L organizzazione aziendale. Emidia Vagnoni. Università di Ferrara

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1 L organizzazione aziendale Emidia Vagnoni Università di Ferrara

2 Che cos è un organizzazione? Organizzazione deriva dal greco organon che significa strumento, mezzo Mettono insieme risorse per raggiungere obiettivi e risultati desiderati, Si adattano all ambiente in trasformazione e lo influenzano,

3 Definizione di organizzazione L organizzazione riguarda i criteri, le regole ed i processi in base ai quali deve svolgersi il lavoro all interno dell azienda al fine di raggiungere gli obiettivi programmati

4 In particolare l organizzazione si occupa di: definire le attività da svolgere; costituire per ciascuna attività apposite unità organizzative, collocate su diversi livelli; coordinare tutte le attività dell azienda; disciplinare compiti, responsabilità e poteri di ciascun organo

5 Le variabili dell organizzazione aziendale struttura organizzativa; sistemi operativi; stile di comando.

6 La struttura organizzativa definisce gli organi dell azienda; le funzioni assegnate agli organi; le relazioni di dipendenza e di collaborazione tra gli organi stessi.

7 Pertanto. Che cos è un organizzazione? Henry Mintzberg sostiene che ogni attività umana richiede due operazioni fondamentali e al tempo stesso opposte: la suddivisione del lavoro, il coordinamento. Organizzazione è il sistema complessivo della suddivisione di un lavoro in funzioni distinte e il loro successivo coordinamento

8 Che cos è un organizzazione? Le decisioni di organizzazione in merito alla suddivisione del lavoro e ai meccanismi di coordinamento determinano la struttura organizzativa (criteri adottati di distribuzione dei compiti e dell autorità gerarchica) La struttura organizzativa si manifesta nella costituzione di organi (sottosistema a cui è attribuito un insieme di ruoli)

9 I criteri di divisione orizzontale del lavoro Per input: per funzione e/o processo produttivo Struttura organizzativa di tipo PLURIFUNZIONALE Per output: per famiglia di prodotti, per area geografica, per clientela o canale distributivo Struttura organizzativa di tipo MULTIDIVISIONALE Per input e per output: Struttura organizzativa di tipo A MATRICE 9

10 Concorso di più criteri nella concreta organizzazione del lavoro in azienda Direzione Generale Organizzazione del lavoro per funzione Produzione Pubblicità e Promozione Commerciale Amministrazione Personale Vendita Ricerca Organizzazione del lavoro per area Area Nord Italia Area Centro Italia Area Sud e Isole Organizzazione del lavoro per prodotto Prodotto 1 Prodotto 2 Prodotto 1 Prodotto 2 Prodotto 1 Prodotto 2 Rete di vendita Rete di vendita Rete di vendita Rete di vendita Rete di vendita Rete di vendita 11

11 La divisione del lavoro in senso verticale Attribuzione del potere decisionale e dell autorità ai diversi organi Definizione delle le relazioni gerarchiche tra gli organi

12 Gli organi aziendali

13 Strutture organizzative accentrate / decentrate in base alla intensità con la quale si attuano la distribuzione del potere decisionale e l attribuzione di autonomia fra gli organi collocati ai diversi livelli della gerarchia

14 Le 5 componenti base di un organizzazione

15 Le componenti dell organizzazione

16 Le variabili dell organizzazione Approfondimento di alcune variabili: la struttura la cultura i meccanismi operativi il potere

17 La struttura organizzativa il sistema formalizzato dei ruoli, dei compiti, delle funzioni, della distribuzione del potere, delle regole di comportamento, delle connessioni fra le varie parti (unità organizzative) e fra esse e l esterno dell organizzazione (ambiente dell organizzazione), in riferimento ad un insieme di fini da perseguire All interno della struttura vediamo: le relazioni fra unità organizzative il sistema dei ruoli e delle connessioni relativamente stabili fra loro le responsabilità e le competenze di organi e ruoli

18 La struttura organizzativa La struttura è legata ai fini istituzionalizzati La struttura organizzativa nasce come prodotto della relazione fra: divisione: specializzazione e differenziazione ricomposizione: coordinamento e integrazione dei compiti, delle funzioni, delle competenze e delle attività

19 La cultura organizzativa un patrimonio materiale e intellettuale, eterogeneo e continuamente in evoluzione, fatto di valori, norme, simboli, segni, significati, linguaggi, modelli di comportamento e sistemi di regolazione dei rapporti sociali Aspetti culturali presenti: nell azione di organizzare nella stabilizzazione dei rapporti organizzativi

20 La cultura organizzativa Culture diverse presenti nell organizzazione: culture professionali culture settoriali culture territoriali culture politiche e di classe Culture che si rendono visibili attraverso: elementi materiali tangibili (oggetti, arredi, strumenti, immagini ecc.) elementi immateriali (simboli)

21 La cultura organizzativa Elementi della cultura: sapere pratico (risposte a problemi concreti) assunti di base (convinzioni e motivazione profonde) linguaggio e senso comune significati (prodotti intersoggettivamente) riti organizzativi (operativi e ludico-ricreativi) miti organizzativi (costruzioni simboliche) Cultura come fonte di molteplici identità

22 La tecnologia La Tecnologia intesa come: oggetti e strumenti fisici metodi competenze (conoscenze e capacità) La tecnologia serve per: legare mediare trasformare 22

23 I meccanismi operativi Per capire come le organizzazioni concretamente agiscono superando la metafora dell organizzazione macchina e l approccio razional strumentale occorre analizzare l organizzare a partire dai meccanismi con cui opera, dai processi organizzativi 23

24 Potere come: Il potere capacità di un soggetto individuale o collettivo di conseguire in modo intenzionale e non casuale determinati scopi all interno di una sfera della vita sociale, ossia di imporre la propria volontà, nonostante un eventuale volontà contraria, o la resistenza attiva o passiva, da parte di un altro soggetto o gruppo di soggetti Potere quindi: non come caratteristica degli attori sociali, ma della relazione fra attori sociali a partire da una molteplicità di fonti (legge, competenze, controllo risorse, appartenenza a gruppi influenti) 24

25 Il potere Distinzione fra: a) potere legittimo (autorità) b) potere non legittimo Fonti di legittimazione del potere (autorità) norme carisma tradizione Strategie di potere non legittimate (reti informative, gruppi, info strategiche) dominio attraverso la forza influenza attraverso la persuasione e la manipolazione 25

26 La struttura organizzativa cos è? Configurazione formale (forma o architettura dell impresa) Viene disegnata attraverso due ambiti di scelte a) scelta del criterio di raggruppamento per aggregare le attività in unità organizzative (scelta del criterio di specializzazione orizzontale) b) scelta del criterio di distribuzione del potere decisionale formale e di assegnazione della responsabilità gerarchica E rappresentabile graficamente tramite organigramma che descrive la distribuzione dei livelli di responsabilità gerarchica e il numero dei livelli gerarchici esistenti in un azienda

27 La progettazione della macrostruttura I criteri di raggruppamento Scelta tra diversi criteri di raggruppamento: Raggruppamento per funzioni: in base alle attività svolte o alle conoscenze/capacità possedute Raggruppamento in base all output: in base ai risultati dell attività (prodotto), ai destinatari dell attività (clienti), all area geografica in cui l attività è svolta o i prodotti sono collocati (mercati), ai processi.

28 La progettazione della macrostruttura Attraverso il raggruppamento, viene creato il sistema di autorità formale o gerarchia numero di livelli gerarchici ampiezza del controllo dei manager Si distinguono Unità di line: collocate lungo la gerarchia, dotate dell autorità di dare ordini a altre unità o individui Unità di staff: collocate all esterno della gerarchia, prive di autorità formale (ufficio legale, relazioni pubbliche ecc.)

29 Tipologie di strutture organizzative Struttura semplice: Piccole dimensioni, Ambiente relativamente semplice, flessibilità e capacità di adattamento, un vertice strategico (direzione) avente a capo una persona o un ristretto numero di persone adatto ad interagire con un ambiente semplice, Coordinamento: supervisione diretta di tutti gli organi operativi dalla direzione e quindi presenza di un solo livello gerarchico

30 Tipologie Tipologie di coordinamento organizzazione organizzativo Quando, con la crescita dell organizzazione, il coordinamento per supervisione diretta non è più sufficiente si passa a: Burocrazia meccanica Burocrazia professionale Soluzione divisionale Adhocrazia

31 Tipologie di coordinamento organizzativo Burocrazia meccanica: Standardizzazione dei compiti lavorativi Importanza della tecnostruttura

32 Tipologie di coordinamento organizzativo Burocrazia professionale: Standardizzazione delle capacità e abilità dei dipendenti (professionisti) Importanza del nucleo operativo

33 Tipologie di strutture organizzative Struttura funzionale Grandi dimensioni, Maggiore complessità dell ambiente, ma relativa stabilità Presenza di organi direttivi specializzati per funzione, funzione indica gruppi di processi della medesima specie economico-tecnica, capi delle direzioni funzionali detengono un potere organizzativo non indifferente per l'ampiezza dei ruoli tecnico-direttivi occupati formalizzazione della struttura per far fronte alla complessità di articolazione e per risolvere i nodi di competenza fra le diverse unità organizzative Coordinamento per via gerarchica

34 Il modello funzionale Caratteristiche fondamentali organizzazione a canne d organo aggregazione di compiti, attività e competenze in forma omogenea secondo le funzioni operative funzioni con confini delineati in maniera esplicita governo attraverso la gerarchia: forte controllo interno alla funzione e nelle relazioni fra funzioni sistema decisionale centralizzato (piramide)

35 Il modello funzionale Caratteristiche fondamentali centralità delle norme, procedure e standardizzazione persone accomunate da: tecniche impiegate, orientamenti cognitivi, linguaggi, sottoculture omogenee spinta alla specializzazione dei ruoli: aspetto positivo: crescita e accumulo di competenze aspetto negativo: isolamento delle funzioni

36 Il modello funzionale Caratteristiche fondamentali debolezza del modello: lentezza del processo decisionale autoreferenzialità delle funzioni modello adatto ad organizzazioni con ambiente stabile

37 Il modello funzionale

38 Approfondimento... La piramide gerarchica-funzionale

39 Tipologie di strutture organizzative Struttura per progetti presenza di organi specializzati per progetti (project managers) progetto è un insieme di attività di progettazione e/o produzione di unità o lotti specifici di un dato prodotto, che per la loro complessità e rilevanza, richiedono l'impiego di operatori con diversa qualificazione inseriti abitualmente nell'ambito di vari organi permanenti in una logica funzionale, gli organi di progetto sono composti da operatori tratti dalle unità funzionali, che continuano ad operare regolarmente su tutti i processi produttivi correnti dell'impresa Coordinamento: duplice dipendenza dei membri degli organi di progetto, dalla struttura di progetto per quanto riguarda lo svolgimento di esso, e dall'organo tecnico permanente

40 Tipologie di strutture organizzative Struttura a matrice Ambiente molto complesso e innovativo stessi criteri ispiratori di quella a progetto, ma gli organi specializzati non gestiscono processi produttivi correnti (come nella struttura per progetti) bensì rappresentano soltanto delle aggregazioni professionali di specialisti, i quali sono permanentemente assegnati ai diversi progetti in corso Grande flessibilità Funzione 1 Funzione 2 Funzione 3 Progetto 1 Progetto 2 Progetto 3

41 Il modello a matrice Caratteristiche fondamentali associa: suddivisione e specializzazione per funzioni con quella per risultato/prodotto servizio integrazione e coordinamento centrato sulla gerarchia (asse verticale) con quelle per programmi e progetti (asse orizzontale) relazione fra funzioni verticali intersecate da programmi e progetti orizzontali modello a matrice denominato per programmi o per progetti

42 Il modello a matrice Caratteristiche fondamentali centralità della cultura della collaborazione e cooperazione modello più flessibile del funzionale e divisionale che recepisce i cambiamenti dell ambiente aspetti problematici del modello: difficoltà a costruire team di lavoro difficoltà ad assegnare obiettivi difficoltà per la doppia dipendenza dei soggetti dei team di lavoro

43 Il modello a matrice

44 Tipologie di strutture organizzative Struttura divisionale organi di primo livello specializzati per "divisioni" e cioè per combinazioni produttive particolari identificate da un gruppo di prodotti o da un mercato unità centrali di staff, per processi produttivi comuni alle divisioni o per funzioni di coordinamento

45 Il modello divisionale Caratteristiche fondamentali suddivisione e specializzazione centrate su risultato (outcome) o prodotto servizio (output) integrazione e coordinamento centrati sul raggiungimento di obiettivi funzioni distribuite (e aggregate) a seconda dei risultati/prodotti-servizi

46 Il modello divisionale Caratteristiche fondamentali struttura orientata all obiettivo e cultura orientata al risultato finale: decentramento del processo decisionale forza del modello: maggiore rapidità di risposta del modello funzionale e responsabilizzazione sul risultato finale debolezza del modello: riproducibilità delle divisioni e funzioni replicate per divisione variante divisionale centrata sul territorio (distretti sanitari e sociosanitari)

47 Il modello divisionale

48 Tipologie di strutture organizzative Adhocrazia Organizzazione più complessa della struttura semplice e non strutturata Parola chiave per la sua configurazione: innovazione, organizzazioni flessibili, in grado di modificare le proprie strutture in base alle esigenze dell'ambiente che cambia cooperazione di esperti dotati di competenze diverse, dalle cui sinergie può nascere una risposta nuova ad un bisogno espresso dalla clientela formalizzazione molto limitata, preparazione e aggiornamento professionale degli operatori hanno importanza cruciale, possibilità di seguire regole non predefinite notevole decentramento che arriva a coinvolgere anche il processo di formulazione delle strategie: bottom-up richiede che i compiti per ideare ed erogare tali servizi si basino su un'alta variabilità e uno scarso uso di schemi analitici consolidati

49 Caratteristiche fondamentali Il modello a rete rete come risultato di: distribuzione (esternalizzazione) delle attività da un organizzazione ad altre (scissione) composizione di relazioni fra organizzazioni (aggregazione) nella rete le organizzazioni portano le loro competenze distintive

50 Caratteristiche fondamentali Il modello a rete rete fatta di: relazioni simmetriche forme di coordinamento orizzontali policentrismo confini permeabili transazioni (scambi) di risorse fra organizzazioni decentramento e flessibilità

51 Caratteristiche fondamentali Il modello a rete presenza di culture diverse nella rete e di una cultura della rete punto di forza: flessibilità e condivisione delle informazioni punto di debolezza: difficoltà a mantenere un identità organizzativa

52 Il modello a rete

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54 Le strutture organizzative sono rappresentate graficamente mediante organigrammi 54

55 Organigrammi chiariscono quali sono gli organi tra cui è diviso il lavoro e quali funzioni sono loro attribuite; delimitano i compiti e le aree di intervento sia delle singole persone che delle unità organizzative; precisano le relazioni gerarchiche e funzionali tra i diversi organi 55

56 Esempio di organigramma Direzione Generale Direzione Amministrazione Direzione Personale Contabilità Bilancio Revisione interna Rapporti fiscali Ufficio Legale Amministrazione Selezione, formazione, sviluppo Relazioni sindacali Relazioni esterne e Rapporti con le Autorità Direzione Marketing Direzione Produzione Direzione Acquisti Direzione Finanza Pubbliche relazioni Promozione e pubblicità Vendite - Spedizioni Assistenza clienti Ufficio Personale Direttore Stabilimento A Ufficio Personale Direttore Stabilimento B Direzione Tecnica Impianti Manutenzione Controllo qualità Approvvigionamenti Contabilità fornitori Magazzino Spedizioni e trasporti Tesoreria Rapporti con i soci Rapporti con le banche Capo Reparto 1 Capo Reparto 2 Capo Reparto 3 Capo Reparto 4 Capo Reparto 5 Operai Operai Operai Operai Operai 56

57 Esempio di organigramma

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59 Esempio di organigramma di un dipartimento

60 I meccanismi di coordinamento del lavoro Obiettivi; Piani e programmi; Mansionari; Norme procedurali Stili di leadership 60

61 Mansionari chiariscono quali sono i compiti che ciascuna posizione organizzativa è chiamata a svolgere Norme procedurali indicano in che modo devono concretamente essere svolti gli specifici compiti assegnati 61

62 Stili di leadership comportamento degli organi direttivi nei confronti delle posizioni subordinate modalità di esercizio del potere e dell autorità 62

63 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Mansione Se uniamo più attività elementari che deve compiere una certa persona, cioè se uniamo tutti i compiti di una certa persona, otteniamo la mansione. In ogni impresa esiste un mansionario, cioè un manuale in cui sono indicati i compiti di ciascuno. I lavoratori hanno diritto di essere adibiti alle mansioni per le quali sono stati assunti. Esempio 1 - Tecnico in una industria è una mansione. 2 - Professore in un sistema classe è una mansione. 3 - Commessa in un supermercato è una mansione.

64 compito compito mansione compito Operazione elementare

65 L organizzazione è un sistema composto da più variabili tra di loro interconnesse ed interdipendenti. Non esiste un modello organizzativo ottimale, ma l organizzazione è efficace solo se è coerente con l esterno e se le sue variabili interne si adattano continuamente ai cambiamenti delle variabili esterne

66 Il modello divisionale Caratteristiche fondamentali suddivisione e specializzazione centrate su risultato (outcome) o prodotto servizio (output) integrazione e coordinamento centrati sul raggiungimento di obiettivi funzioni distribuite (e aggregate) a seconda dei risultati/prodotti-servizi

67 Il modello divisionale Caratteristiche fondamentali struttura orientata all obiettivo e cultura orientata al risultato finale: decentramento del processo decisionale forza del modello: maggiore rapidità di risposta del modello funzionale e responsabilizzazione sul risultato finale debolezza del modello: riproducibilità delle divisioni e funzioni replicate per divisione variante divisionale centrata sul territorio (distretti sanitari e sociosanitari)

68 Il modello divisionale

69 Il cambiamento organizzativo Le organizzazioni cambiano continuamente anche se sono viste come un insieme di spinte al cambiamento e di resistenze Persistenza, cristallizzazione, istituzionalizzazione convivono con il cambiamento Anche in questi momenti si può parlare di cambiamento 69

70 Il cambiamento organizzativo Analisi diacronica delle organizzazioni organizzazioni in perenne cambiamento cambiamento di diversa intensità cambiamento parziale o totale Cambiamento radicale: tutte quattro le variabili di secondo livello (struttura, cultura, meccanismi operativi e potere organizzativo) Cambiamento: graduale traumatico 70

71 Il cambiamento organizzativo Aspetti da considerare dimensioni del cambiamento (prodotti, modi di lavorare, ecc.) fattori del cambiamento pressioni dell ambiente strategie direttive dinamiche interne all organizzazione condizioni del cambiamento (elementi che favoriscono o ostacolano) resistenze al cambiamento La relazione fra cambiamento e apprendimento 71