Processi di IT Governance, qualità dei servizi IT e struttura organizzativa della funzione informatica: un modello integrato di indagine

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1 Processi di IT Governance, qualità dei servizi IT e struttura organizzativa della funzione informatica: un modello integrato di indagine Roma 31 marzo 2011 Dario Russo

2 Programma del seminario: - Il modello di analisi - Gli ambiti di utilizzo - La maturità della governance - esercitazione - La qualità dei servizi - I principali processi IT: ruoli e responsabilità - La mappa delle aree critiche e di eccellenze - Conclusioni

3 MATURITA DELLA GOVERNANCE QUALITA DEI SERVIZI EQUILIBRIO ORGANIZZATIVO Il modello di analisi

4 Ambiti di utilizzo Analisi dei processi Riorganizzazioni Autoassessment Attività di consulenza Ricerca metodologica Gli ambiti di utilizzo

5 La maturità della Governance La maturità della Governance

6 Riferimenti teorici (1) L IT Governance, o governo dei sistemi informativi, e quella parte della più ampia corporate governance che si occupa della gestione dei sistemi IT in azienda e delle decisioni a essa correlate; le principali finalità dell IT Governance sono l allineamento dei sistemi agli obiettivi di business e la gestione dei rischi informatici. (Wikipedia) "L'IT governance è responsabilità diretta del consiglio di amministrazione e del management esecutivo. È parte integrante della governance aziendale ed è costituita dalla direzione, dalla struttura organizzativa e dai processi in grado di assicurare che l'it sostenga ed estenda gli obiettivi e le strategie dell'organizzazione. (IT Governance Institute) La maturità della Governance

7 Value delivery and strategic alignment are often combined in professional and academic literature. La maturità della Governance

8 Riferimenti teorici (2) Dominî IT (ambiti di decisione) Weiss Wendham Policies dell IT Strategie evolutive dell infrastruttura IT Architettura IT Investimenti IT e priorità + Esigenze di sviluppo di soluzioni IT per il business La maturità della Governance

9 Riferimenti teorici (3) Archetypes Business Monarchy IT IT Monarchy Feudal Federal Anarchy Fonte: Weiss Wendham Stili di Governance Leadership del business Leadership dell IT Duopolio Anarchia La maturità della Governance

10 Riferimenti teorici (4) Fonte: Weiss Wendham La maturità della Governance

11 Riferimenti teorici (5) I processi di IT governance e la misura della loro maturità 1. Contesto, struttura organizzativa e processi (incluso il rapporto tra il business e l IT) 2. Allineamento strategico dell'it al business 3. Valore aggiunto dell'automazione (inclusa la gestione del portafoglio e dei progetti IT) 4. Gestione del Rischio 5. Gestione della risorsa informatica (inclusa l esternalizzazione) 6. Gestione della performance Policies dell IT Strategie evolutive dell infrastruttura IT Architettura IT Investimenti IT e priorità Esigenze di sviluppo di soluzioni IT per il business La maturità della Governance

12 Riferimenti teorici (6) Maturity scale Fonte: Board Briefing on IT governance, IT Governance Institute La maturità della Governance

13 Uno strumento di indagine IT Governance self assessment tool La maturità della Governance

14 IT Governance self assessment tool Name of the institution: <Name> Size of the institution: <Number of staff> IT Governance Healthcheck Tool Questionnaire Size of IT entity/department: <Number of internal IT staff> Number of external staff: <Number of external IT staff> Number of operational applications: <Number of applications> Number of ongoing projects: <Number of projects> Overall IT budget per year: <IT budget> Date of assessment: Performed by: Indicate with 'X' or 'x' the best fitting answer to the statements listed below IT Governance framework, organisational structure and Ref processes Yes / Always To a large extent To some extent Rarely Very rarely No / Never Don't Know 1 There are well established and fairly stable IT governance mechanisms in the institution. The committees that decide upon important IT related decisions have a stable composition and their 2 work is well known and accepted. The committees that decide upon important IT related decisions consists equally of both 3 management responsible for the business and management responsible for IT Mechanisms to make IT decisions at institutional level (i.e. at the level of the whole Institution) 4 work adequately for the institution, e.g. structured processes to make decisions, set up priorities, possibility to anticipate duration, not long delays before decisions on exceptions are made, etc. Mechanisms to make IT decisions at local level (e.g. at level of a substructure of the institution, Division, Directorate) work adequately for the institution, e.g. structured processes to make 5 decisions, set up priorities, possibility to anticipate duration, not long delays before decisions on exceptions are made, etc. Senior management (i.e. the highest level of management) can explain IT Governance; they can describe the concept, or they can give an accurate description of how IT Governance is organised in 6 the institution; they know who decides on important IT related decisions, and how these decisions are made. Senior management is engaged in IT related decisions and supports IT Governance through their 7 involvement in the governance structures; they are active members of committees, support and enforce governance structures and standards, deal with non-followers, etc. Middle management (e.g. Heads of unit level) can explain IT Governance; they can describe the concept, or they can give an accurate description of how IT Governance is organised in the 8 institution; they know who decides on important IT related decisions, and how these decisions are made. Middle management is engaged in IT related decisions and supports IT Governance through their 9 involvement in the governance structures; they are active members of committees, support and enforce governance structures and standards, deal with non-followers, etc. There is an effective communication between the different hierarchical levels (between Senior 10 Management, Middle Management, Operational Management and subordinates), e.g. strategies, decisions, risks, opportunities, etc. are clearly communicated There is an entity in the institution (either at local or institutional level), that is dedicated to the 11 support of the IT Governance mechanisms and can be contacted for question, suggestions, etc. Business and IT relation 12 The business understands how IT operates or what IT can and cannot do within a certain timeframe There is common understanding between business and IT about: 13 - the business needs for IT, - the IT capabilities for the business. Relationships between business and IT are co-operative, e.g. work together in the pursuit of 14 achieving broader business goals 15 There is a clear set of communication channels for IT to communicate to the organization Ref Strategic Alignment Yes / Always To a large extent To some extent Rarely Very rarely No / Never Don't Know The business strategy at institutional level is clearly defined, e.g. operational excellence, innovation, 16 stakeholder intimacy, etc. and this strategy and its implications are well communicated to the IT entity/department. La maturità della Governance

15 IT Governance self assessment tool Don't know Not aware of such process or practice/ Not able to answer. No/ Never Complete lack of any recognisable processes, practices, standards, structures, etc. No recognition that there is an issue to be addressed. Very rarely There are only attempts to apply ad hoc approaches or individual or case-by-case implementations. However, there is a recognition that there are issues to address. Rarely Similar practices occur in some areas across the organisation, however there are no standardised processes, established standards or structures, etc. To some extent Processes, practices, standards, structures, etc. are formally established, documented, communicated and mandated to be followed. However they are still lacking sophistication and deviations are likely to occur. To large extent Compliance with established processes and standards are monitored and measured. Actions are taken where inefficiencies occur. Processes, standards, structures, etc. are under constant improvement and good practices are identified and communicated. Yes/ Always Processes, standards, structures, etc. are systematically applied, have been refined to a level of good practice and are continuously improved on the basis of the results obtained. La maturità della Governance

16 Casi concreti Come leggere i risultati Aree di indagine 1 2 IT 3 4 Business gestione della performance 2,38 2,38 2,63 3,88 3,00 0,50 2,75 3,13 2,82 2,35 2,58 3,88 0,50 gestione della risorsa informatica 2,71 2,71 1,57 2,57 3,14 2,21 2,79 2,79 2,39 2,73 2,56 3,14 1,57 contesto, struttura organizzativa e processi 2,73 2,60 1,86 3,07 2,73 2,00 1,67 2,67 2,57 2,27 2,42 3,07 1,67 allineam. strategico dell'it al business 2,64 2,64 1,20 3,09 3,18 1,91 1,73 2,64 2,39 2,37 2,38 3,18 1,20 valore aggiunto dell'automazione 0,15 2,81 2,60 3,71 3,00 1,76 1,19 3,10 2,32 2,26 2,29 3,71 0,15 gestione del rischio 1,82 1,82 2,36 3,27 2,82 1,18 0,27 2,36 2,32 1,66 1,99 3,27 0,27 5 COMPLESSIVO 2,53 2,49 2,04 3,27 2,98 1,59 1,73 2,78 2,58 2,27 2,43 3,27 1, media IT media Business media generale MAX MIN La maturità della Governance

17 Sì, Sempre In gran misura In parte Di rado Molto di rado No, mai Non so IT governance: Contesto, Struttura Organizzativa e Processi L'azienda si avvale di processi di IT governance ben definiti e stabili Casi concreti Come leggere i risultati Gli organismi che guidano importanti decisioni informatiche hanno una composizione stabile e il loro lavoro è ben conosciuto ed accettato Tali organismi consistono in misura eguale di responsabili delle linee di business e di responsabili della funzione IT I processi decisionali IT a livello istituzionale funzionano bene, sono ben strutturati, le priorità sono chiare, i cambiamenti ai calendari di lavoro e le eccezioni si decidono rapidamente, ecc. Anche i processi decisionali IT a livello divisionale funzionano bene, sono ben strutturati e si integrano bene, le priorità sono chiare, i cambiamenti ai calendari di lavoro e le eccezioni si decidono rapidamente, ecc. I Top manager hanno familiarità con la IT governance; possono spiegarne il funzionamento e come essa è organizzata; sanno chi guida importanti decisioni IT come queste decisioni vengono prese. I Top manager sono coinvolti nelle decisioni IT e sostengono l IT governance tramite il loro diretto coinvolgimento nei meccanismi; sono membri attivi dei comitati informatici, sostengono e rafforzano le politiche informatiche, ecc. I Responsabili delle Direzioni sanno spiegare la IT governance; possono descriverne i concetti, o fornire un'accurata descrizione del suo funzionamento; sanno chi prende le decisioni informatiche importanti, e come queste decisioni vengono formulate. I Responsabili delle Direzioni sono impegnati in decisioni che riguardano l'informatica e sostengono la IT governance con il loro coinvolgimento personale; sono membri attivi di comitati informatici, sostengono e rafforzano le strutture e gli standard della IT governance, ecc. Esistono canali efficaci di comunicazione tra i diversi livelli gerarchici - tra Top manager, Responsabili delle Direzioni, Capi Unità e il loro personale. Strategie, decisioni, rischi, opportunità, ecc. sono esposti chiaramente. Esiste un'entità in azienda dedicata al sostegno della IT governance e facilmente raggiungibile per fornire spiegazioni, raccogliere idee, ecc.. La maturità della Governance

18 Casi concreti Come leggere i risultati Pe rformance Managem ent Re source Managem ent IT Governance framework, organis ational structure and proce ss es 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 Risk Managem ent Strategic Alignme nt Value Delive ry La maturità della Governance

19 Casi concreti Come leggere i risultati Subject areas avg max min IT Governance framework, organisational structure and processes 3,90 5,00 3,47 Risk management 3,90 5,00 2,55 Value delivery 3,82 4,86 3,19 Resource management 3,66 4,79 3,14 Strategic alignment 3,63 5,00 2,91 Performance management 3,63 5,00 2,50 Range of of values: 0/5 0/5 La maturità della Governance

20 Casi concreti Come leggere i risultati Organisational details Overall maturity assessment 4,94 Size of the institution Size of IT entity/department Number of external staff: Number of operational applications Number of ongoing projects Overall IT budget per year Maturity assessment per subject area IT Governance framework, organisational structure and processes Date of assessment: 8th September 2010 Name of the institution Bank of Japan 67 5,00 Strategic Alignment 5,00 Value Delivery 4,86 Risk Management 5,00 Resource Management 4,79 Performance Management 5,00 IT Governance Healthcheck Tool Results 4804, which is the number of permanent internal staffs as of the end of March (as of the end of July 2010) 1063 (as of the end of June 2010) 174 (as of the end of June 2010) Approximately JPY 31billion for Fiscal 2010 Performed by: (Mr.) Naoya OKADA Initial/ Ad hoc Optimised Repeatable but intuitive Defined processes Managed and measurable Optimized Processes have been refined to a level of good practice, based on the results of continuous improvement and maturity modelling with other organisations. IT is used in an integrated way to automate the workflow, providing tools to improve quality and effectiveness, making the organisation quick to adapt. Performance Management Resource Management IT Governance framework, organisational structure and processes 5,00 This is a customized copy of the IT Governance Healthcheck tool v 0.6 developed by the European Commission - Directorate General for Informatics (DIGIT) 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 Risk Management Strategic Alignment Value Delivery La maturità della Governance

21 La qualità dei servizi La qualità dei servizi

22 Riferimenti teorici Qualità e soddisfazione del Cliente Errore di soddisfazione Qualità attesa dal cliente Qualità progettata dall azienda azienda Qualità offerta dall azienda azienda Qualità percepita dal cliente Errore di rilevazione Errore di non conformità Errore di comunicazione La qualità dei servizi

23 Uno strumento di indagine INTERVISTA SULLA QUALITA PERCEPITA Dati intervistato nome struttura: data intervista: intervistatore: durata: Progettualità erogazione dei servizi IT processo 1. Demand management / gestione della domanda attività Requisiti utente Fattibilità Processo innovazione Catalogo dei servizi (infrastrutture) Gestione priorità 2. Planning / pianificazione Gestione del portafoglio (piano) dei progetti Progettazione funzionale Project 3. Gestione management progetti Processo di realizzazione test e collaudi formazione Servizio esercizio applicativi 4. Esercizio (server e rete - incluso SLA) Performance management Postazioni di lavoro e dotazioni individuali 5. Customer service Help desk e assistenza utenti negli interventi 6. Customer relationship Valutazione/giudizio Scala_ 0/2 Scala 0/5 0 assente 0 - poco importante 1- importante 2- vincolante importanza fattore 1 - molto inferiore alle esigenze 2 - inferiore alle esigenze 3 - in linea con le esigenze 4 - superiore alle esigenze 5 - molto superiore alle esigenze qualità note percepita Questionario Questionario per per interviste interviste Area progettuale 1. Rilevazione e gestione della domanda 2. Pianificazione e gestione del portafoglio progetti 3. Gestione dei progetti Area gestionale 1. Esercizio 2. Gestione del servizio all utente 3. Gestione delle relazioni con l utente La qualità dei servizi

24 Target delle interviste Business Manager IT Manager La qualità dei servizi

25 Casi concreti: come leggere i risultati processi Importanza (scala 0-2) Qualità percepita (scala 0-5) Requisiti utente 1,33 2,00 Fattibilità 1,00 2,00 Processo innovazione 1,44 1,67 Catalogo dei servizi (catalogo delle applicazioni) 0,89 1,30 Gestione priorità 2,00 1,10 Gestione del portafoglio (piano) dei progetti 1,44 1,50 Progettazione funzionale 1,22 2,00 Project management 0,89 2,10 Processo di realizzazione test, collaudi formazione 1,25 1,78 Servizio esercizio applicativi 1,44 1,90 Performance management 0,75 1,17 Postazioni di lavoro e dotazioni individuali 0,89 2,78 Help desk e assistenza utenti 1,33 2,10 Customer relationship 1,22 2,30 Fonte: dati esemplificativi ispirati a casi reali MEDIA DELLE RISPOSTE 1,84 La qualità dei servizi

26 Casi concreti: come leggere i risultati Qualità percepita 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 - livello di qualità in linea con le esigenze Rapporto importanza/qualità (Manager IT) - 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80 2,00 Importanza processi importanti o vincolanti La qualità dei servizi

27 Casi concreti: come leggere i risultati La qualità dei servizi

28 Casi concreti: come leggere i risultati Gestione priorità 1,22 Catalogo dei servizi (catalogo delle applicazioni) 1,53 Gestione del portafoglio (piano) dei progetti 1,58 Processo innovazione 1,61 Performance management 1,67 Help desk e assistenza utenti 1,72 Fattibilità 1,77 Servizio esercizio applicativi (server e rete - incluso SLA) 2,01 Customer relationship 2,05 Requisiti utente 2,10 Processo di realizzazione test e collaudi formazione 2,12 Project management 2,33 Progettazione funzionale 2,41 Postazioni di lavoro e dotazioni individuali 2,58 Fonte: dati esemplificativi ispirati a casi reali La qualità dei servizi

29 I principali processi IT: ruoli e responsabilità I principali processi IT: ruoli e responsabilità

30 Riferimenti teorici (1) IT Governance Corporate Control of IT Prioritisation Organisation management IT Asset Management Skills and resource planning Budgeting & forecasting Financial reporting and analysis Communication IT Performance Management Funding and recovery Which key functions to be investigated? IT Strategy Service Management Business and IT St rategy Customer relationship Linkage management IT Architecture Service level management (Information, Applications Service reporting and Technology) Contract negotiation Sourcing Strategy Contract management Strategic plan Standard setting Solutions development Macro systems d esign Detailed system design Systems develop ment Package implementation Implementation training and documentation Systems integration Benefits Management Be nefits Management Investment Appraisal Sp onsorship Bu siness Change Management IT Education Maintenance & Change management Release planning IT Change Management Applications maintenance Applications performance tuning Applications portfolio management Opportunity Development Infrastructure Operations Fonte: KPMG Consulting Framework Information Management Information Management Data Protection Intellectual property Risk Management Opportunity identification Security strategy, policy Business analysis formulation and compliance Requirements definition Access/intrusion control Solutions Selection Virus control User testing and acceptance Physical and environmental Business / IS process control integration Support Computer operations Incident management Telecoms operations Problem management Capacity planning Software and hardware Continuity distribution Configuration management License management Availability management IT training Facility management Operations testing and acceptance Program/ Project management Project planning and estimation Project initiation Project manage ment Project control and reporting Project assuranc e Supplier management Vendor management Procurement and supply I principali processi IT: ruoli e responsabilità

31 I principali processi IT: ruoli e responsabilità

32 11 processi Riferimenti teorici (1) 1. Gestione della domanda 2. Relazioni con gli utenti (CRM) 3. Gestione infrastrutture 4. Gestione SLA 5. Architettura tecnica (Enterprise Architecture) 6. Sviluppo soluzioni software 7. Gestione delle reti e dei sistemi di telecomunicazione 8. Supporto strumenti individuali 9. IT Procurement 10.Ricerca 11.Gestione sicurezza I principali processi IT: ruoli e responsabilità

33 Riferimenti teorici (1) COBIT COBIT ITIL 11 processi Define a Strategic IT Plan and direction Architettura tecnica Ricerca Define the Information Architecture Architettura tecnica Ricerca Determine Technological Direction Architettura tecnica Ricerca Define the IT Processes, Organization and Relationships Gestione della domanda Relazioni con gli utenti Manage the IT Investment assente Financial Management Communicate Management Aims and Direction Gestione della domanda Relazioni con gli utenti Manage IT Human Resources assente Manage Quality Gestione della domanda Relazioni con gli utenti Assess and Manage IT Risks Gestione sicurezza Manage Projects Sviluppo soluzioni SW Identify Automated Solutions Acquire and Maintain Application Software Sviluppo soluzioni SW Acquire and Maintain Technology Infrastructure Supporto strumenti individuali Enable Operation and Use Procure IT Resources IT Procurement Manage Changes Change Management Gestione infrastrutture Gestione delle reti e dei sistemi di telecomunicazione Install and Accredit Solutions and Changes Release Management Sviluppo soluzioni SW Gestione infrastrutture Define and Manage Service Levels Service Level Management Service level management Manage Third-party Services Service Level Management Gestione SLA Gestione delle reti e dei sistemi di telecomunicazione Gestione infrastrutture Manage Performance and Capacity Capacity Management Gestione SLA Gestione delle reti e dei sistemi di telecomunicazione Gestione infrastrutture Ensure Continuous Service Continuity Management Gestione infrastrutture Gestione delle reti e dei sistemi di telecomunicazione Ensure Systems Security Gestione sicurezza Gestione delle reti e dei sistemi di telecomunicazione Identify and Allocate Costs Financial Management assente Educate and Train Users Gestione della domanda Relazioni con gli utenti Manage Service Desk and Incidents Service Desk Management Gestione infrastrutture Gestione delle reti e dei sistemi di telecomunicazione Manage the Configuration Configuration Management Gestione infrastrutture Manage Problems Gestione infrastrutture Gestione delle reti e dei sistemi di telecomunicazione Manage Data Gestione infrastrutture Gestione delle reti e dei sistemi di telecomunicazione Manage the Physical Environment Gestione infrastrutture Gestione delle reti e dei sistemi di telecomunicazione Manage Operations Incident & Problem Management Configuration Management Service Desk Management Change Management Release Management Gestione infrastrutture Gestione delle reti e dei sistemi di Service Level Management telecomunicazione Gestione SLA Availability Management Capacity Management Continuity Management Monitor and Evaluate IT Processes Gestione della domanda Relazioni con gli utenti Gestione SLA Monitor and Evaluate Internal Control Gestione della domanda Relazioni con gli utenti Gestione SLA Ensure Regulatory Compliance Gestione della sicurezza Provide IT Governance assente ITIL PROCESSI PROCESSI Manage IT investments Manage IT HR Identify and allocate costs Provide IT Governance I principali processi IT: ruoli e responsabilità

34 Riferimenti teorici (2) Matrici RACI RACI Definitions RACI Definition What to Ask Responsible = R Accountable = A Consulted = C Informed = I The roles and/or groups that will perform the activity Executer The roles and/or groups that must ensure the activity is done Overseer The roles and/or groups from which input is required before the activity is executed or completed The roles and/or groups to which information or results must be reported after the activity is done Source: Gartner (February 2008) [ROB01] Who does the work (one person or group, or several)? Who is accountable, has authority and can delegate? (This is usually one group.) Who should be involved in the work before deciding? Who should be told about this work or these results? I principali processi IT: ruoli e responsabilità

35 Riferimenti teorici (2) Matrici RACI (esempio) 1. IT Innovation and Development Department 1.1 Client managers 1.2 Planning 1.3 Interbank Automation 1.4 Sw development 1 institutional 1.5 Sw development 2 Internal IT Operations, Support and Infrastructure Department Demand management R C C C C C I C I C C I CRM R 1 C I I C I I R 2 I ICT Operations management C C C R Service level management C I C I I R C Enterprise Architecture C C I C C C C I C C C R I Development of ICT solutions R I R 3 R 4 C R 5 I C Network management I C C I R Individual device support C I R C I C C IT Procurement C C C C C C R C C C C I I Research and Development C C C C C C C C C R C Security and Risk Management C I C C C R 6 I C R 7 R 8 I Notes: 1 for the portfolio 2- for the day-by-day service 3 for the institutional application 4 for the internal application 5 for the infrastructures 6 for the guidelines and operative manuals 7 for the security administration 8 for the policies and risk assessment methodology End User Solution Division Architecture system and security IT procurement 2.2 Accounting 2.3 Systems Support 2.4 End User Support & Quality Of Service 2.5 Systems & Applications Management 3. IT Area Support Unit 4. Area Secretariat I principali processi IT: ruoli e responsabilità

36 Riferimenti teorici (2) Matrici RACI vs. organigramma Department Division Committee, support staff Report line / lines of CIO UPPER LAYERS: TOP MANAGEMENT & BOARD FIRST LAYER: IT FUNCTION MANAGEMENT (CIO) SECOND LAYER: IT DEPARTMENTS THIRD LAYER: IT DIVISIONS Sub-units units LOWER LAYERS I principali processi IT: ruoli e responsabilità

37 Riferimenti teorici (2) Responsible Consulted Informed Accountable/approver Matrici RACI vs. organigramma CIO dept division DEMAND MANAGEMENT I principali processi IT: ruoli e responsabilità

38 Riferimenti teorici (3) The Meyer s Structural Cybernetics theory Each individual has a single functional responsibility. This is based on the principle that one person cannot be expert in more than one thing at a time. Only one unit offers a given product or service; that is, there is no internal competition for services. Units responsible for daily operations are clearly separate from those working with new technologies. Introducing innovation and maintaining reliable operations should be in different units. Technologists Service Bureaus Architect Consultants Rainbow I principali processi IT: ruoli e responsabilità

39 Riferimenti teorici (3) Planning Division The Meyer s Structural Cybernetics theory (un esempio) Technologists Service Bureaus Architects Consultants Client Managers Interbank Automation Division Client managers Sw development Divisi on 1 (instituti onal) IT In novation and Development Dep artmen t Sw developm ent Division 2 (internal) End User S olution Divisi on Archi tecture systems and security Division IT procurement Division Accounti ng Division IT Operations, Suppo rt an d I nfrast ructure Dep artment Systems Support Division End User S upport & Quality Of Service Division Systems & Applications Mgt Division Banca d Italia IT Area Support Unit CIO dept division other Administrative Secretariat I principali processi IT: ruoli e responsabilità

40 Casi concreti Come leggere i risultati I principali processi IT: ruoli e responsabilità

41 Casi concreti: come leggere i risultati (1) PROCESSI PROCESSI La concentrazione in una unità delle responsabilità di molti processi Banca d Italia Client Managers IT Innovation and Development Department IT Operations, Support and I nfrast ructure Department IT Area Support Unit Administrative Secretariat Planning Division Interbank Automation Division Sw development Divisi on 1 (instituti onal) Sw developm ent Division 2 (internal) End User Solution Division Archi tecture systems and security Division IT procurement Division Accounti ng Division Systems Support Division End User Support & Quality Of Service Division Systems & Applications Mgt Division La distribuzione in molte unità delle responsabilità su un medesimo processo I principali processi IT: ruoli e responsabilità

42 Casi concreti: come leggere i risultati (2) 11 PROCESSI 11 Processi PROCESSI Funzione IT Gestione della domanda Relazioni con gli utenti Gestione infrastrutture Gestione SLA Architettura tecnica Sviluppo soluzioni sw Gest. reti e sistemi TLC Supporto strumenti indiv. IT Procurement Ricerca Gestione sicurezza Struttura di gestione Sotto-struttura 1 R R R R I R Sotto-struttura 2 R R R R I Sotto-struttura 3 R R R R R R I Sotto-struttura 4 R R R R R I Struttura di sviluppo software Sotto-struttura 1 I I R Sotto-struttura 2 R I I R I Struttura di pianificazione e Procurement R I R R Fonte: dati esemplificativi ispirati a casi reali I principali processi IT: ruoli e responsabilità

43 La mappa delle aree critiche e di eccellenza La mappa delle aree critiche e di eccellenza

44 La mappa delle aree critiche e di eccellenza Progettualità erogazione dei servizi IT Rilevazione qualità dei servizi IT processo 1. Demand management / gestione della domanda 2. Planning / pianificazione 3. Gestione progetti 4. Esercizio 5. Customer service attività Requisiti utente Fattibilità Processo innovazione Catalogo dei servizi (infrastrutture) Gestione priorità Gestione del portafoglio (piano) dei progetti Progettazione funzionale Project management Processo di realizzazione test e collaudi formazione Servizio esercizio applicativi (server e rete - incluso SLA) Performance management Postazioni di lavoro e dotazioni individuali Help desk e assistenza utenti negli interventi Struttura organizzativa processi critici (analisi RACI) Gestione della domanda Gestione della domanda Ricerca Architettura tecnica Gestione della domanda Architettura tecnica Sviluppo soluzioni sw Gestione della domanda Sviluppo soluzioni sw Sviluppo soluzioni sw Sviluppo soluzioni sw Gestione infrastrutture Gestione SLA Gestione reti Gestione sicurezza Gestione SLA Supporto strumenti individuali Gestione infrastrutture 6. Customer relationship Relazioni con gli utenti IT governance aree di indagine Allineamento strategico dell'it al business Gestione del rischio Allineamento strategico dell'it al business Valore aggiunto dell'automazione Contesto, struttura organizzativa e processi Valore aggiunto dell'automazione Contesto, struttura organizzativa e processi Allineamento strategico dell'it al business Valore aggiunto dell'automazione Contesto, struttura organizzativa e processi Allineamento strategico dell'it al business Valore aggiunto dell'automazione Allineamento strategico dell'it al business Valore aggiunto dell'automazione Valore aggiunto dell'automazione Allineamento strategico dell'it al business Gestione del rischio Gestione del rischio Gestione della risorsa informatica Gestione della risorsa informatica Gestione della performance Valore aggiunto dell'automazione Gestione della risorsa informatica Gestione della risorsa informatica Allineamento strategico dell'it al business AREE CRITICHE AREE DI ECCELLENZA La mappa delle aree critiche e di eccellenza