Bonini Dott. Lucia Savadori Dott. Katya Tentori Dott. Davide Diamantini Università di Trento e Università di Milano-Bicocca Dicembre 2004

2 Strategie decisionali manager pubblici vs. privati 2 Indice 1. Introduzione p Le decisioni nei manager p La rappresentazione del rischio p L ottimismo ingiustificato (optimistic bias) p Lo stile decisionale p Bias ed euristiche nella strategia decisionale p L'incorniciamento del problema ed il principio dell invarianza p L euristica della rappresentatività p Bilanci mentali focalizzati ed il principio di dominanza p Valutazione e previsione: l effetto dell ancoraggio p I manager i bias e le euristiche p Riassunto degli obiettivi della ricerca p Metodo p Lo strumento p La procedura di raccolta dati p Il campione p Risultati p Il potere gestionale dei manager nel settore pubblico e nel settore privato p La dinamicità dei manager nel settore pubblico e privato p La rappresentazione del rischio p L ottimismo ingiustificato (optimistic bias) p Stile decisionale p Suscettibilità all effetto framing (incorniciamento) p La fallacia del giocatore (o euristica della rappresentatività) p Bilanci mentali focalizzati ed il principio di dominanza p Effetto ancoraggio p Conclusioni dell indagine p.49 Bibliografia p.51 Appendice: Questionario p.54

3 Strategie decisionali manager pubblici vs. privati 3 1. Introduzione Il manager pubblico costituisce uno snodo cruciale del processo di formazione delle politiche di settore, della loro implementazione e attuazione da parte dell'organismo politicoistituzionale di riferimento. Il management pubblico include tutti quei soggetti e quei ruoli ai quali viene demandato l espletamento delle funzioni direzionali e operative nei diversi settori in cui si articola l attività della pubblica amministrazione centrale e periferica. Il manager pubblico svolge, quindi, una funzione direzionale e operativa subordinata alla funzione strategica generale prevalentemente espletata dalla direzione politica. Tale funzione deve perciò essere fortemente orientata al servizio e al raggiungimento degli obiettivi definiti e proposti dalla direzione politica, ossia deve essere in grado di: a) interpretare volontà, aspettative e indicazioni del decisore politico; b) fornire gli input necessari alla struttura operativa; c) valutare l'impatto delle politiche implementate dall organismo politico-istituzionale. Si tratta dunque di una figura caratterizzata da abilità generali che consentano di prospettare comportamenti ed azioni strategiche coerenti con gli obiettivi dell organismo politico-istituzionale. Il manager è quindi un attivo costruttore e selezionatore di strategie decisionali, orientato a risolvere in modo originale situazioni che possono presentare un elevato grado di complessità, conflittualità ed incertezza. Dal momento che l attività decisionale costituisce un momento centrale dell attività manageriale vi è stato da sempre un forte interesse per tale tematica, non accompagnato tuttavia da ricerche specifiche che abbiano avuto per oggetto i processi decisionali nei manager pubblici. Inoltre gli stessi modelli in genere proposti come riferimento normativo si sono rivelati spesso inadeguati nella descrizione e, soprattutto, nella previsione del comportamento effettivamente attuato dai manager loro funzioni decisionali. La definizione di manager nell ambito della pubblica amministrazione insiste sul potere discrezionale nella scelte degli strumenti e nella gestione delle risorse umane/finanziarie per il raggiungimento degli obiettivi imposti dalla direzione politica che sono propri di tale figura e che la rendono per certi versi simile al ruolo del manager privato. Tuttavia rispetto a quest ultimo, il potere decisionale del manager pubblico è condizionato da quelle stesse norme che lo affermano, così come la sua discrezionalità decisionale è vincolata dalle disposizioni di legge che stabiliscono le modalità formali e sostanziali entro cui può espletarsi.

4 Strategie decisionali manager pubblici vs. privati 4 Infine, il management pubblico si caratterizza per due aspetti fondamentali: un rapporto di lavoro conforme alle regole generali del pubblico impiego e un autorità riferita allo status professionale distinto dallo status politico Le decisioni nei manager Le decisioni manageriali sia in ambito pubblico che in ambito privato dovrebbero essere prese seguendo una sequenza di fasi che garantirebbe una razionalità di processo qualsiasi sia il dominio entro il quale tali decisioni vengono prese (Friedman, 1957). Il modello in base al quale le decisioni manageriali dovrebbero essere prese prevede sei fasi principali. La prima fase si riferisce alla definizione del problema. In questa fase il decisore delinea il problema decisionale valutandone la complessità, l ampiezza e definendo l obiettivo da raggiungere. Spesso i manager commettono l errore di definire il problema nei termini di una soluzione proposta o diagnosticando il problema sulla base dei sintomi espressi dal problema stesso. La seconda fase riguarda l identificazione dei criteri in base ai quali la decisione verrà presa. Il manager razionale dovrebbe individuare tutti i criteri rilevanti che gli consentano, alla fine del processo di analisi, di scegliere l opzione che meglio soddisfa le sue attese. La terza fase riguarda la ponderazione dei criteri. Infatti gli stessi criteri possono essere diversamente pesati dai manager a seconda dell ambito nel quale operano. Ad esempio il rischio associato a certe operazioni può essere diversamente valutato dallo stesso manager a seconda della cultura aziendale dell organizzazione nella quale lavora. La quarta fase si riferisce alla generazione delle alternative. In questa fase del processo decisionale devono essere individuati i diversi corsi di azione e molto spesso i manager, come i normali decisori, sono incapaci di produrre un numero apprezzabile di alternative di scelta a causa di una serie di vincoli, come la pressione temporale, a cui sono spesso sottoposti. La quinta fase è quella in cui il decisore effettua la comparazione tra le diverse alternative su ciascun criterio. Spesso questa è la fase più complessa e difficile poiché al manager viene richiesto di fare delle previsioni sulle conseguenze associate alle alternative. La sesta fase, infine, riguarda la computazione della decisione ottimale che prelude l espressione della preferenza. Le operazioni che il decisore razionale dovrebbe effettuare consistono nel moltiplicare le conseguenze attese di ogni alternativa per il valore di ciascun criterio ponderato come indicato nella fase tre. Alla fine di queste operazioni il manager che si comporti in

5 Strategie decisionali manager pubblici vs. privati 5 maniera perfettamente razionale dovrebbe scegliere il corso di azione che riporta il più elevato valore atteso. Le decisioni difficilmente vengono prese dal manager seguendo questo processo dato che il sistema cognitivo umano è condizionato da una serie di vincoli come ad esempio le quantità e la qualità delle informazioni disponibili, dai limiti della memoria e dai vincoli dei processi inferenziali che rendono praticamente impossibile l adozione di una soluzione ottimale. Anche l adozione di una strategia decisionale è alquanto problematica. Razionalmente i manager dovrebbero adottare delle regole decisionali cosiddette compensatorie, ovverosia quelle strategie che permettono di controbilanciare tra loro i valori di attrattività delle opzioni in relazione ai diversi criteri. Per fare un esempio, la scelta di acquistare un appartamento molto costoso più essere motivata dal fatto che è in una posizione da noi giudicata molto apprezzabile, i valori rispetto ai due criteri si controbilanciano. In base a tali regole un individuo sceglie un'alternativa che presenta un valore elevato rispetto ad un certo criterio tale da compensare il sacrificio rispetto ad altri criteri che in sé potrebbero essere apprezzabili. Per poter applicare tali procedure è necessario, però, che le opzioni o gli attributi che le descrivono siano tra loro commensurabili. Nell esempio precedente la difficoltà sta nel grado con cui riesco a rappresentarmi su di un unica dimensione il costo e la posizione dell appartamento, in modo da poterli confrontare. Le strategie di tipo non-compensatorio vengono generalmente utilizzate da un individuo per quei problemi decisionali in cui non è possibile la commensurabilità delle opzioni o dei criteri, oppure quando non è possibile la compensazione tra le attrattività delle singole opzioni o criteri presi in considerazione. In altre parole l'attrattività limitata di un'opzione rispetto ad un certo criterio non può venir compensata con la maggior attrattività della stessa opzione rispetto ad un altro criterio. Un esempio tipico di strategie non compensatorio è la strategia denominata "eliminazione per aspetti". In base a questa strategia ogni criterio viene selezionato con una probabilità proporzionale alla sua importanza. Dopo tale selezione, tutte le alternative vengono confrontate rispetto al criterio individuato e quelle con un valore basso vengono via via eliminate. Si procede quindi all individuazione di un altro criterio; il procedimento si conclude quando resta una sola opzione. Per fare un esempio, se stiamo valutando l acquisto di un appartamento potremmo scegliere di prendere in considerazione solo quelli che costano meno di una certa cifra. In questo modo, imporremmo un cut-off sul criterio prezzo, attraverso cui operare una veloce scrematura delle possibili alternative. Da un lato questa procedura semplifica il problema di scelta, dall altro però, impedisce definitivamente ad una certo numero di opzioni di essere potenziali candidati. Potremmo

6 Strategie decisionali manager pubblici vs. privati 6 scoprire invece che alcune caratteristiche molto particolari di un opzione sarebbero state in grado di compensare un costo maggiore e saremmo stati più soddisfatti se avessimo chiesto, ad esempio, un mutuo più grande, ma avessimo considerato l acquisto di un appartamento anche se costava più del cut-off da noi stabilito. Diversi studi hanno rilevato differenze tra i manager e le persone appartenenti ad altre categorie. Queste differenze riguardano prevalentemente la percezione del rischio (MacCrimmon e Wehrung, 1986; Shapira, 1994). In generale, ciò che i manager si aspettano da situazioni rischiose sono dei risultati negativi, non positivi. E stato anche visto che i manager non considerano il rischio come un concetto probabilistico, nel senso che la grandezza della possibile perdita assume tanta importanza quanta ne assume l incertezza legata al rischio stesso. L esposizione al rischio non viene valutata con calcoli statistici e stime probabilistiche, ma con pochi concetti che permettono al manager di percepire la grandezza del rischio, senza, però, il bisogno di quantificarlo. L esigenza dei dirigenti, infatti, non è di definire la quantità del rischio (cosa che considerano molto difficile per l impossibilità di tenere in considerazione tutte le variabili coinvolte), ma di percepirne la grandezza, in modo da poter decidere, qualora questa fosse troppo estesa, di non assumerlo. Shapira considera i manager come degli agenti attivi che esercitano una forma di controllo sulle scelte rischiose grazie alle loro capacità professionali, limitando i possibili danni. Nonostante questo, riconosce anche due fattori che sembrano influenzare l atteggiamento di un manager verso il rischio, ovvero, l incentivazione e l esperienza. Shapira parte dal presupposto che ogni persona ha delle motivazioni intrinseche che la rendono incline al rischio e che diventano parte della personalità determinando, così, i successivi comportamenti. Queste motivazioni sono dettate probabilmente anche dagli incentivi e dai codici di comportamento dirigenziali dell organizzazione nella quale il manager è impiegato, determinando, così, un differente atteggiamento. Alcuni dati, non ancora pubblicati, suggeriscono che l approccio al rischio dei manager appartenenti al settore pubblico possa essere diverso da quello dei manager appartenenti al settore privato (Sechi, 1999/00). Questi dati rivelano che i manager tanto del settore pubblico quanto di quello privato credono che esista una relazione tra rischio e incertezza, ma questa convinzione è maggiore nei primi rispetto ai secondi. Entrambi considerano il rischio molto simile al gioco d azzardo, con la differenza che ritengono di avere un buon controllo sul rischio grazie alle loro abilità professionali, ma sentono di non aver nessun tipo di controllo sul gioco d azzardo, sul quale è efficace, invece, solamente la fortuna. Entrambi ritengono, inoltre, che il rischio sia associato sempre positivamente al profitto, il quale, però, può essere indipendente dal rischio stesso.

7 Strategie decisionali manager pubblici vs. privati 7 Una percentuale maggiore di manager che operano nel privato, associa al rischio soprattutto risultati positivi, anche se la maggior parte delle due categorie lo associa sia a risultati positivi che negativi. Il comportamento più frequente che manager pubblici e privati dichiarano di adottare in situazioni considerate rischiose è di cercare il modo di ridurre il rischio stesso o di renderlo più calcolabile La rappresentazione del rischio La percezione del grado di rischio (Risk Perception) associato a diverse attività, tecnologie e sostanze compiuta dalle persone che non hanno una conoscenza di settore specifica si discosta normalmente da quella basata sui dati statistici epidemiologici (Risk Assessment o Risk Analysis). La percezione del rischio è infatti frutto di un ragionamento intuitivo che si basa sulla rappresentazione che l individuo ha in quel momento del problema, sulle informazioni possedute e sul grado di rilevanza attribuito alle informazioni, nonché sulle strategie cognitive di elaborazione adottate che sono per lo più implicite, ovvero automatiche e non necessariamente coscienti. Nell analisi di rischio (Risk Assessment), viceversa, è il tentativo di quantificare le possibili conseguenze negative di un azione o di uno stato di cose. Nonostante il termine rischio si adatti a descrivere fenomeni fisici di natura ben solida e concreta (es. il rischio di terremoto, il rischio di incidente, il rischio di pioggia, il rischio di contagio), non vi è una operazionalizzazione universalmente valida e precisa di questo concetto. In questo senso l analisi di rischio (Risk Assessment) è come altri concetti astratti quali il benessere di un economia, per il quale non c è un unico indicatore e l indice finale varia al variare degli indicatori che si utilizzano per calcolarlo. Tuttavia, a livello generale, la maggior parte delle definizioni fa riferimento al rischio come alla probabilità che accada una conseguenza negativa x la gravità della possibile conseguenza negativa. Un rischio può essere quindi descritto come una funzione della probabilità e della gravità delle possibili conseguenze future. Di solito per non incorrere in polemica circa gli indicatori usati per la stima, si sceglie di utilizzare, quando possibile, la conseguenza più facilmente quantificabile e chiaramente indesiderabile, ovvero, costi monetari. Tuttavia, ciascuno di noi sa che il rischio può anche riferirsi alla perdita di posti di lavoro, o alla perdita di immagine per l azienda o ad altri fattori ancora che non sono tutti monetarizzabili. Analogamente, esistono diverse forme di probabilità che possono essere usate: la probabilità media individuale di subire un certo costo, la probabilità che un certo numero di persone possa subire un costo, la probabilità in un certo

8 Strategie decisionali manager pubblici vs. privati 8 intervallo di tempo o in base ad un certo grado di esposizione, per citarne alcune. Una volta definita la probabilità questa, a volte, viene moltiplicata per la gravità della conseguenza per dare un valore atteso di danno entro un certo periodo di tempo. Questi modi diversi di misurare il rischio discendono da diverse definizioni del costrutto che vengono usate a seconda degli obiettivi e del settore di indagine. La scelta di una misura piuttosto che un altra è un elemento che riduce l oggettività della misurazione del rischio. La ricerca psicologica sulla percezione del rischio ha come obiettivo quello di raccogliere i giudizi intuitivi del grado di rischio percepito e di determinare le ragioni che spingono le persone comuni a giudicare alcuni rischi più o meno pericolosi di altri. Spesso si è costatato che vi è disaccordo tra gli esperti e la gente comune sul livello di rischio associato a diverse attività (es. nucleare, biotecnologie) (Vlek e Stallen, 1980; Slovic, Fischhoff, Lichtenstein, 1984; Savadori, Rumiati, Bonini, 1998). Tali divergenze sono imputabili per lo più al fatto che, diversamente dagli altri individui, gli esperti possono far ricorso a dati obiettivi. Ciò che si è appreso da vent anni di ricerca sul rischio è che le persone (anche gli esperti) quando percepiscono il rischio non si basano sui parametri prima menzionati di probabilità e gravità del danno ma lo fanno sulla base di un insieme di fattori cognitivi che, a seconda del tipo di rischio, mediano in misura maggiore o minore la sensibilità individuale. In questo senso il rischio è un concetto multi-dimensionale (Savadori et al., 2004). Ad esempio, alcuni rischi sono giudicati elevati perché non possiamo controllarli personalmente (es. volare in aereo vs. guidare la macchina), altri perché l assunzione non è volontaria ma ci viene imposta da altri (es. fumo da sigaretta vs. onde elettromagnetiche), altri ancora perché producono dei danni catastrofici piuttosto che cronici (es. 11 settembre vs. vittime incidenti stradali). Le dimensioni, che fino ad oggi sono risultati essere degli importanti mediatori della percezione del rischio sono elencati in tabella 1. Dimensioni della percezione del rischio 1. Il grado in cui la sostanza o attività suscita reazioni di paura 2. Il grado in cui l attività o la sostanza pone a rischio le generazioni future 3. La gravità delle possibili conseguenze negative 4. Il grado in cui le conseguenze negative colpiscono molte persone tutte insieme, piuttosto che molte persone ma isolate ed a distanza di tempo 5. Il grado in cui noi ci sentiamo personalmente esposti al rischio 6. Il numero di persone esposte al rischio 7. Quanto la scienza conosce il rischio specifico 8. Quanto l assunzione è volontaria o imposta da terzi 9. Quanto gli effetti sono immediati o differiti nel tempo

9 Strategie decisionali manager pubblici vs. privati Quanto gli effetti sono osservabili 11. Quanto riteniamo di conoscere il rischio 12. Quanto il rischio è nuovo 13. Quanto riteniamo di poter controllare personalmente il rischio 14. Il grado in cui il rischio pone problemi di etica/morale 15. La misura in cui l attività o sostanza offre dei benefici 1.3. L ottimismo ingiustificato (optimistic bias) La stima del grado di rischio è una delle componenti principali di ogni processo decisionale. Le stime di rischiosità utilizzate intuitivamente nella vita di tutti i giorni si basano per lo più su giudizi soggettivi, definiti in letteratura come percezione del rischio (Slovic, 1987). Si può supporre che una stima intuitiva venga utilizzata tanto più frequentemente in quelle situazioni che richiedono valutazioni specifiche e contingenti: ad esempio quando si devono condurre interventi complessi ed eterogenei in situazione di stress temporale, come nell attività del manager. La percezione del rischio è quindi una stima di natura soggettiva e perciò esposta a distorsioni. La ricerca in quest ambito ha rilevato un nutrito repertorio di queste distorsioni o bias. Ad esempio, vi é la tendenza a sovrastimare la probabilità di eventi negativi ad alto impatto emotivo e quindi facilmente evocabili come le morti violente; questa distorsione é determinata dall euristica della disponibilità (Tversky e Kahneman, 1974). Un altra tendenza sistematica, definita illusione di controllo, consiste nella sottostima della probabilità che un evento abbia conseguenze negative se si ritiene di avere un controllo personale su di esso (Vlek e Hendrix, 1988). Ciò si verifica ad esempio quando stimando il rischio di incidente diamo una stima minore se siamo noi alla guida del veicolo anziché nei panni del passeggero (McKenna,1993). Weinstein (1980) è stato il primo ad osservare un bias che emerge quando si formulano giudizi comparativi tra la propria vulnerabilità ad un evento negativo e quella di altre persone. In queste stime di rischio emerge la tendenza a sottostimare la probabilità personale di incorrere in una situazione negativa rispetto alla media delle altre persone. In altre parole, ci si ritiene personalmente meno esposti ad eventi negativi rispetto agli altri. Questo fenomeno pervasivo è stato denominato bias ottimistico, (Weinstein, 1980). Il bias ottimistico, non é un tratto di personalità come l ottimismo disposizionale (Scheier e Carver, 1987) bensì una distorsione cognitiva sistematica della valutazione della propria probabilità di incorrere in un evento negativo. Il bias ottimistico è stato spiegato come frutto dell opera congiunta di due meccanismi. Il primo di questi consiste nel sovrastimare la numerosità e l efficacia dei comportamenti

10 Strategie decisionali manager pubblici vs. privati 10 precauzionali messi in atto da se stessi, rispetto a quelli messi in atto dagli altri. I comportamenti messi in atto dalla persona, infatti, sono più visibili e disponibili in fase di ricordo, rispetto a quelli messi in atto dagli altri. Al momento di giudicare il proprio grado di esposizione al rischio, quindi, la valutazione viene effettuata sulla base di un ricordo degli eventi distorto a favore della propria persona (Weinstein, 1980; 1984). Il secondo meccanismo è di carattere motivazionale. Se da un lato, il giudizio comparativo è un operazione adattiva che l individuo compie per misurarsi con i rischi presenti nel suo ambiente, dall altro lato, proprio per questo suo carattere adattivo deve anche rispondere al bisogno di mantenere una visione positiva di sé e proteggere l autostima. L immagine di sé sarebbe sminuita se venissero percepiti senza distorsioni ottimistiche i rischi impliciti in attività pericolose che si compiono deliberatamente e gratuitamente come fumare o guidare senza cinture (Segerstrom, McCarthy, Carvey, Gross, Jarvik, 1993; Kunda 1987). Rimanendo in ambito motivazionale, anche la tendenza al pensiero desiderativo (wishfull thinking) potrebbe contribuire a ridurre la percezione del rischio personale. Il bias ottimistico è quindi spiegabile come effetto di processi sia cognitivi che motivazionali. Numerose ricerche si sono orientate a definire in quali condizioni questo bias viene amplificato ed in quali esso viene ridotto. La letteratura ha mostrato che il bias cresce quando si stimano attività messe in atto in modo attivo, cioè attività le cui conseguenze negative possono essere limitate dalla nostra abilità nel gestire la situazione (es. guidare). Il bias diminuisce invece quando si valutano situazioni passive verso le quali sentiamo di non avere alcun potere (es. vivere in una zona ad elevato inquinamento atmosferico), (Perloff, 1983 e 1987). Si tende quindi a manifestare con maggior forza il bias se si percepiscono le attività rischiose come personalmente controllabili e se si ritiene di possedere abilità adeguate per controllarle efficacemente; in altri termini, il bias cresce se, relativamente a quella situazione, si ha un locus of control interno unito ad una elevata stima di auto-efficacia (Horrens e Buunk, 1993; Otten e Van Der Plight, 1996). Viceversa, il bias ottimistico diminuisce o sparisce quando si valutano situazioni in cui non si ha la possibilità di agire per ridurre il rischio e quando il target di confronto, cioè il gruppo con cui si confronta il rischio personale, è percepito come simile, vicino o affettivamente legato a sé (Quadrel, Fischhoff, Doris, 1993). Infine è stato rilevato che in alcune condizioni il bias ottimistico non solo sparisce ma viene sostituito da una tendenza opposta denominata bias pessimistico (Dolinsky, Gromsky e Zawinsza, 1986). Questa tendenza sembra dipendere dalla natura della situazione rischiosa. Il bias ottimistico sembra emergere per rischi di natura incidentale, potenziale e familiare mentre il bias contrario sembra comparire per rischi percepiti come comuni, reali e non familiari (es. effetti sulla salute

11 Strategie decisionali manager pubblici vs. privati 11 legati a radiazioni a seguito di un incidente nucleare realmente accaduto). Nel primo caso, infatti, un atteggiamento ottimistico può aiutare a liberarsi dall ansia e quindi ad affrontare più tranquillamente le attività quotidiane, nel secondo caso, invece risulterebbe più adattivo attuare un comportamento di ricerca di informazioni per poter mettere in pratica le dovute precauzioni contro i rischi reali e presenti. Il bias pessimistico sarebbe quindi funzionale ed adattivo perché induce la persona in pericolo a prestare più attenzione ai rischi e ad impegnarsi maggiormente nelle azioni preventive (Norem e Cantor, 1986). Tra i fattori che influenzano le stime di rischio la ricerca ha spesso segnalato il fattore esperienza (expertise), (Slovic, 1987; Savadori, Rumiati e Bonini, 1998; Weinstein, 1989). Confrontando le stime di rischio prodotte da soggetti esperti con quelle di soggetti inesperti emerge che i primi tendono a fondare le loro valutazioni su una quantificazione delle perdite di vite umane potenziali mentre i secondi si basano prevalentemente su caratteristiche della situazione percepite soggettivamente (Savadori et al.,1998). Le ricerche che hanno studiato il fattore expertise tuttavia, studiano le stime di persone esperte nel senso di individui che per professione stimano il grado di rischio (es. assicuratori, analisti della decisione, responsabili delle tecnologie rischiose ecc.) ed attraverso questa occupazione hanno acquisito una facilità di accesso ad informazioni statistiche legate ai rischi. L expertise non viene quindi intesa come esperienza reale di situazioni di pericolo ma come conoscenza statistica astratta (Hendrickx e Vlek, 1991). Questa limitazione risulta tanto più evidente quanto più la ricerca sul rischio mette in luce come le stime di rischio associato ad eventi complessi si basano più su considerazioni riguardo ai processi che conducono ad un esito negativo, piuttosto che sulla frequenza con cui questi si sono verificati nel passato (Hendrickx e Vlek, 1991). In altri termini, nelle situazioni complesse i soggetti tendono a valutare il rischio costruendo, sulla base di elementi derivati dalla loro personale esperienza, degli scenari mentali in cui anticipano lo svolgersi di un evento negativo figurandosi così la plausibilità delle varie conseguenze possibili ( euristica della simulazione, Kahneman e Tversky, 1982) Lo stile decisionale La presa di decisione è un processo intellettivo che porta a dare delle risposte comportamentali in determinate circostanze che si concretizzano con la scelta di una alternativa o corso di azione. Ciascun individuo raggiunge una scelta tra alternative usando procedure diverse.

12 Strategie decisionali manager pubblici vs. privati 12 Lo stile decisionale descrive il modo con il quale un manager prende decisioni. Lo stile decisionale di un manager si riflette nel modo con il quale agisce in determinati contesti. Per poter decidere in maniera efficace, come anticipato dell introduzione, si ritiene necessario seguire una serie di passi: 1. definizione del problema 2. generazione delle alternative 3. definire i costi ed i benefici di ciascuna alternativa 4. selezionare l alternativa 5. valutare la decisione Come ciascun individuo esegue queste cinque fasi determina il grado in cui lo stile decisionale che ha adottato è analitico oppure impulsivo (Rowe e Boulgarides, 1994). Lo stile analitico implica una ricerca accurata per le informazioni, una considerazione di un volume elevato di informazioni, una tolleranza minore per l ambiguità. Naturalmente lo stile analitico comporta anche tempi maggiori di decisione e maggiore costo in termini di attenzione e ragionamento. Lo stile analitico è il più adatto per gestire le situazioni nuove, non familiari e inaspettate. I decisori che adottano uno stile analitico prediligono le informazioni scritte e sono molto orientati ai dettagli, a scapito della velocità, ma a vantaggio dell accuratezza. Diversamente il manager con uno stile decisionale impulsivo tende a richiedere molta meno informazione quando decide, tende a basarsi sull intuito e su una serie di euristiche che a volte sono moto funzionali e a volte inducono in errore. Questo stile decisionale si adatta bene per quelle situazioni dove il problema che si presenta è assimilabile a problemi già affrontati prima, per i quali il manager ha già una serie di strategie disponibili o ha già un opinione intuitiva al riguardo. Questo stile ha il vantaggio di essere veloce, ma lo svantaggio di essere poco accurato Bias ed euristiche nella strategia decisionale Lo studio della presa di decisione risale agli inizi degli anni cinquanta (Edwards, 1954). Però, l approccio psicologico allo studio della decisione è dovuto agli studi pionieristici di Tversky, Slovic, Lichtenstein, Kahneman e colleghi compiuti tra gli anni sessanta e settanta (Kahneman e Tversky, 1979; Lichtenstein e Slovic, 1971; Tversky, 1969). L approccio psicologico allo studio della decisione è noto come teoria delle euristiche e degli errori di giudizio e decisione. Con la teoria delle euristiche ed errori, contrariamente agli studi precedenti, non solo si cercava di controllare se ed in quali condizioni le preferenze espresse dagli individui violassero la

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