INTRODUZIONE AI SISTEMI PRODUTTIVI

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1 INTRODUZIONE AI SISTEMI PRODUTTIVI

2 Le tipologie dei sistemi produttivi Definizione di di processo e sistema produttivo I profili di di analisi dei dei sistemi produttivi Lo Lo schema generale delle tipologie di di sistema produttivo Gestione della Produzione pg. 2

3 Definizione di processo produttivo Per Per processo produttivo si si intende la: la: TRASFORMAZIONE di di materiali in in prodotti (beni economici) che che avviene all'interno di di un un impianto industriale......la...la TRASFORMAZIONE avviene grazie a scambi di di energia che che comportano cambiamenti nelle caratteristiche fisiche o chimiche dei dei materiali stessi. Gestione della Produzione pg. 3

4 Definizione di sistema produttivo Il Il SISTEMA PRODUTTIVO può può essere visto come l insieme del del processo produttivo e di di tutti i i sottosistemi gestionali che che concorrono alla alla realizzazione delle trasformazioni Gestione della produzione Organizzazione Sistema Informativo Capitali Controllo di gestione Materiali Manodopera Attrezzature Processo produttivo Prodotti finiti Gestione della Produzione pg. 4

5 Modo di rispondere alla DOMANDA Modo di realizzare il VOLUME Caratteristiche del PRODOTTO Gestione della Produzione pg. 5

6 Modo di rispondere alla DOMANDA produzioni per il MAGAZZINO Ripetitiva produz. su COMMESSA Singola Gestione della Produzione pg. 6

7 Produzioni per PROCESSO Produzioni MANIFATTURIERE (per PARTI) Caratteristiche del PRODOTTO Gestione della Produzione pg. 7

8 produzione UNITARIA produzione A LOTTI produzione CONTINUA Modo di realizzare il VOLUME Gestione della Produzione pg. 8

9 Lead Time di Assemblaggio Lead Time di Fabbricazione Lead Time di Acquisto Lead Time di Progettazione e Ingegnerizzaz. data di consegna ETO PTO MTO ATO MTS-ATS data ordine Gestione della Produzione pg. 9

10 Classificazione dei sistemi produttivi Sistemi produttivi Fabbricazione Job Shop Celle di fabbricazione FMS - FMC Linee transfer Assemblaggio A Posto Fisso Ad Isola A trasferimento Fisso (a cadenza) Continuo Non vincolato Gestione della Produzione pg. 10

11 Il Job Shop E' E' un un sistema di di fabbricazione realizzato per per REPARTI nel nel quale sono sono presenti differenti macchine. I reparti sono sono costruiti per per AFFINITA TECNOLOGICA Gestione della Produzione pg. 11

12 Il Job Shop I flussi sono sono estremamente intrecciati La La manodopera è spesso la la risorsa critica (limitata) I prodotti spendono gran gran parte del del loro loro tempo in in ATTESE o CODE Ogni prodotto ha ha un un proprio CICLO TECNOLOGICO che che prevede il il passaggio su su alcune macchine Sono presenti spesso cicli cicli alternativi Gestione della Produzione pg. 12

13 Il Job Shop (difetti) Difficoltà nel nel seguire i i flussi dei dei prodotti Elevato Work In In Progress Elevati tempi di di attraversamento Scarsa saturazione delle macchine Livello qualitativo poco costante Difficoltà nel nel Gestire la la Produzione Difficoltà nel nel prevedere i i colli colli di di bottiglia Estrema dipendenza delle prestazioni dal dal mix mix di di prodotti da da lavorare Gestione della Produzione pg. 13

14 Job shop (pregi) Estrema flessibilità Disponibilità di di macchine generiche e quindi capacità di di lavorare un un mix mix potenzialmente infinito di di particolari Disponibilità di di realizzare cicli cicli alternativi Gestione della Produzione pg. 14

15 Le CELLE di fabbricazione Le Le macchine sono sono disposte per per OMEGENEITA di di PRODOTTI lavorati (FAMIGLIE) Le Le celle sono sono costituite mediante l applicazione di di modelli di di GROUP TECHNOLOGY Non Non esistono flussi tra tra cella e cella Gestione della Produzione pg. 15

16 Le celle di fabbricazione (difetti) Sbilanciamento dei dei carichi di di lavoro tra tra le le varie celle Difficoltà nell ottenere celle completamente autonome Elevati costi di di implementazione (per (per la la revisione del del lay-out) Problemi a gestire turbolenze di di mix mix Gestione della Produzione pg. 16

17 Le celle di fabbricazione (pregi) Lead time time più più ridotti Work In In Progress ridotto Orientamento al al cliente Manodopera interfungibile Riduzione dei dei setup Miglior utilizzo dello spazio Maggior saturazione Gestione della Produzione pg. 17

18 Le LINEE TRANSFER di fabbricazione Le Le stazioni sono sono disposte in in linea (non (non necessariamente retta) Le Le macchine sono sono dedicate alla alla fabbricazione di di un un prodotto o di di una una famiglia di di prodotto I ritmi produttivi sono sono estremamente elevati La La soluzione è efficiente ma ma rigida Gestione della Produzione pg. 18

19 ASSEMBLAGGIO a POSTO FISSO adatto a montaggi di di oggetti di di grandi dimensioni e peso (macchine utensili, aeroplani...) l oggetto da da montare rimane in in posizione fissa, i i componenti, le le attrezzature e la la manodopera convergono sulla sulla postazione Gestione della Produzione pg. 19

20 I sistemi a TRASFERIMENTO classica soluzione della catena di di montaggio in in cui cui vi vi sono sono una una serie di di stazioni in in cui cui possono lavorare uno uno o più più operatori a seconda delle dimensioni del del pezzo le le stazioni sono sono collegate da da un un sistema di di trasporto che che ad ad intervalli ben ben definiti ("tempo di di ciclo della linea") sposta un un sottoassieme da da una una stazione alla alla successiva Gestione della Produzione pg. 20

21 I sistemi a TRASFERIMENTO (difetti) il il tempo di di ciclo è deterministico, mentre la la durata delle operazioni manuali no no parcellizzazione delle mansioni tempo di di avvio nuove produzioni elevato Gestione della Produzione pg. 21

22 I sistemi a TRASFERIMENTO (pregi) rispetto al al posto fisso permette di di elevati volumi produttivi con con costi ed ed ingombri ridotti la la soluzione in in linea a trasferimento massimizza l efficienza e la la razionalità impiantistica Gestione della Produzione pg. 22

23 Tipo di proc. prod. Esemplare unico Mix di prodotti Bassi volumi Molti modelli Alti volumi Pochi modelli Altissimi volumi (commodity) Compiti critici del mngmt. Flusso Scheduling frammentario Job-shop affidabilità consegne Flusso discontinuo Flusso a lotti in reparti eliminazione colli di bottiglia Flusso funzione del ritmo - della mdo - delle linee Flusso in linea Motivazione mdo bilanciam. flessibililtà Flusso continuo rigido automatiz. Puntualità Differenziaz. Qualità Elasticità Fattori critici Flusso continuo Prezzo Investimenti innovaz. tecnol. integrazione Gestione della Produzione pg. 23

24 La gestione della Produzione Sintesi di: di: contenuti, obiettivi, fasi, fasi, tempistiche, criticità

25 Contenuto (rif rif.: Brandolese,, Pozzetti, Sianesi, Gestione della Produzione Industriale) Definire: COSA COSA QUANDO COME COME DOVE DOVE QUANTO PRODURRE, nel nel rispetto dei dei VINCOLI del del problema, cercando nel nel contempo di di OTTIMIZZARE obiettivi predeterminati Gestione della Produzione pg. 25

26 Criticità Incertezza Vincoli da da rispettare Interni (manodopera, macchine, semilavorati, attrezzature) Esterni (Clienti, Fornitori, Terzisti) Criteri di di ottimizzazione Volume di di dati dati da da gestire Gestione della Produzione pg. 26

27 Fasi Budget delle risorse produttive Formulazione del del Master Production Schedule Pianificazione dei dei fabbisogni (MRP) Programmazione operativa (scheduling) Controllo Misura delle prestazioni tempo Gestione della Produzione pg. 27

28 Sintesi Fase Nr. (in azienda) Collocazione organizzativa Concetto di Tempo Orizzonte e Intervallo Frequenza di revisione Incertezza Dati Decisioni Vincoli Oggetto della ottimizzaz. Tipologia attività MPS 1 Centrale Discreto Orizzonte da 3 mesi a 2 anni, intervallo settimana o mese MRP 1 Centrale Discreto Orizzonte da 3 mesi a 1 anno, intervallo giorno o settimana Scheduling N Locale (di reparto) Controllo N Locale (di risorsa) Continuo Orizzonte da 1 turno alla settimana Misura 1 Centrale Discreto Nel passato, dalla settimana all anno Rolling, da mensile a annuale Rolling, da giornaliera a settimanale Rolling da giornaliera a settimanale o su evento (resched.) Elevata, soprattutto sulla domanda Media, soprattutto sulla domanda Media, soprattutto per risorse interne e materiali di acquisto Pochi e aggregati (Famiglie, reparti o materiali critici) Numerosi (codici, distinte) Tutti (fasi di ciclo, risorse, anche ausiliarie, fornitori) Continuo RealTime Continua - Quantità e qualità Da definire caso per caso - Tutti, a diversi livelli di aggregaz. Assetto risorse Strategia di risposta alla domanda Proposte di produzione e acquisto per codice Operatività (lancio in produzione, allocazioni, sequenze) Deboli (MPS serve per fissare i valori di capacità) Si considera la struttura dei prodotti Tutti (materiali, capacità, tecnologici, ecc.) Costo del piano Scorte da definire (efficacia, efficienza) DSS EDP (operativa) DSS e EDP MIS MIS Gestione della Produzione pg. 28

29 I costi rilevanti nelle decisioni di Pianificazione e programmazione della produzione

30 Il contesto Programmare la la produzione vuol vuol dire dire scegliere un un piano che che rispetti i i vincoli interni ed ed esterni al al sistema produttivo/logistico e che che ottimizzi una una funzione di di costo complessivo annuo Per Per saper programmare, occorre conoscere quali sono sono le le VOCI DI DI COSTO RILEVANTI Vincoli del sistema produttivo Vincoli esterni Programmazione della produzione Piani di produzione fattibili COSTI PIANO OTTIMO Gestione della Produzione pg. 30

31 Cosa vuol dire costo rilevante Perché un un costo possa essere ritenuto rilevante deve essere: futuro futuro (i (i costi costi passati passati sono sono ormai ormai affondati!!)) evitabile (se (se non non implementassi quel quel piano piano di di produzione non non li li sopporterei) differenziale (rispetto ad ad un un caso caso base) base) Costi Costi futuri Costi futuri ed evitabili Costi futuri, evitabili e differenziali Gestione della Produzione pg. 31

32 La matrice dei costi del prodotto Costi variabili Costi fissi Costi diretti / speciali MdO (se flex) Materiali (DIRETTI) Attrezzature specifiche (SPECIALI) Costi indiretti Energia elettr. Manutenzione Ammortam. Spese generali Gestione della Produzione pg. 32

33 Classificazione dei costi Variabili variano variano al al variare variare del del volume volume prodotto prodotto sono sono differenziali differenziali in in due due casi: casi: il il piano piano prevede prevede di di produrre produrre un un volume volume produttivo produttivo diverso diverso rispetto rispetto al al caso caso base base I I costi costi variabili variabili unitari unitari variano variano in in funzione funzione - dell istante dell istante temporale temporale in in cui cui - si si verifica verifica l esborso l esborso Fissi Fissi non non variano variano al al variare variare del del volume volume prodotto prodotto (entro (entro certi certi limiti) limiti) sono sono differenziali differenziali solo solo se se previsti previsti dal dal piano piano da da valorizzare valorizzare ma ma non non nel nel caso caso base base Gestione della Produzione pg. 33

34 Voci di costo particolari Le Le principali voci voci di di costo che che vanno tenute in in considerazione nella valutazione di di un un programma di di produzione sono sono le le seguenti: costo costo di di straordinario costo costo di di subfornitura costo costo di di stockout costo costo di di mantenimento a scorta scorta costo costo di di setup setup Le Le ultime tre tre voci voci meritano di di essere illustrate in in maggior dettaglio Gestione della Produzione pg. 34

35 Il costo di stockout Si Si ha ha quando La La merce non non era era disponibile quando il il cliente l ha l ha richiesta Da Da distinguere i i casi casi di: di: Stock-out RECUPERABILE (si (si pagano pagano penali penali e si si sostengono extra-costi amministrativi e logistici) Stock-out NON NON RECUPERABILE (si (si perde perde Margine di di Contribuzione) In In entrambi i i casi casi c è c è connessa una una perdita di di immagine Gestione della Produzione pg. 35

36 Il costo di mantenimento a scorta Si Si sostiene quando Il Il prodotto è stato realizzato prima del del momento in in cui cui si si sarebbe verificata la la domanda (scorta) Si Si compone di: di: costi costi vivi: vivi: effettivamente sostenuti per per il il fatto fatto di di mantenere scorte scorte (compaiono nel nel conto conto economico) costi costi opportunità: per per quantificarli occorre rispondere alla alla domanda come come avrei avrei potuto potuto utilizzare alternativamente il il denaro denaro se se non non l avessi l avessi immobilizzato in in scorte? Cmant = Gmed * cv cv * tmant tmant = (i (i + Φ ) / τ Gestione della Produzione pg. 36

37 Costo di mantenimento a scorta CAPACITÀ DI CREDITO Indebitamento, capac. esaurita Indebitamento, non esaurita OPPORTUNITÀ ALTERNATIVE ESISTENTI, TASSI DI FATTO NON REMUNERATIVI ESISTENTI Tasso alternativo Tasso attivo Tasso attivo Tasso attivo Liquidità Tasso passivo Tasso passivo Gestione della Produzione pg. 37

38 Costo di setup E E il il costo che che si si sostiene ad ad ogni ogni variazione del del ritmo produttivo o riattrezzaggio impianto per per cambio codice in in lavorazione. Si Si compone di: di: Costi Costi vivi vivi (legati (legati al al setup): setup): solventi solventi manodopera manodopera specializzata specializzata scarti scarti di di riavvio riavvio Costi Costi opportunità (legati (legati al al tempo tempo di di setup): setup): Dipendono Dipendono dallo dallo stato stato di di saturazione saturazione dell impianto dell impianto Gestione della Produzione pg. 38

39 Costo opportunità del setup E E il il costo della miglior alternativa che che si si perde per per il il fatto di di realizzare un un setup. Impianto saturo: saturo: costo costo realizzazione realizzazione del del setup setup in in orario orario straordinario straordinario costo costo di di subfornitura subfornitura costo costo di di stockout stockout Impianto non non saturo: saturo: ZERO ZERO se se la la MdO MdO non non partecipa partecipa al al setup, setup, o o non non è è utilizzabile utilizzabile altrove altrove costo costo MdO MdO se se partecipa partecipa al al setup setup e: e: è è flessible flessible oppure oppure è è fissa fissa ma ma utilizzabile utilizzabile altrove altrove Gestione della Produzione pg. 39

40 Programmazione aggregata della produzione

41 Il piano di produzione E E la la risposta dell Azienda per per soddisfare la la domanda del del mercato al al minimo costo. Unità cumulate Domanda Tempo Gestione della Produzione pg. 41

42 Il piano di produzione In In sintesi: Domanda Costi Obiettivi Strategici Formulazione piano di produzione Vincoli Piano di produzione Formulazione MPS (Piano principale di produzione) Gestione della Produzione pg. 42

43 La tabella della domanda Periodi Prodotti A ordini previs. B ordini previs. C ordini previs Gestione della Produzione pg. 43

44 Le caratteristiche della domanda Forma (stagionalità) σ = ( O( t) Om) T 2 Prevedibilità CV = σ / ep D = ( O( t) PV( t) ) T O m 2 Gestione della Produzione pg. 44

45 Far incontrare Domanda e Capacità pianificazione delle scorte; ricorso a terzisti; piccoli investimenti in in espansione; suddivisione organico in in turni; lavoro straordinario pianificare ritardi di di consegna mobilità interna della MDO Gestione della Produzione pg. 45

46 Far incontrare Domanda e Capacità mobilità interna della manodopera impiego risorse in in riorganizzazioni impiego risorse in in manutenzioni programmi di di addestramento ricorso alla alla cassa integrazione Gestione della Produzione pg. 46

47 FONDAMENTI di GESTIONE delle SCORTE

48 Importanza di avere una buona gestione delle scorte sono sono spesso una una parte essenziale dei dei beni beni di di un azienda ridurre un inventario significa convertirlo in in denaro, il il quale aumenta il il cash-flow e il il ritorno degli investimenti significa anche ridurre i i costi di di gestione, i i quali incrementano i i costi operativi e decrementano i i profitti Gestione della Produzione pg. 48

49 La gestione delle scorte è una una gestione basata su su una una classificazione (es.: (es.: materie prime, semilavorati, famiglie di di prodotti, work-in-progress, ) ) è orientata al al valore finanziario è funzione di: di: flusso flusso e scelta scelta della della scorta scorta richiesta modelli modelli di di fornitura e domanda obiettivi di di gestione costi costi associati alla alla gestione Gestione della Produzione pg. 49

50 Scorte e flusso dei materiali Fornitori Fornitori MP LAV SL MTG PF Clienti Gestione della Produzione pg. 50

51 Perché le scorte? La La sola sola buona ragione per per fare fare scorte è quella di di avere costi minori rispetto al al non non averle La La scorta permette di di operare con con differenti livelli di di produzione, attraverso i i sistemi di di fornitura, produzione e distribuzione Scopo principale delle scorte nella produzione discreta (o (o batch ) è il il disaccoppiamento, cioè, la la scorta serve come un un buffer tra: tra: domanda cliente cliente e prodotti finiti finiti 2 -- prodotti finiti finiti e disponibilità dei dei componenti 3 -- le le richieste per per una una operazione e l ouput l ouput della della operazione precedente 4 -- tra tra le le parti parti ed ed i i materiali per per iniziare la la produzione ed ed ii fornitori dei dei materiali stessi stessi Gestione della Produzione pg. 51

52 Classificazione delle scorte in base alle funzioni che eseguono: Anticipazioni di produzione Fluttuazioni della domanda Lotti di produzione e acquisto Trasporti Acquisti speculativi Gestione della Produzione pg. 52

53 Influenza delle scorte sul Servizio clienti Miglioramento della disponibilità dei prodotti verso i clienti in quanto proteggono dall incertezza della richiesta Gestione della Produzione pg. 53

54 Influenza delle scorte in Produzione Possono aiutare ad essere più produttivi attraverso: - separazione di differenti modi di produzione - livellamento (costi più bassi per non utilizzo di straordinari e training) - produzioni più elevate (maggior utilizzo degli impianti) - acquisto di grandi quantità (costi di ordinazione più bassi e possibilità di sconto) Gestione della Produzione pg. 54

55 Problema primario Bilanciare il costo di tenere scorte con i costi che si creano per non averle: - servizio al cliente - cambi di livello di produzione - emissione ordini La sommatoria dei costi deve essere la più bassa possibile Gestione della Produzione pg. 55

56 Costo dell item Tutti i costi che concorrono alla realizzazione del prodotto Materiale diretto, lavoro diretto e costi di struttura Acquisto Trasporto e dazi doganali Assicurazione Gestione della Produzione pg. 56

57 Costi di immobilizzo Questi costi (che si incrementano all aumentare delle scorte) possono essere suddivisi in 3 categorie: Costo del capitale (denaro immobilizzato in scorte) Costi di magazzino (spazio, personale, attrezzature) Costi di rischio (obsolescenza, furti, deterioramento) Gestione della Produzione pg. 57

58 Costi di emissione dell ordine I costi di emissione ordine verso la produzione o verso un fornitore esterno includono: ordine di lavoro o d acquisto controllo di produzione attrezzaggi e preparazione macchina perdita di capacità Gestione della Produzione pg. 58

59 Costi di stockout Se la domanda durante il lead-time eccede la previsione e la disponibilità delle scorte, possiamo aspettarci uno stockout, causando: Costi relativi al ritardo degli ordini clienti Costi dovuti a perdite di vendite Costi dovuti a perdite della clientela Gestione della Produzione pg. 59

60 Costi relazionati alla capacità Costi di cambio volume di produzione Straordinari / riduzione orario Assunzione manodopera Training Possono essere evitati livellando la produzione, ma creando magazzino Gestione della Produzione pg. 60

61 Concetti di controllo ABC delle scorte Un piccolo numero di items rappresenta il valore più critico Il controllo ABC delle giacenze separa gli items più significativi da quelli meno importanti E usato per determinare il grado ed il livello di controllo richiesto Gestione della Produzione pg. 61

62 Processo ABC (1) Stabilire le caratteristiche degli item che influenzano il risultato della gestione delle scorte: - consumo annuale a valore - scarsità del materiale - problemi di qualità Gestione della Produzione pg. 62

63 Processo ABC (2) Classificare gli items in gruppi basati su criteri stabiliti Applicare un grado di controllo in proporzione all importanza del gruppo Gestione della Produzione pg. 63

64 Controllo basato sulla classifica ABC Due regole generali da seguire: - Avere abbondanza di stock per items di basso valore - Usare un controllo efficace per ridurre la giacenza degli items A Items A: controllo elevato Items B: controllo normale Items C: controllo più semplice possibile Gestione della Produzione pg. 64

65 Sommario lezione scorte (1) Ci sono costi e benefici nell avere le scorte. Il problema è di bilanciare il costo di immobilizzo con i seguenti: - Servizio al Cliente. Più basso è il livello di scorta, più alto è il rischio di avere stockout e di avere costi potenziali di ordini clienti non soddisfatti, perdita di fatturato e, al limite, perdita di clienti. Più alto è il livello di scorta, più alto è il livello di servizio. - Costi associati con i cambi di produzione. I costi di variazione della capacità produttiva (straordinari, training, assunzione e riduzione di personale) sono tutti più alti se il livello di produzione fluttua in risposta ai cambiamenti della domanda. - Costi di trasporto e movimentazione. Spesso i materiali devono essere movimentati e più piccole sono le quantità trasportate, più grande è il costo relativo. Gestione della Produzione pg. 65

66 Sommario lezione scorte (2) La gestione delle scorte è influenzata da più fattori: - la classificazione (ad esempio materie prime, work-in-progress o prodotti finiti); - la funzione che le scorte assolvono: anticipazione, fluttazioni di mercato, lotti, merce in transito, e acquisti speculativi; - modelli di domanda e di rifornimento; - costi associati all immagazzinamento; - il livello di dettaglio. In aggiunta, alla gestione delle scorte a livello aggregato, si deve gestire anche a livello di singolo item. Il management deve stabilire chiare regole di decisione riguardo le scorte dei singoli items, cosicché il personale che controlla il livello di magazzino possa effettivamente svolgere il proprio lavoro. Gestione della Produzione pg. 66

67 PARAMETRI GESTIONALI e METODI di ORDINAZIONE

68 Scorta di sicurezza La scorta di sicurezza è usata per prevenire una rottura di stock La quantità della scorta di sicurezza dipende da: - variazione della domanda rispetto previsione - livello di servizio desiderato - lunghezza del lead-time - affidabilità del lead-time Gestione della Produzione pg. 68

69 Variabilità della domanda nel lead-time domanda d tempo Lead-time Gestione della Produzione pg. 69

70 La scorta di sicurezza per i prodotti finiti: metodo canonico SS = 2 2 k σ LT + σ d LT d 2 Dove: k fattore di sicurezza σ varianza della domanda d LT lead-time σ varianza del lead-time LT d domanda Gestione della Produzione pg. 70

71 Correlazione tra domanda e matrice ABC vendite/giacenza VENDITA A B DOMANDA REGOLARE DOMANDA POCO REGOLARE GIACENZA A B C DOMANDA MOLTO REGOLARE DOMANDA REGOLARE DOMANDA MOLTO REGOLARE ROTTURE di STOCK C OBSOLESCENZA DOMANDA POCO REGOLARE DOMANDA REGOLARE Gestione della Produzione pg. 71

72 Quanto ordinare ogni volta? Chi gestisce vuole: - minimizzare la somma dei costi coinvolti - massimizzare il livello di servizio Inoltre deve stabilire il metodo di decisione di quanto ordinare ogni volta: - a fabbisogno ( lot for lot ) - quantità fissa d ordine - quantità economica Gestione della Produzione pg. 72

73 Metodo a quantità fissa d ordine Specifica una quantità da ordinare ogni volta che un ordine è lanciato E veloce e semplice Spesso viene eseguito sulla base di ciò che sembra ragionevole; non produce il miglior risultato Gestione della Produzione pg. 73

74 Quantità economica d ordine Si assume che: La domanda sia relativamente costante e conosciuta Gli items siano prodotti o acquistati in lotti I costi di preparazione ordine, i costi di immobilizzo ed i lead-time siano costanti e conosciuti Gestione della Produzione pg. 74

75 Lotto di produzione Stock 100 Q periodo Giacenza media del lotto = q.tà d ordine / 2 Numero di ordini per anno = domanda annua / q.tà d ordine Gestione della Produzione pg. 75

76 Lotto di produzione I costi rilevanti EMISS. ORDINE COSTO IMMOBIL. COSTO TOT E.O.Q Gestione della Produzione pg. 76

77 Ricevimento non istantaneo del Lotto di produzione Se il tempo per realizzare un lotto di produzione è molto elevato (alcuni giorni o settimane) l invio a magazzino non sarà immediato. Nel frattempo la domanda consuma la giacenza Gestione della Produzione pg. 77

78 Ricevimento non istantaneo del lotto Q La formula dell EOQ può essere modificata in: EOQ = 2 x A x S i x c (1-d/p) dove d rate del consumo p rate di produzione Gestione della Produzione pg. 78

79 Quando deve essere lanciato un ordine (2) E necessario avere un sistema per stabilire quanto ordinare I sistemi generici sono: - punto di riordino - revisione periodica - MRP Gestione della Produzione pg. 79

80 Lotto di produzione La formula della quantità economica EOQ = 2 x A x S i x c A = consumo annuale in quantità S = costo di emissione ordine / costo d attrezzaggio i = % annua di costo d immobilizzo c = costo unitario dell item Gestione della Produzione pg. 80

81 Sistema a punto di riordino Q.tà OP 50 SS LT Punto di riordino = domanda nel LT + SS Gestione della Produzione pg. 81

82 Il lead-time produttivo: definizione E l intervallo di tempo, assunto come necessario, per compiere tutte le attività tra l emissione della richiesta e la disponibilità del materiale. preparazione ordine coda lavorazione trasporto e movimentazione ispezione e controllo carico a mag. lead-time Gestione della Produzione pg. 82

83 PIANIFICAZIONE DEI FABBISOGNI e GESTIONE DEI DATI TECNICI

84 Indice dei contenuti Le Le motivazioni che che spingono verso verso l adozione di di sistemi sistemi di di pianificazione Il Il funzionamento dei dei sistemi sistemi MRP MRP I difetti difetti dei dei sistemi sistemi MRP MRP La La gestione dei dei dati dati tecnici tecnici L aggiornamento dei dei dati dati gestionali Gestione della Produzione pg. 84

85 Pianificazione dei fabbisogni La La pianificazione dei dei fabbisogni consiste nella determinazione di di che che cosa, quanto, e quando ordinare ad ad ogni ogni stadio del del processo produttivo si si possono identificare due due tipologie di di approccio: gestione PULL PULL detta detta anche anche gestione A A SCORTA gestione PUSH detta detta anche anche gestione A A FABBISOGNO Gestione della Produzione pg. 85

86 Pianificazione dei fabbisogni Sistemi PUSH Sistemi PULL Tradizionali Just In Time Gestione della Produzione pg. 86

87 FABBRIC. COMPON. FABBRIC. ASSIEME MONTAG. P.FINITO SISTEMA PULL FABBRIC. COMPON. FABBRIC. ASSIEME MONTAG. P.FINITO SISTEMA PUSH Gestione della Produzione pg. 87

88 Gestione a scorta Nel Nel caso caso di di gestione a scorta (PULL) dei dei componenti e dei dei sottoassiemi ogni ogni fase fase del del processo produttivo vede solamente la la posizione di di scorta immediatamente a valle Gestione della Produzione pg. 88

89 Gestione a scorta Il Il fabbisogno informativo è costituito essenzialmente da: da: criteri criteri di di rifornimento dei dei magazzini (per (per esempio i i metodi metodi basati basati sul sul calcolo calcolo del del lotto lotto economico ) la la dimensione del del lotto lotto il il lead-time di di produzione le le scorte scorte di di sicurezza le le disponibilità ai ai singoli singoli punti punti di di giacenza il il livello livello di di riordino Gestione della Produzione pg. 89

90 Gestione a scorta Le Le condizioni per per l applicabilità di di una una metodologia di di gestione a scorta (es. (es. lotto economico) sono: domanda uniforme utilizzo graduale dello dello stock stock indipendenza tra tra le le domande di di vari vari prodotti finiti finiti distribuzione normale degli degli errori errori di di previsione Gestione della Produzione pg. 90

91 Gestione a scorta Obiettivo della gestione a scorta è: è: avere sempre (o (o quasi -- in in funzione del del livello scelto) l articolo a scorta Questo obiettivo può può non non essere economico nei nei casi casi di di sistemi produttivi e prodotti estremamente complessi (molte fasi, fasi, molti componenti diversi, distinte base profonde e ramificate) Gestione della Produzione pg. 91

92 giacenza prodotto finito LT fabbricazione livello di riordino r 2 riordino r r 1 3 tempo Gestione della Produzione pg. 92

93 giacenza semilavorato r 2 r 1 r 3 tempo Gestione della Produzione pg. 93

94 giacenza materia prima r 2 tempo Gestione della Produzione pg. 94

95 giacenza prodotto finito tempo Gestione della Produzione pg. 95

96 giacenza semilavorato tempo Gestione della Produzione pg. 96

97 Gestione a fabbisogno Nel Nel caso caso di di gestione a fabbisogno (PUSH) dei dei componenti e dei dei sottoassiemi, le le richieste di di produzione DIPENDONO DIRETTAMENTE dal dal Master Production Schedule Obiettivo delle tecniche di di gestione a a fabbisogno è CALCOLARE quali assiemi, sottoassiemi, parti e materie prime siano necessarie alla alla realizzazione del del MPS e in in quali quantità e quando essi essi debbano essere approvvigionati al al fine fine di di assicurare il il rispetto delle scadenze alle alle migliori condizioni di di economicità Il Il fabbisogno di di ogni ogni componente è quindi calcolato e non non stimato (derivato da da analisi statistiche) come nelle procedure di di gestione a a scorta Gestione della Produzione pg. 97

98 Gestione a fabbisogno Obiettivo è il il COORDINAMENTO DEGLI APPUNTAMENTI PRODUTTIVI Il Il fabbisogno informativo è però assai superiore in in quanto è necessario conoscere il il MPS, le le distinte base e considerare contemporaneamente tutti i i dati dati relativi a tutti i i prodottireparti Gestione della Produzione pg. 98

99 Gestione a fabbisogno La La procedura che che realizza le le elaborazioni previste dall approccio PUSH è denominata MRP MRP (Material Requirements Planning) La La procedura MRP MRP consiste essenzialmente nel nel proiettare, su su quanti si si voglia periodi futuri di di tempo di di lunghezza predeterminata, la la situazione scorte di di ciascun articolo Gestione della Produzione pg. 99

100 MRP: introduzione Si Si tiene conto, per per ciascun periodo: del del fabbisogno totale totale lordo lordo di di ogni ogni codice codice delle delle scorte scorte disponibili a inizio inizio periodo degli degli ordini ordini di di produzione e approvvigionamento in in essere essere Si Si determinano quindi, periodo per per periodo, eventuali fabbisogni netti che: che: lottizzati secondo opportuni criteri criteri specifici per per ogni ogni articolo tempificati in in modo modo da da tenere tenere conto conto del del tempo tempo necessario all approvvigionamento di di ciascun articolo (lead-time) conducono ad ad un un piano piano di di proposte di di ordini ordini di di acquisto e di di fabbricazione Gestione della Produzione pg. 100

101 MRP: introduzione questi ultimi generano a loro loro volta (scendendo al al livello inferiore della distinta base) fabbisogni di di assiemi o componenti che che vanno analizzati in in modo analogo....il...il procedimento si si esaurisce con con l analisi dei dei componenti elementari (codici di di acquisto), detti anche foglie della distinta base Gestione della Produzione pg. 101

102 MRP: dati necessari Le Le principali informazioni necessarie per per gestire una una procedura MRP MRP sono sono essenzialmente: Piano Piano Principale di di Produzione (MPS) (MPS) Informazioni tecniche: Anagrafiche Anagrafiche codice, codice, descrizione, descrizione, unità unità di di misura misura provenienza provenienza (acquisto/fabbricazione) (acquisto/fabbricazione) coefficiente coefficiente di di scarto scarto di di prodotto prodotto codice codice ultimo ultimo livello livello Strutturali Strutturali (di (di legame) legame) coefficiente coefficiente di di impiego, impiego, validità validità del del legame legame coefficiente coefficiente di di scarto scarto di di processo processo e e di di correzione correzione del del lead lead time time Gestione della Produzione pg. 102

103 MRP: dati necessari Informazioni gestionali fisse fisse lead lead time time scorta scorta di di sicurezza sicurezza criteri criteri di di lottizzazione lottizzazione variabili variabili esistenza esistenza scorta scorta prenotata prenotata e e scorta scorta in in corso corso di di lavorazione lavorazione Gestione della Produzione pg. 103

104 Flusso di una procedura MRP La La fase fase centrale della procedura è la la determinazione dei dei fabbisogni e del del piano ordini. Sono presenti i i seguenti passi principali: A -- Determinazione dei dei fabbisogni netti per per periodo: per per ogni ogni articolo viene viene determinata la la scorta scorta disponibile; la la SCORTA DISPONIBILE è data data dalla dalla giacenza fisica fisica diminuita della della scorta scorta di di sicurezza e della della scorta scorta già già prenotata (impegnata) i i fabbisogni lordi lordi vengono quindi quindi ridotti ridotti progressivamente, a partire partire dal dal primo primo periodo, della della scorta scorta disponibile fino fino all'esaurimento di di quest'ultima o dei dei fabbisogni lordi lordi se se l esaurimento riguarda la la scorta scorta disponibile la la procedura considera eventuali ordini ordini in in corso corso relativi relativi all articolo considerato. I fabbisogni così così risultanti sono sono i i fabbisogni netti netti Gestione della Produzione pg. 104

105 Flusso di una procedura MRP B -- Lottizzazione si si applicano a questo questo livello livello regole regole di di lottizzazione che che possono essere essere specifiche da da caso caso in in caso; caso; esempi esempi di di tali tali regole regole possono essere: riordino pari pari al al fabbisogno di di periodo (cosiddetto Lot Lot for for Lot) Lot) riordino riordino a a quantità quantità fissa fissa (es. (es. lotto economico ) economico ) riordino riordino a a quantità quantità variabile variabile dinamicamente dinamicamente Gestione della Produzione pg. 105

106 Flusso di una procedura MRP C -- Tempificazione dell emissione ordini: Si Si basa basa sulla sulla definizione di di LEAD LEAD TIME TIME (da (da non non confondersi con con il il TEMPO STANDARD) Il Il LEAD LEAD TIME TIME è è tempo tempo che che intercorre intercorre tra tra il il momento momento in in cui cui si si emette emette un un ordine ordine per per un un dato dato articolo articolo ed ed il il momento momento in in cui cui tale tale articolo articolo si si rende rende disponibile disponibile per per l impiego. l impiego. In In base base alla alla definizione di di lead lead time, time, la la data data di di prevista emissione dell ordine si si determina anticipando di di un un tempo tempo pari pari al al lead lead time time dell articolo la la data data alla alla quale quale l articolo deve deve essere essere disponibile Gestione della Produzione pg. 106

107 Flusso di una procedura MRP D -- Determinazione dei dei fabbisogni lordi dei dei componenti: Vengono qui qui applicate le le informazioni strutturali (ESPLOSIONE DELLA DELLA DISTINTA BASE)...in...in modo modo da da poter poter tradurre il il piano piano ordini ordini calcolato per per il il codice codice di di livello livello superiore in in fabbisogno lordo lordo interno per per i i codici codici suoi suoi componenti Gestione della Produzione pg. 107

108 MRP: esempio A X B C Gestione della Produzione pg. 108

109 MRP: esempio dati del prodotto A Scorta di sicurezza 50 unità Lead time 3 periodi Politica di riordino EOQ fissa EOQ 150 unità % scarti 10 % Esistenza iniziale 170 unità Quantità impegnata 0 Ordini in corso 48 unità (3 periodo) Gestione della Produzione pg. 109

110 MRP: esempio dati di legame legame coeff. impiego correz. sfridi correz. lead time A - B 2 10% - A - C 1-1 periodo Gestione della Produzione pg. 110

111 MRP: esempio Fabbisogno lordo interno Fabbisogno lordo esterno Fabbisogno lordo totale Disponibilità iniziale Fabb. al netto del disponibile Gestione della Produzione pg. 111

112 33 MRP: esempio Fabb. al netto del disponibile Fabb. corretto con scarti Ordini in corso 48 Fabb. al netto ordini in corso Lottizzazione Ordini da emettere Gestione della Produzione pg. 112

113 MRP: esempio Ordini di A da emettere Fabb. lordo di B dipendente da A Fabb, lordo di C dipendente da A Gestione della Produzione pg. 113

114 Limiti della procedura MRP I problemi dei dei sistemi MRP MRP sono sono generalmente riconducibili a tre tre ampie tematiche: dati dati (il (il sistema richiede un un elevato volume volume di di dati dati e necessita estremo rigore rigore nella nella gestione e nell aggiornamento delle delle informazioni) lead lead time time capacità produttiva Gestione della Produzione pg. 114

115 Problemi connessi ai dati Dati Dati tecnici: possibilità di di errori di di anagrafica, distinte, ecc. ecc. (stima: 3 caratteri errati su su 1000) Incertezza sui sui dati dati di di domanda, codici con con lunghi lead lead times di di approvvigionamento Stato delle giacenze, disponibilità, errori di di dichiarazione, avanzamento produzione... Gestione della Produzione pg. 115

116 Problematiche connesse ai lead time Il Il Lead Time risulta essere variabile per per natura; la la sua sua variabilità è influenzata tanto da da fattori tecnici, quanto da da fattori organizzativi La La stima dei dei lead lead time time è quindi critica in in quanto: sottostimare i i lead lead time time favorisce situazioni di di stock-out di di componenti e quindi quindi mette mette in in crisi crisi l intera l intera logica logica di di gestione degli degli appuntamenti che che è l essenza dell MRP sovrastimare i i lead lead time time comporta il il dilatarsi dell'orizzonte di di programmazione (somma dei dei tempi tempi di di approvvigionamento, fabbricazione e montaggio del del ciclo ciclo produttivo più più lungo lungo Questo comporta: una una minore minore affidabilità affidabilità dei dei dati dati (nel (nel lungo lungo periodo periodo il il portafoglio portafoglio sarà sarà composto composto da da previsioni previsioni e e meno meno da da ordini ordini certi) certi) un un aumento aumento del del costo costo di di mantenimento mantenimento dei dei componenti componenti in in quanto quanto essi essi vengono vengono prodotti prodotti prima prima che che effettivamente effettivamente ce ce ne ne sia sia bisogno bisogno Gestione della Produzione pg. 116

117 Soluzioni ai problemi degli MRP Alcuni problemi delle procedure MRP MRP sono sono affrontabili mediante un azione mirata alla alla razionalizzazione della gestione dei dei dati dati tecnici e gestionali, utilizzando le le PLANNING BILLS Le Le planning bills bills sono sono gruppi artificiali di di codici utilizzati per per facilitare e migliorare il il processo di di pianificazione...oltre che che per per integrare le le differenti fasi fasi della programmazione della produzione per per i i prodotti complessi. Gestione della Produzione pg. 117

118 Le FAMILY BILLS Il Il primo tipo tipo di di planning bills bills sono sono le le FAMILY BILLS, in in cui: cui: a livello livello 0 0 è presente un un tipo tipo (gruppo di di famiglie), a livello livello 11 sono sono presenti le le famiglie vere vere e proprie, ai ai livelli livelli inferiori, le le sottofamiglie, i i prodotti medi medi o al al limite limite ii codici codici dei dei prodotti finiti finiti o dei dei componenti/moduli critici. critici. Gestione della Produzione pg. 118

119 Ingranaggi Coppie coniche c.u. = 0.30 Coppie coniche per autocarri c.u. = 0.55 Iveco c.u. = 0.45 Pignone Corona Gestione della Produzione pg. 119

120 Le FAMILY BILLS Tramite i i coefficienti di di utilizzo e tramite la la struttura della family bill bill è possibile disaggregare i i dati dati previsionali di di medio-lungo periodo (generalmente calcolati solo solo per per tipi) tipi) nei nei corrispondenti dati dati previsionali a livello famiglia e prodotto finito ed ed operare quindi un un calcolo del del MPS su su un un più più ampio orizzonte temporale. Gestione della Produzione pg. 120

121 Le SUPER BILLS Un Un secondo tipo tipo di di distinta utile utile soprattutto a monte dei dei sistemi MRP MRP per per rendere più più affidabile la la fase fase di di formulazione del del MPS è denominato SUPER BILL. Il Il codice di di livello 0 di di una una super bill bill è il il PRODOTTO MEDIO che, che, in in alcuni casi, casi, può può coincidere con con l ultimo livello della family bill. bill. Le Le super bills bills trovano applicazione quando il il prodotto finito è offerto con con una una serie di di funzioni, ciascuna delle quali presenta differenti opzioni. Gestione della Produzione pg. 121

122 Esempio: trattore Taurus Dalle combinazione delle diverse opzioni del del trattore Taurus si si ottengono complessivamente configurazioni possibili. Funzioni Opzioni n. ruote 3 4 / 2+1 / 1+2 motore 2 benzina/diesel potenza 4 40/50/60/70 kw cambio 2 normale/ridotte sterzo 2 normale/servoassistito attacco posteriore 2 normale/ribassato presa di forza 3 sì/no/speciale Gestione della Produzione pg. 122

123 Le SUPER BILLS : esempio Viene innanzi tutto realizzata un analisi delle comunanze tra tra ii componenti per per ciascuna coppia funzione + opzione. Benzina Benzina Diesel Diesel Cambio norm. Marce ridotte Cambio norm. Marce ridotte A A A A C C D D L Z L Z B J B J F F F F E G E G Q Q Q Q Gestione della Produzione pg. 123

124 Le SUPER BILLS : esempio Analisi comunanze Benzina Cambio norm. codici COMUNI A C codici per MOTORE A BENZINA L B F codici per CAMBIO NORMALE E Q Gestione della Produzione pg. 124

125 Le SUPER BILL : esempio Questo permette di di organizzare le le distinte in in distinte modulari (Modular bills) che che sono sono distinte fittizie che che contengono tutti i i codici di di una una stessa opzione. Codici Comuni Benzina Diesel Marce normali Marce ridotte A L Z F C D B J Q E G Gestione della Produzione pg. 125

126 Le SUPER BILL : esempio e quindi di di costruire la la distinta Super bill bill del del Trattore Taurus. TRATTORE TAURUS Codici Comuni c.u. = 1 - s.s. = 0 A F Q Motore Benzina c.u.= 0.2 s.s. = 20 C Cambio Marce normali c.u.= 0.4 s.s. = 12 L B E Diesel Marce ridotte c.u.= s.s. = 10 c.u.= s.s. = 18 D Z J G Gestione della Produzione pg. 126

127 Le SUPER BILL : esempio Disponendo di di previsioni a livello Trattore Taurus è pertanto possibile procedere in in anticipo all approvvigionamento dei dei componenti che che hanno un un lungo lead lead time time di di acquisto...sulla base di di un un dato previsionale aggregato (non (non di di previsioni), anticipando così così le le elaborazioni MRP. Gestione della Produzione pg. 127

128 JUST IN TIME

129 Just-In-Time: la definizione E una filosofia manifatturiera basata sulla eliminazione di tutti gli sprechi e sul continuo miglioramento della produttività, dalla ingegnerizzazione del prodotto fino alla sua distribuzione. Si può applicare a tutte le forme di processo manifatturiero. Gestione della Produzione pg. 129

130 Il concetto di valore (1) Il valore per il cliente è avere il prodotto voluto nelle quantità richieste, al tempo e al posto giusto Il prodotto ha valore se soddisfa i fabbisogni effettivi e percepiti dal cliente per un prezzo ritenuto ragionevole Gestione della Produzione pg. 130

131 Il concetto di valore (2) Ogni attività che non aggiunge valore dal punto di vista del cliente è spreco Gestione della Produzione pg. 131

132 Il ciclo del prodotto Cliente Ricerca di Mercato Disegno del Prodotto Vendita Produzione Industrializz Gestione della Produzione pg. 132

133 Il prodotto ideale Dal punto di vista del cliente: - soddisfare o superare le aspettative Dal punto di vista del disegno: - tutto ciò che aggiunge valore al cliente Dal punto di vista produttivo: - bassi costi e alta rotazione degli impianti - nessuno spreco di materiali e lavoro - è stato già prodotto Gestione della Produzione pg. 133

134 I 7 sprechi causati dalla produzione ❶ Processo: operazione errate, utilizzo di macchinari o utensili non corretti ❷ Metodi: movimentazioni inutili per layout scadente, attrezzature inadeguate ❸ Movimentazione: trasporto materiali, ricezione, immagazzinaggio, rintracciabilità Gestione della Produzione pg. 134

135 Prodotto - standardizzazione - modularizzazione I miglioramenti Processo - revisione layout - linee/macchine dedicate - produzione mix-model - riduzione tempi di set-up Gestione - pianificazione livellata - riduz. lotti/stock/lead-time - distinta base piatta - controllo pull del processo (kanban) Organizzazione - controllo in linea - manutenzione preventiva - mobilità/flessibilità orario - autonomia decisionale - struttura organizzativa orientata al prodotto Fornitori - riduzione numero fornitori - autocertificazione - accordi di lungo termine Gestione della Produzione pg. 135

136 Produzione mixed-model Per mantenere un flusso livellato bisognerebbe produrre ciascun giorno lo stesso mix di prodotti. Questo sistema è chiamato mixed-model scheduling Poiché il numero di set-up probabilmente aumenterà, bisogna anche essere capaci a ridurre il tempo di questi attrezzaggi Gestione della Produzione pg. 136

137 Controllo del processo: il sistema pull (1) La richiesta di produzione, per una certa stazione di lavoro, dovrebbe pervenire dalla successiva stazione Con il sistema pull si parte dalla fine della linea e si tira il prodotto dalla precedente operazione solo quando è necessario Gestione della Produzione pg. 137

138 Controllo pull del processo: il kanban E una tecnica usata nella produzione Just-in-Time che utilizza contenitori standard e cartellini, gestiti da un sistema a vista. Questo, di fatto, è un sistema a Punto di Riordino con Quantità fissa Gestione della Produzione pg. 138

139 Sistema Pull con kanban senza scorte Work Center A segnale Work Center B con scorte Work Center X movimentazione segnale prodotto prodotto Work Center Y Gestione della Produzione pg. 139

140 Calcolo del Numero di Kanban N = D x LT x (1+a) b dove: N numero di kanban D domanda per unità di tempo LT lead-time a percentuale di sicurezza b capacità contenitore (num. pezzi) Gestione della Produzione pg. 140

141 Regole per mantenere un sistema Pull con kanban: - ciascun contenitore deve avere un kanban - le parti sono sempre tirate dall utilizzatore - nessuna parte deve essere prodotta senza le richieste kanban - tutti i contenitori hanno una quantità ben specificata - non è permessa una produzione extra; la produzione può solo partire dopo il ricevimento di un cartellino kanban Gestione della Produzione pg. 141

142 Programmazione kanban: i pre-requisiti 1. lead-time noti e stabili 2. futuro = passato 3. la domanda è costante 4. non ci sono conflitti di priorità 5. non occorre "guardare avanti" Gestione della Produzione pg. 142

143 Soddisfare i pre-requisiti 1. lead-time corti 2. lotti piccoli 3. pianificazione "mixed-model" 4. pianificazione semplificata delle capacità (flusso stabile, operatori con addestramento polifunzionale, macchinario flessibile) Gestione della Produzione pg. 143

144 Le relazioni con i fornitori (1) Le riduzioni di costo che si possono creare, sono equamente condivise tra produttore e fornitore I fornitori devono: - avere alta e affidabile qualità - essere capaci di produrre e consegnare in lotti piccoli e frequenti Gestione della Produzione pg. 144

145 Benefici del JIT per i fornitori Più ampia condivisione del business Contratti a lungo termine Miglioramenti nella capacità di pianificare Miglioramenti nella competività Gestione della Produzione pg. 145

146 Obiettivi importanti per gli acquisti 1. qualità alla fonte 2. produzioni sincronizzate 3. piani realistici e stabili 4. consegne affidabili cooperazione Gestione della Produzione pg. 146

147 Acquisti: le "barriere temporali" LT acquisto zona di stabilità orizzonte di pianificazione orizzonte congelato ordini rilasciati orizzonte negoziabile ordini pianificati fermi orizzonte visibile proposte di ordine Gestione della Produzione pg. 147 t

148 Fornitura in autocertificazione (1) Presuppone la presenza c/o il fornitore di: - organizzazione di controllo qualità - strumenti idonei al controllo - disponibilità di prescrizioni chiare - macchine ed attrezzature idonee a garantire la capacità di processo necessaria Gestione della Produzione pg. 148

149 Fornitura in autocertificazione (2) Esempio di programma di certificazione prodotto: - preparazione e revisione specifiche - analisi specifiche col fornitore - qualificazione fornitore - analisi della sua organizzazione Richiesta al fornitore del certificato di controllo prodotto si no Fornitore di classe B Fornitore di classe C - avvio forniture - controllo accettazione - audit c/o fornitore - avvio forniture - controllo accettazione - audit c/o fornitore - definizione scheda controllo processo - correlazione dati di controllo accettazione (Fornitore-Cliente) - analisi incrociata metodi di prova attrezzature - audit c/o fornitore Fornitore di classe A Certificato FREE PASS Gestione della Produzione pg. 149

150 JIT ed MRP: la differenza di base MRP a JIT a m b b Gestione della Produzione pg. 150

151 Effetto di un ambiente JIT sull MRP L MRP pianifica i i materiali in in funzione delle distinte basi, dei dei lead-time e delle disponibilità di di magazzino. Il Il JIT JIT modifica questo approccio in: in: il il time-bucket si si riduce riduce (da (da settim. settim. a giorno); non non si si richiede il il netting (perché non non esistono scorte); il il calcolo calcolo dei dei fabbisogni è più più veloce veloce perché perché le le distinte basi basi sono sono appiattite Il Il sistema JIT JIT ridurrà le le giacenze nel nel sistema e per per questo la la gestione delle scorte diventerà più più semplice. Tuttavia, se se le le quantità d ordine sono sono ridotte e la la domanda annuale rimane la la stessa, si si dovranno emettere più più ordini di di lavoro, più più carta deve essere stampata e più più transazioni devono essere registrate Gestione della Produzione pg. 151