La Gestione delle Risorse Critiche in Azienda: il quadro di riferimento europeo e intersettoriale

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1 Roma, Palazzo Altieri 15 e 16 maggio 2006 La Gestione delle Risorse Critiche in Azienda: il quadro di riferimento europeo e intersettoriale Francesco Miggiani Amministratore Delegato, Hay Group

2 2 Il contesto attuale Situazione economica stagnante M&A / Concentrazioni Internazionalizzazione della competizione Specializzazioni sempre più marcate Grande attenzione al presidio del rischio Sistema regolatorio / normativo e best practice di corporate governance Modelli organizzativi in continua evoluzione Mobilità del Top Management tra Gruppi in competizione Minor permanenza mediamente in uno stesso ruolo Nascitadinuoviruoli(a matrice, trasversali, ecc.) / professionalità Aggregazioni di ruoli

3 3 Le tre grandi Aree di intervento Helping Talent Management organizations Massimizzare i risultati work dei propri leader Leadership Development Potenziare la capacità aziendale di conseguire risultati di successo con le persone Cambiamento Culturale Creare un ambiente che faciliti l evoluzione da impegno e determinazione a people e performance

4 4 La risposta per le Direzioni RU alla complessità crescente e al ciclo economico non positivo Maggiore sforzo nella comprensione del sistema di business di un gruppo multispecialistico Riconoscimento dell esistenza di tanti mercati del lavoro differenti Conoscenza del capitale umano e segmentazione Focalizzazione degli investimenti in capitale umano

5 5 Le due direttrici del cambiamento Gestione dinamica del portafoglio di RUOLI e RISORSE Differenziazione del sistema di offerta HR, di politiche e piani gestionali

6 6 Cosa cambia rispetto al passato La gestione delle risorse critiche parte dall individuazione dei ruoli critici rispetto agli obiettivi aziendali È fonte di vantaggio competitivo avere i giusti talenti nelle posizioni a maggior valore Non più uguaglianza (= indifferenziazione) ma giusta equità (= riconoscimento dei contributi) Nuovi equilibri tra HR di Direzione Generale e HR di Business Unit Gestione centralizzata di alcuni ruoli Gestione decentrata, con policy e monitoraggio centrale Gestione completamente decentrata, con linee guida centrali

7 7 Fortune Survey of Most Admired Companies Per il nono anno, Hay Group ha prodotto la ricerca Fortune Survey of Most Admired Companies La ricerca è finalizzata ad identificare i fattori che le differenziano dalle altre società La ricerca prende in considerazione aziende multinazionali attive nei principali settori industriali e dei servizi

8 8 Fortune Survey of Most Admired Companies Top 10: GE, Wal-Mart, Dell, Microsoft, Toyota, P & G, Johnson and Johnson, FedEx, IBM and Berkshire Hathaway Others in the top 25: Citigroup, Nestle, Sony, PepsiCo, Intel, BMW, Pfizer, Coca-Cola and BP Mega Banks in top 50: Citigroup (18) Bank of America (35) HSBC (40) RBS (44) Best for Talent: GE, P & G and Intel Ratings by Peers & Analysts for Mega Banks on the 9 Fortune Attributes 2004/05 (scored out of 10) Citigroup 7.3 HSBC 7.2 Bank of America 7.0 RBS 6.7 Wells Fargo 6.6 JP Morgan 5.9 UBS 5.7 ABN AMRO 5.3 HBOS 5.3 Credit Suisse 5.3 BNP 4.7 Credit Agricole 4.6 Deutsche 4.5 Sumitomo 4.4 Fortis 3.9

9 9 In cosa eccellono le aziende migliori Considerano le risorse critiche un asset dell intera azienda / Gruppo Ritengono il monitoraggio della qualità delle risorse nei ruoli critici un processo strategico che guida il successo dell azienda nel medio-lungo periodo Premiano le performance e sviluppano la capacità di leadership delle persone con tempestività e continuità

10 10 In cosa eccellono le aziende migliori Sviluppano i talenti dall interno Hanno un sistema di sviluppo professionale e manageriale complesso, on the job con forte responsabilizzazione dei manager di Linea Hanno regole di intermediazione / scambio di talenti tra le Business Unit / Società del Gruppo Elevata considerazione di cultura e valori

11 11 Alcuni punti di riferimento nei Grandi Gruppi Segmento Driver di individuazione Uguale o maggiore di 25 Executive Grade Hay Livello organizzativo Grade Hay Compreso tra 25 e 23 Manager 1 Focus sul livello di Problem Solving Hay (impatto strategico) Compreso tra 20 e 22 Grade Hay Manager 2 Impatto sul business Grade Hay Focus sul livello di Problem Solving Hay (impatto tattico) Impatto sul business Inferiore a 20 Manager intermedi, specialisti, gestori.. Livello di Problem Solving Hay Impatto sul business Differenziali di performance possibili Presidio di professionalità critiche

12 12 Schema di sintesi: Il sistema di offerta Alcuni (esempio punti per Gruppi di riferimento di grandi dimensioni) nei Grandi Gruppi Segmento Reclutamento selezione e inserimento Valutazione Formazione Retribuzione e benefits Sviluppo, carriera, successione Comunicazione Top ed Executive Coinvolgimento advisor esterni Link a modello di leadership Risultati Valori Tipologia A (contenuti, strumenti, ecc.) llegati con il modello) Tipologia B Rem Pack tipo A Gestione e cura del DG con supporto Focus su sfide strategiche attese Ruoli Critici Impatto strategico Ruoli Critici Impatto tattico Coinvolgimento advisor esterni Link a modello di leadership Piano di inserimento speciale Executive assessment esterno Risultati Valori Tipologia B Tipologia C Tipologia C Tipologia D, E, F Rem Pack tipo B Differenziazione per ruoli a magior impatto sul business Rem Pack tipo C Differenziazione per ruoli a magior impatto sul business Piano di successione manageriale a cura del Comitato Risorse di Gruppo Focus su sfide di ruolo in linea con strategia (Hay Role Profile Matrix) Processo strutturato e continuo / pipeline Executve Coaching Incontri frequenti con Presidente / AD Mailing list / newsletter dedicata Altri Ruoli di interesse / detentori di know how critico Manager di Linae Tipologia D, E, F (competenze tecniche e manageriali) Rem Pack tipo C DifferenziazionI rispetto a più fattori Talent brokerage tra Divisioni Processo strutturato e continuo / pipeline Talent forum

13 13 L approccio dei Grandi Gruppi Bancari I Grandi Gruppi stanno muovendosi secondo due direttrici: La gestione delle risorse critiche è delegata sempre più a una specifica funzione di capogruppo Tale evoluzione è gestita in modo tale da garantire uniformità di politica e strutturazione di percorsi infragruppo ma è contestualmente sempre più rispettosa della tipicità dei vari business

14 14 Politiche Infragruppo Capogruppo AD Investment Bank Es. Nuovo Business Ruoli Direzioni Ruoli Critico Critico Dir. Finanza AD AD Ruoli Ruoli Critico Ruoli Critico Critico Ruoli Ruoli Critico Ruoli Critico Critico Ruoli Ruoli Critico Ruoli Critico Critico Ruoli Talento Ruoli Critico Critico Ruoli Talento Ruoli Critico Critico Ruoli Talento Ruoli Critico Critico Mentre per i titolari di ruoli critici la prevalenza è sulla managerialità ed è quindi possibile studiare politiche trasversali che vanno oltre la Famiglia Professionale, nel caso dei talenti la prevalenza è sulle conoscenze tecniche e personali e quindi i percorsi devono essere studiati all interno della stessa famiglia.

15 15 La comunicazione La comunicazione è una leva fondamentale per la retention dei talenti. Un piano di comunicazione efficace deve essere basato sui seguenti concetti: l azienda individua i propri talenti, li ritiene un asset e ne presidia la retention; l azienda predispone percorsi di sviluppo e crescita più veloci e stimolanti; l azienda prevede dinamiche retributive ad hoc. Un attenta comunicazione fa sentire i talenti parte di un club esclusivo destinato a crescere nell azienda e con l azienda.

16 16 La retention dei talenti: Hay Engaged Performance Competitività della Retribuzione Equità del Pacchetto Retributivo Piano dei Benefit Piano di Incentivazione di Breve e Lungo Termine Bonus, una-tantum Elementi Tangibili del Pacchetto Retributivo Percezione del Valore del proprio lavoro Contenuto del Lavoro Libertà e Autonomia Carico di Lavoro Qualità delle Relazioni Interpersonali Qualità del Lavoro Equilibrio Vita/Lavoro Ambiente Sociale Riconoscimento dei Fabbisogni / Flessibilità del Ciclo Vitale Job Security Opportunità di Crescita Orizzontale Opportunità di Crescita Verticale Sistema di Performance Management Opportunità di Crescita Ambiente di Lavoro Ambiente Fisico Strumenti e Job Equipment Formazione sul Lavoro Sistemi e Processi Sicurezza Personale Leadership/ Valori Stile di Leadership Abilità del top management Direzione dell organizzazione Valori Organizzativi Brand Image Partecipazione al Rischio Riconoscimento Comunicazione