IS COMMUNITY BUSINESS AND TECHNOLOGY OUTLOOK RESEARCH PROGRAM

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1 in collaboration with Prof. Vallabh Sambamurthy of IS COMMUNITY BUSINESS AND TECHNOLOGY OUTLOOK RESEARCH PROGRAM BUSINESS MODEL INNOVATION: how to design business innovation and how to exploit IT for innovating Milano, 28 ottobre

2 Agenda Agenda Pag. 3 Pag. 5 Pag. 23 BTO Proceedings Introduzione del programma di ricerca BTO tenuto da Vallabh Sambamurthy (Michigan State University ) 2

3 BTO Proceedings BTO Proceedings Documenti: «BTO Proceedings» è un output creato e distrubuito per divulgare i risultati di ricerca, presentati durante gli incontri dell Executive Community. Il documento, prodotto dal team di ricerca BTO, è presentato in un formato che permette una consultazione dei contenuti facile e rapida. Scopo: BTO Proceedings offre un quadro generale dei contenuti discussi durante l Executive Community, evidenziandone gli aspetti più importanti ed i punti di partenza della ricerca. Abstract: Il temadelladiscussionediquestasessioneè stato BUSINESS MODEL INNOVATION: how to design business innovation and how to exploit IT for innovating Negli ultimi anni, le aziende si sono trovate a dover gestire ilbilanciamentotracontrollo dei costiespinta all'innovazione, in risposta ad un ambiente competitivo in continuo cambiamento. Alcune domande (come: qual'è ilruolo dell'itall'interno del modello di business;quali caratteristichedeve avere un'innovazione del modello di business; come possono cooperarecio e CxOnella scelta delle innovazioni) hanno assunto un'importanza fondamentale. In questo scenario, le aziende devono promuovere l'innovazione del proprio modello di business, gestendo progetti che coinvolgano stakeholder interni ed esterni. I risultati di queste azioni sono strettamente correlati sia alla capacità della funzione IT diattrarre fondi per gli investimenti, sia alla gestione del budget in un'ottica di lungo periodo. Durante l incontroè intervenutoanchevallabh Sambamurthy, Professor of Information Technology alla Eli Broad College of Business (Michigan State University) 3

4 Agenda Agenda Pag. 3 Pag. 5 Pag. 23 BTO Proceedings Introduzione del programma di ricerca BTO tenuto da Vallabh Sambamurthy (Michigan State University ) 4

5 Introduzione Il calendario delle attività 2011 prevede la realizzazione di incontri plenari su temi di interesse trasversali individuati sulla base delle esigenze dei soci aderenti alla Community Il programma Information Technology Trends: Outlook Emerging IT Issues (April 2011) 1 2 Business Process Architecture: how to optimize agility of business (June 2011) Business Model Innovation: how to design business innovation and how to exploit IT for innovating (October 2011) 3 5

6 Introduzione con l obiettivo di fornire un supporto significativo ai nostri stakeholder a tutti i livelli Road map Strategic level 3 Business Model Innovation: how to design business innovation and how to exploit IT for innovating Support areas 1 Information Technology Trends: Outlook Emerging IT Issues Operations 2 Business Process Architecture: how to optimize agility of business I temi in programma per il 2011 sono stati selezionati sulla base dei suggerimenti e delle esigenze espresse dagli stakeholder, con l obiettivo di offrire un supporto scientifico ed operativo agendo a tutti i livelli organizzativi: strategico, di supporto ed operativo 6

7 Introduzione Coerentemente con gli argomenti proposti sottoponiamo alla vostra attenzione la BTO Collection, una raccolta di articoli selezionati dal gruppo di ricerca Il materialea supporto 1 CONTRIBUTO SELEZIONATO BUSINESS TECHNOLOGY STRATEGY 1. Why Business Model Matter 2. How to design a winning Business Model OBIETTIVO DEL CONTRIBUTO Le sfide dell innovazione richiedono una chiara prospettiva circa il ruolo dell IT e la differenza tra modello di business (che indica chi sono i clienti e quali le risorse in gioco) e strategia (come battere i competitor interni ed esterni). Il business model è uno strumento che abilita l allineamento tra vision, strategia e risorse IT in quanto chiarisce le scelte di governance, il valore competitivo delle risorse e le policy che guidano le azioni a livello operativo(execution way). 2 BUSINESS TECHNOLOGY INNOVATION(I) A) Strumento di innovazione del modello di business 3. Disruptive Technologies: catching the wave 4. Business Model Innovation: a Process Model L innovazione incrementale mantiene le posizioni di mercato, mentre l innovazione radicale sacrifica le performance sul breve periodo per ottenere un primato competitivo con l apertura di nuovi mercati. L IT deve supportare il riconoscimento della giusta tecnologia per migliorare le prestazioni aziendali attraverso un processo di innovazione guidata da business model efficace. 3 BUSINESS TECHNOLOGY INNOVATION(II) B) Strumento di innovazione di processo e operations 5. Deep Change: How Operational Innovation can transform your Company 6. Innovating across the Business Model 7 L innovazione incrementale può avere effetti di trasformazione radicale se il business model abilita un uso dell IT efficace a livello operativo. L IT è una leva strategica che abilita l innovazione evolutiva dei business model che non devono essere statici ma flessibili, agili e configurabili per rispondere rapidamente alle sfide di mercato.

8 Introduzione e il volume Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal in cui si evidenziano i principi strategici che devono abilitare i modelli di business a produrre innovazione e crescita attraverso l IT Il materialea supporto CONTENUTI E OBIETTIVI L innovazione deimodellidibusinessèlachiaveperlacrescitaelatrasformazionedelbusiness,incuila strategia IT è il fattore abilitante, ma pochi executive sanno come applicarla alla propria attività. Kodak ha inventato la fotografia digitale nel 1975, ma non ha saputo trarre un vantaggio competitivo dalla sua invenzione per decenni. Xerox ha inventato il mouse, la stampante laser, e l'interfaccia utente grafica, ma non è riuscita a commercializzare nessuno di essi. L investimento di 2 miliardi di dollari da parte di Digital EquipmentCorp. per lo sviluppo di un personal computer risulta essere «too little to late». Cogliere queste opportunità richiede alle aziende di spostare la propria vision in un territorio inesplorato (nel loro spazio bianco ). Lo spazio bianco è difficile da navigare, non perché è inesplorato ma perché tante aziende lo affrontano con la mappa sbagliata, quella che stanno attualmente utilizzando: il modello di business e la strategia IT esistenti. Il libro indica i quattro fattori strategici che permettono di cogliere le opportunità dello spazio bianco da cui emerge il valore di un business model che sappia sfruttare le opportunità abilitate dalla tecnologia: customer value proposition, le metriche di performance, le risorse e i processi chiave. L IT risulta oggi strategico nel supportare la modellazione di una chiara customer value proposition (tanto per i clienti interni che esterni all azienda) e abilitare metriche di misurazione efficienti e una gestione efficace delle risorse e dei processi. In una serie di approfonditi casi di studio, il volume mostra, quindi, come le aziende utilizzano modelli di business innovativi abilitati dalle tecnologie per cogliere il proprio spazio bianco e raggiungere al medesimo tempo gli obiettivi di crescita e trasformazione del business. In un contesto competitivo caratterizzato da rapidi cambiamenti, i manager IT devono contribuire alla definizione di nuovi modelli di business, per cogliere le opportunità offerte dall innovazione tecnologica per la crescita trasformativa del business. 8

9 Introduzione In esclusiva per i soci della IS Community l anteprima del volume BUSINESS TECHNOLOGY ORGANIZATION - Managing information for value creation: the SIGMA Approach Il materialea supporto StrategicInformation Governance 9

10 Introduzione In questa sessione sarà oggetto d analisi il ruolo degli executive nella definizione di modelli di business per abilitare un innovazione di valore e sostenibile guidata dall IT Executive Summary La diffusione capillare di social network e l'adozione di nuove tecnologie mobili da parte di un numero crescente di utenti privati hanno portato a un aumento delle informazioni disponibili e delle tipologie di interazione nei servizi, che rappresentano una fonte di potenziale vantaggio competitivo per il settore finance. L IT rappresenta una leva fondamentale in grado di abilitare l uso strategico delle informazioni disponibili e aumentare il valore delle interazioni con i clienti e deve avere un ruolo centrale nell'innovazione di modelli di business bancario e assicurativo. In questo contesto risulta, quindi, strategico per le organizzazioni individuare e adottare modelli di business appropriati e di valore in grado di reagire e appropriarsi delle opportunità di innovazione abilitate da una configurazione efficiente ed efficace delle risorse IT. I business model devono agire sull IT come fattore strategico per migliorare i risultati aziendali e alimentare la capacità di assorbimento delle organizzazioni per rispondere alle sfide dell innovazione. 10

11 Introduzione Un opportuna gestione dell innovazione IT diventa sempre più strategica per domare la complessità organizzativa e di business Introduzione* ESEMPLIFICATIVO Legenda La complessità delle organizzazioni è 35volte quella del 1955 Complessità dell organizzazione Complessità del Business Chief Innovation Officer Chief Information Officer Impatto dell innovazione IT La complessità del business è 6 voltequelladel *Rielaborazione BTO su fonti scientifiche secondarie 11

12 Introduzione Compito del Chief Innovation Officer è individuare le tecnologie opportune che massimizzino la creazione di valore Fattorie sfide(1/2) 1 Fattori Innovazione dei modelli di business Sfide L IT deve fornire laleva tecnologica e organzzativaper un cambiamento del modello di business e portare alla definizione di nuovi prodotti e servizi per nuove leadership di mercato 2 Ruolo strategico del CIO Il CIO deve contribuire a livello strategico a identificare la configurazione del sistema informativo in grado di abilitare nuovi modelli di business per un vantaggio competitivo sostenibile supportato dall IT. Business InnovationTEchnology(BITE) leadership come sfida strategica e organizzativa 12

13 Introduzione Il BITE Leader deve calibrare gli investimenti in tecnologia in modo opportuno in base al grado di innovazione richiesto dal business e dagli obiettivi strategici del budget IT Fattorie sfide(2/2) Prospettiva Business Technology Trasformazione Performance di Business Controllo Rischio di overspending in IT Conservazione Innovazione incrementale Business Model 1 Innovazione radicale Business Model 2 Nuovi mercati Investimenti IT non sufficienti per supportare il Business Costi Obiettivi strategici del budget IT 13 Produzione di valore

14 Introduzione Fare innovazione implica due tipi di re-azione allo status quo e al rischio, moderati dalla capacità di assorbimento dell innovazione da parte dell organizzazione INNOVATION WAY Azioni(1/2) Azioni Prospettiva Business Technology Informazione Re-azioni Osservazione Re-azione allo status quo IT Collaborazione Innovazione Re-azione al rischio Formazione Sperimentazione Capacità di assorbimento 14

15 Introduzione Attivare l Innovation Way implica Azioni IT e Azioni Business Azioni(2/2) Prospettiva Business Technology Business Model Azioni IT 1. Aumentare la comprensione dell importanza dell ITper l innovazione da parte del business (Informazione) 2. Individuare i fattori di allineamentotra risorse IT e obiettivi strategici(osservazione) 3. Aumentare l interazionecon le linee di business (Collaborazione) 4. Aumentare le competenze di business del personale IT (Fomazione). 5. Abilitare i driver strategici e di innovazione di businessa livello IT (Sperimentazione) + Azioni Business 1. Valorizzare il ruolo del CIO nella corporate leadership (Informazione) 2. Definire metriche di valutazione del business che tengano conto dei fattori tecnologici e degli asset informativi(osservazione) 3. Definire con l IT politiche congiunte di scouting dell innovazione (Collaborazione) 4. Definire profili organizzativi agili e orientati al cambiamento tecnologico(formazione) 5. Abilitare i driver strategici e di innovazione IT a livello business (Sperimentazione) -Fonte: elaborazione BTO su basi dati scientifiche Innovazione 15

16 Introduzione Gli executive devono seguire una serie di regole chiave per la scelta e la definizione di percorsi d innovazione dei modelli di business abilitati dall IT I 10 imperativi Rafforzare i rapporti tra tutti gli executive attraverso interazioni continue e regolari Coinvolgere tutti i senior manager nella definizione e realizzazione dei progetti IT Definire il percorso d innovazione appropriato per la strategia scelta(continuità o cambiamento) Definire l agenda operativa IT sulla base del modello di business dell azienda Prenderedecisionicon un potenzialeinnovativononostantela crescentecomplessitàdeitradeoff Utilizzare il linguaggio del business anche all interno dell IT Definire chiari obiettivi strategici e livelli di responsabilità a livello IT Stabilirepolitichedi formazionecontinua e incentiviefficaciper ilpersonaleit Definire politiche di gestione delle discontinuità dallo status quo con potenziale innovativo Allocare risorse sulla sperimentazione e lo scouting di innovazioni Business Technology 16

17 Introduzione che si traducono in un cambiamento delle proporzioni dell agenda operativa del CIO L agenda operativa 17

18 Introduzione Elemento distintivo del modello di BTO è rappresentato dal network di ricercatori, che contribuisce all ideazione e alla valutazione di soluzioni innovative e di valore per il business Il network come motore dell innovazione Esperti IT Banche Centri di ricerca Aziende IT BTO Utenti Ricercatori accademici Vendor IT 18

19 Introduzione La definizione del perimetro richiede l applicazione di una logica di analisi derivata dagli obiettivi dell azienda Definizione degli obiettivi ESEMPLIFICATIVO Identificare i principali trend di innovazione in IT per i vari settori Evidenziare i trend innovativi Identificare i soggetti(accademici) che si occupano di innovazione in ambito finance Valutare le opportunità emergenti 19

20 Introduzione Nel 2011 BTO continuerà a sviluppare il suo Scientific Network, aumentando il numero dei centri di ricerca internazionali Network di ricerca internazionale IN CORSO DI DEFINIZIONE MIT FSIC [Cork UC] E-Finance Lab TEPPER [Carnegie Mellon] WHARTON SCHOOL [Penn Uni] Hebrew Universityof Jerusalem CIFT [Berkeley] CEDEC [NYU Stern] Hong Kong Polytechnic Institute Universityof Malaya Legenda MICHIGAN State University EITIM [Hamburg University] Institute for Development & Research in Banking Technology [IDRBT] National Universityof Singapore Contatti esistenti Nuovi contatti 20

21 Introduzione Bocconi 21

22 Agenda Agenda Pag. 3 Pag. 5 Pag. 23 BTO Proceedings Introduzione del programma di ricerca BTO tenuto da Vallabh Sambamurthy (Michigan State University ) 22

23 Vallabh Sambamurthy V. Sambamurthy(Ph.D., University of Minnesota, 1989) is Eli Broad Professor of Information Technology at the Eli Broad College of Business at Michigan State University. He served as the Executive Director of the Center for Leadership of the Digital Enterprise between He has expertise in how firms leverage information technologies in their business strategies, products, services, and organizational processes. His work has been funded by the Financial Executives Research Foundation, the Advanced Practices Council (APC), and the National Science Foundation. He has served on the editorial boards of numerous journals, includingmis Quarterly, Information Systems Research,IEEE Transactions on Engineering Management, and thejournal of Strategic Information Systems. Currently, he is the editor-in-chief of Information Systems Research, Research Interests: How do firms synchronize their business strategies and processes with their IT management actions to sustain competitive advantage and superior performance? Publications (Selection) FaisalHoque, V. Sambamurthy, Robert W. Zmud, Tom Trainer, and Carl Wilson. (2005). Winning the 3-Legged Race: When Business and Technology Run Together. Prentice Hall. RituAgarwal, Arun Rai, and V. Sambamurthy. (2004). Unleashing IT-enabled Value Nets. Chicago:Society for Information Management. RituAgarwaland V. Sambamurthy. (2002). Organizing the IT Function for Business Innovation Leadership (Executive Briefing). Society for Information Management. Carol Brown and V. Sambamurthy. (2000). Re- Positioning the IT Organization to Facilitate Business Transformations. Cincinnati, Ohio:Pinnaflex Press. 23

24 Agenda What are digital business models? What are the opportunities for digital business model innovation? How should firms engage in digital business model innovation? 24

25 What is a Business Model? Who is the customer? What does the customer value? How do our product/service meet the customer s needs? Customer Value Proposition Profit Model How is revenue generated? What is the cost structure? How exactly is profit created? What business activities are critical? Critical Processes Critical Resources What business and technology resources are necessary? 25

26 What are the Value Propositions? Value Discipline Strategic Focus Key Business Capabilities Examples Operational Excellence Product/Service Reliability Competitive Pricing Customer Convenience Order Processing/Fulfillment Customer Service Supply Chain Inventory Management Merchandising Financial Management Wal-Mart Shoppers Stop Customer Intimacy Customer Loyalty Customer Lifetime Value Micro-segmentation Customer Relationship Mgt Advertising & Marketing Campaign Management Ritz Carleton Harrah s Bharti AirTel Amazon Product Leadership Product/Service Innovation Creativity Leveraging Internal and External Knowledge Product/Service Development Rapid Commercialization of Promising Products/Services Quality Assurance Customer Support 3M Apple 26

27 Components of Apple s Business Model Urbane segments of the mass market. Seamless online access to content across multiple media. Customer Value Proposition Profit Model Higher prices due to new, stylish, high quality products High margins Critical Processes Critical Resources Internal Product design. Product architecture. Tight control of sales and marketing. Outsourced manufacturing. Brand Product designers and architects. Electronic content delivery platforms. Apps developers 27

28 Components of Walmart s Business Model Cost-sensitive segment of the mass market ( everyday low price ). Availability of a broad range of products enabling one-stop shopping. Customer Value Proposition Critical Processes Profit Model Critical Resources Low prices, low costs. High volume, high product turnover. Store site selection. Shelf-space optimization. Supplier relationships. Logistical processes. Retail and distribution facilities. Information technology. Human talent 28

29 Business Strategy and IT Strategy Enable New Business Strategies Innovation/Transformation Role Business Strategy IT Strategy Execution Role Target IT Priorities 29

30 Digital Business Models: The Strategic Roles of IT Automation Cost reduction Transaction cycle time improvement Responsiveness improvement Productivity improvement Empowerment Data distribution and access Information distribution and access Knowledge distribution and access Business intelligence tools availability Control Collaboration Real-time event/data monitoring and visibility Business rule automation Complex business process execution Problem/Opportunity handling Business process innovation Product/Service innovation 30

31 How does IT Impact Business Models? Customer Value Proposition Enablement of the value disciplines Profit Formula Innovative revenue models Substitution of physical costs with digital costs Key Resources Supplement physical resources with digital resources Key Processes Digitize business processes and knowledge assets 31 Source: Mark Johnson et al., 2008, Harvard Business Review

32 How does IT Impact Walmart s Business Model? Customer Value Proposition Customer mass market Low price (automation, control) Profit Formula Low margin, high volume High velocity turnover High availability Key Resources Store size and scale Merchandizing and logistics Information technology Purchasing Key Processes Shelf space optimization Store site selection Logistics management 32

33 Business Strategy and IT Strategy Enable New Business Strategies Innovation/Transformation Role Business Strategy IT Strategy Execution Role Target IT Priorities Business model innovation 33

34 Financial Impact of Business Model Innovation 34

35 Business Model Innovation Industry model disruption Create a new industry value chain by redefining existing industries or creating entirely new ones Leverage existing or new created assets and capabilities Examples Capital One and Harrah s: The power of analytics Google: The power of search engines Apple: The power of integrated access to digital content 35

36 Business Model Innovation Revenue model innovation New methods of revenue generation through reconfigured offerings or pricing models Examples Gillette: Underprice the razor to sell razor blades Netflix: Fixed monthly subscriptions Amazon: pricing models for digital and physical content Insurance: Customized quotes 36

37 Business Model Innovation Enterprise model innovation Reconfigure the existing value chain through redefined relationships with suppliers, customers, and others Examples Bharti Airtel: Focus on marketing, sales and distribution, while outsourcing operations Cisco: Focus on marketing and product engineering, while outsourcing manufacturing and logistics Zara: Integrated management from design through delivery 37

38 The New Digital Reality 38

39 Digital Business Models? Digital Payments 39

40 Digital Business Models? 40

41 Opportunities for Business Model Innovation 41

42 Opportunities for Business Model Innovation 42

43 Example: Digital Product Innovation 43

44 Example: Digital Process Innovation 44

45 Digital Network Relationships in Music Industry Customer Network Mobile Operators Channel Content Applications Operating System Hardware 45

46 Orchestrate Your Business Model Innovations Business to Business Business to Consumer Digital Technologies Consumer to Business Consumer to Consumer 46

47 Conclusion Business model innovation is a continual process of creating new business models and maintaining competitive advantage Business model innovation is a strategic process of continual experiments with products, customers, markets, and business processes Digital technologies will offer significant opportunities for business model innovation 47

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