Prospettiva Organizzativa e Gestionale dalla sanità

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1 MASTER UNIVERSITARIO DI PRIMO LIVELLO «MANAGEMENT PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTO NELLE PROFESSIONI SANITARIE» Direttore: Prof. Pietro Maria Navarra Prospettiva Organizzativa e Gestionale dalla sanità Dott. Antonio Cannaò

2 Governo Clinico Il Governo Clinico è indice dello sviluppo di una cultura di apertura e di apprendimento che dissemina informazioni, basata su un efficace lavoro di gruppo multi professionale. Il paziente è in posizione di preminenza, le decisioni sono basate su giudizi clinici e su ciò che è meglio per il paziente stesso.

3 Il Governo Clinico è un problema, un affare che riguarda tutti e per far sì che funzioni è necessario il coinvolgimento di professionisti e staff; è di facile intuizione che ciò non sia attuabile in poco tempo, si tratta di un processo, una evoluzione. Le politiche del governo clinico possono essere applicate con successo soltanto laddove si sviluppi una rete aperta di collaborazioni professionali, ove vi sia condivisione delle scelte e scambio di idee, non imposizioni.

4 L innovazione del Governo Clinico sta nella consapevolezza che gli strumenti per l attuazione possono essere utili solo se sostenuti Da una politica sanitaria che ne incentivi e renda possibile concretamente l utilizzo Dalla costruzione di relazioni tra le diverse competenze presenti nelle organizzazioni sanitarie, per far sì che venga favorita una cultura della responsabilizzazione verso la qualità come dovere istituzionale.

5 Clinical Governance La clinical governance (CG) è una strategia con cui le organizzazioni sanitarie si rendono responsabili del miglioramento continuo della qualità dei servizi e del raggiungimento-mantenimento di elevati standard assistenziali stimolando la creazione di un ambiente che favorisca l eccellenza professionale ( NHS White Paper: A First Class Servic, 1998).

6 GOVERNANCE CLINICA - CLINICAL GOVERNANCE TRADOTTO GOVERNO CLINICO (ERRATO) Clinical: ambiente in cui esercita la medicina e non l insegnamento o l applicazione della diagnostica e della terapia. Governance : intraducibile, è un modo di gestire l ambiente sanitario che da una parte è incurante delle discipline e allo stesso tempo rappresenta la base della multidisciplinarietà. E una visione etica del lavoro.

7 L attuazione della Clinical Governance impone di integrare gli indicatori di qualità assistenziale nella valutazione e nel finanziamento di servizi e prestazioni sanitarie, attraverso la valutazione multidimensionale dell assistenza che si articola in sei aree: Efficienza Equità Efficacia QUALITY OF HEALT CARE Sicurezza Appropiatezza Partecipazione Utenti

8 Occorre che si definiscano delle priorità al fine di allocare le risorse in relazione a due dimensioni: Efficienza Tecnica Efficienza Allocativa Se da una parte l efficienza allocativa influenza le decisioni di programmazione sanitaria, dall altra parte l efficienza tecnica consente di minimizzare i costi.

9

10 Dipartimento E un organizzazione integrata di unità omogenee, affini o complementari, ciascuna delle quali si prefissa obiettivi specifici, ma tutti concorrenti al perseguimento di obiettivi di salute comuni. Grazie al supporto di un sistema informativo adeguato alla valutazione della produttività e degli esiti in salute, il dipartimento rappresenta la struttura organizzativa che favorisce l introduzione delle politiche di Governo Clinico, nella dimensione di un approccio di gestione dei servizi sanitari trasparente e moderno.

11 I criteri di accorpamento delle unità operative non sono indipendenti dagli obiettivi che l azienda si pone attraverso l adozione del modello dipartimentale: Organizzativi Clinici Economici Strategici

12 Nella prospettiva della Clinical Governance, l espediente della dipartimentalizzazione degli ospedali risponde all esigenza di ricomporre la frammentarietà degli ambiti di attività clinica e delle responsabilità a livello di unità organizzative, in un unitario quadro di gestione. Complici di ciò sono: la crescita dimensionale delle aziende sanitarie la specializzazione delle aree di assistenza in aumento le spinte conseguenti lo sviluppo delle competenze e delle tecnologie rimodulazione della domanda di servizi sanitari

13 I più comuni criteri di organizzazione prevedono una classificazione per: Intensità cure Classe di età Settore Nosologico Aree Specialistiche Organo/Apparato

14 La pianificazione strategica connette alle scelte relative agli investimenti, allocazione risorse e riconfigura l impianto organizzativo. Rappresenta lo strumento guida per lo sviluppo PROSPETTIVA GESTIONALE DEL DIPARTIMENTO Il controllo di gestione si articola nel budget, nei sistemi di rendiconto dei volumi di attività, dei ricavi e dei costi La dimensione progettuale è la peculiarità della prospettiva strategica e di quella organizzativa; sostanzialmente sono due facce della stessa medaglia. Il governo dell azienda si serve di strumenti di pianificazione, controllo e valutazione al fine di garantire unitarietà di gestione e coerenza del portafoglio di attività La performance del management è costituita dal sistema di reporting che svolge funzione di diffusione dei risultati di gestione

15 Posizioni Organizzative L efficacia del Dipartimento dipende soprattutto dalla qualità della sua organizzazione interna: al suo interno, oltre ai suoi organi (Direttore, Consiglio, Giunta), si possono prevedere alcune Unità Organizzative di servizi accentrati delle Unità Operative (area dipartimentale del servizio infermieristico per la gestione operativa del personale non medico RID) ed una struttura per il governo clinico (linee guida cliniche e organizzative, Audit Clinico, Rischio Clinico). È diffusa la prassi di affiancare il responsabile clinico del Dipartimento ad un Responsabile Amministrativo di Dipartimento (RAD).

16 Leadership e Management nelle strutture organizzative Nell ambito di dipartimento, o di dipartimenti all interno dell Azienda, l integrazione delle U.O. presume non solo l utilizzo di strumenti di coordinamento e controllo, ma anche la disponibilità di una leadership qualificata a mantenere un attivazione motivazionale di un certo calibro ed una visione della gestione fondata sul mutuo impegno degli operatori. Tutte le organizzazioni complesse, soprattutto quelle che operano nei servizi ad alto contenuto di competenze, richiedono una leadership diffusa, anche se esercitata nei vari livelli organizzativi in maniera diversa.

17 Leadership Sistemi Informativi Strutture Meccanismi di programmazione e controllo Costituiscono i pilastri di un efficace governo di organizzazioni complesse come le aziende sanitarie e le loro articolazioni dipartimentali.

18 Struttura organizzativa Nell ambito dell amministrazione infermieristica si possono distinguere varie figure leader professionali che si interfacciano a vari livelli gestionali. Direttore Sanitario Case Manager RID Coordinatore Infermieristico

19 Il Coordinatore Infermieristico Con il D.P.R. n 220/01 si è assistito all'abrogazione del D.M. 30/1/1982, che prevedeva un esperienza professionale pari ad almeno due anni di anzianità di servizio, ed al possesso del certificato di abilitazione alle funzioni direttive dell'assistenza infermieristica per l'accesso del personale alle aziende del S.S.N. Con la legge del 17 febbraio 2006 n 43, vengono stabiliti i requisiti che l infermiere deve possedere per divenire un coordinatore: ü Master di I livello in Management per le funzioni di coordinamento ü Minimo 3 anni di esperienza nel settore di appartenenza

20 Clinico Assistenziale Management Ruolo del Coordinatore Leadership

21 Competenze e caratteritiche del buon coordinatore : Leadership Capacità di Programmazione Motivatore e Comunicatore sensibilità sociale ed abilità nei rapporti interpersonali; sensibilità economica e conoscenza del business Tra i requisiti sopra elencati, quello che permette al gruppo di raggiungere gli obiettivi prefissati è la motivazione e, il perno centrale per la motivazione del gruppo nell ambito dell assistenza infermieristica, è il coordinatore infermieristico.

22 Il Coordinatore Infermieristico svolge importanti funzioni : risorse umane e relazionali Ges9onali- finanziarie progetti di qualità informazioni e processi di comunicazione

23 Responsabile Infermieristico di Dipartimento ( RID) Il Responsabile Infermieristico di Dipartimento svolge l importantissima funzione di collegamento tra la direzione infermieristica aziendale e il nucleo operativo, rappresentato, appunto, dal dipartimento: il suo obiettivo è quello di far convogliare le attività dipartimentali verso il miglioramento della qualità, in perfetta armonia con gli obiettivi dell azienda.

24 Le strategie che il RID può mettere in atto per creare una cultura di integrazione assistenziale dipartimentale sono: uniformare i percorsi assistenziali con l adozione di procedure, linee guida e protocolli che siano uguali in tutte le unità operative sviluppare una rete informatica; supportare i coordinatori di unità operativa ed i loro operatori nella promozione di standardizzazione e contemporaneamente realizzare programmi che abbiano il fine di prestare un assistenza sempre più personalizzata al singolo adottare sistemi di controllo della qualità assistenziale tramite l impiego di indicatori per la soddisfazione del paziente e la motivazione degli operatori

25 Case Management Il Case Management è un processo collaborativo di accertamento, pianificazione, facilitazione, coordinamento delle cure e valutazione delle scelte e dei servizi, che agevolino i bisogni sanitari generali dell individuo e della famiglia, attraverso la comunicazione e le risorse disponibili, al fine di promuovere outcomes di qualità, con un buon rapporto costo- efficacia. Definizioni approvate dalla CMSA (Case Management Society of America)

26 Dirigente Infermieristico Il Dirigenti Infermieristico contribuisce alla definizione della Mission, Vision e dei valori guida dell'azienda e persegue il loro raggiungimento attraverso il razionale uso delle risorse umane e materiali disponibili. Fa in modo che sia erogata un'assistenza efficace, efficiente e di qualità, contribuisce alla formazione continua e all'aggiornamento del personale di competenza. É costantemente sotto controllo e viene valutato per i risultati ottenuti sia economici sia sanitari.

27 Tra le funzioni principali del Dirigente Infermieristico, ricordiamo: Assicurare le funzioni di governo della gestione assistenziale definendo programmi, metodi, criteri e strumenti di gestione operativa, comuni a tutti i Dipartimenti sanitari Curare i processi assistenziali ed organizzativi inerenti alla funzione infermieristica Monitorare, tramite analisi e sviluppo di specifici indicatori di risultato, la qualità dell assistenza, l adozione di metodi e strategie di verifica e miglioramento della qualità; Assicurare la verifica ed il controllo dei livelli assistenziali con l introduzione di nuovi modelli e professionalità; Promuovere iniziative di formazione e aggiornamento per il personale infermieristico su diversi temi;

28 Grazie Per L A>enzione Fine Dott. Antonio Cannaò Dott. Alfredo Manuli

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