La qualità della gestione come fattore di successo nel settore pubblico come in quello privato

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1 BUON MANAGEMENT = BUONA SANITA La qualità della gestione come fattore di successo nel settore pubblico come in quello privato Bassano del Grappa, 25 giugno 2012 Questo Convegno nasce dall idea che un confronto sul tema del management nella sanità e nelle imprese ci possa permettere di portare all attenzione questo argomento evidenziandone la rilevanza e la strategicità in entrambi i settori per il perseguimento dei fini specifici In vero se per le imprese questo concetto è più chiaro ed evidente nelle sue conseguenze positive o negative fatturati, dividendi, libri in tribunale ecc, nella sanità lo è assai meno e questa non piena consapevolezza spiega la difficoltà rivolta alla corretta valorizzazione ed al dovuto rigore nella selezione prima e nella considerazione poi dei ruoli manageriali e del lavoro manageriale in sanità. Il tema di un management qualificato come fattore decisivo riguarda moltissimi ambiti visto che il nostro vivere è organizzato: vale per un parco naturale, per una municipalizzata, per la gestione di un campo profughi, per la gestione di una emergenza, ecc. E un tipo di consapevolezza che culturalmente ci appartiene poco ma i cui risultati discutiamo nel bene e nel male ogni giorno in quanto condizionano fortemente molti aspetti della nostra vita quotidiana. Venendo alla sanità - Sostenibilità sociale e sostenibilità economica del Servizio Sanitario Nazionale sono temi centrali oggi. La sostenibilità è un tavolo a più gambe e dipende da fattori esogeni al sistema sanitario: Entità delle risorse destinate; Livelli di estensione/coperture dei servizi da garantire: ma anche da fattori endogeni al sistema quali: Efficienza/qualità delle programmazioni regionali; Efficienza/qualità delle gestioni aziendali. Il Convegno è centrato su questa gamba che riguarda l efficienza e la qualità della gestione nelle Aziende Sanitarie che rappresentano il paradigma da una quindicina di anni dell assetto e del funzionamento dell intero sistema sanitario.

2 Il punto è mettere a fuoco il modello aziendale oggi per riflettere sulla sua attualità e sulle sue difficoltà per il perseguimento dei fini del Servizio Sanitario Nazionale /Regionale. La riflessione avviene in un momento di minore legittimazione di tale modello e della managerialità che è in corso da alcuni anni sull intero territorio nazionale. Tale minore legittimazione avviene sulla spinta dei numerosi fenomeni generali che saranno oggetto di approfondimento nel corso del Convegno. In avvio solo alcune sottolineature: a) La minore disponibilità di risorse a fronte della richiesta di mantenere/migliorare la qualità dei servizi dovrebbe evocare immediatamente la necessità di un management ancora più qualificato perché opera in una strettoia più difficile; ma questo non sembra essere avvertito con chiarezza. Addirittura, (si sente anche questo), la minore disponibilità di risorse viene utilizzata come alibi per non sviluppare una qualificata azione manageriale o per non riconoscerne l utilità quasi che in relazione alle maggiori ristrettezze economiche ci fossero solo scelte obbligate da fare. C è anche chi pensa che per gestire un Azienda Sanitaria oggi basti un funzionario che applichi circolari e direttive. Niente di più sbagliato. In questa congiuntura servono più capacità manageriali in un modello aziendale confermato nelle sue caratteristiche di autonomia e responsabilità b) La necessità di essere maggiormente efficaci nella gestione dei servizi e nell azione di governo complessiva dell Azienda ha fatto maturare in questi anni nuove prospettive di lavoro in alcune direzioni: 1. sviluppo ulteriore del rapporto e coinvolgimento delle istituzioni locali sempre più indispensabili per il perseguimento dei fini del Servizio Sanitario Regionale; 2. Coinvolgimento organico e reale non formale - dei professionisti nel sistema Azienda (clinical governance) come fattore di miglioramento nelle scelte dell Azienda e di efficacia ed incisività nella traduzione concreta delle politiche di intervento; 3. Governo di reti/connessioni sovra aziendali cliniche e/o amministrative; 4. Ritaratura nel rapporto Azienda-Regione per ritrovare un corretto bilanciamento nelle reciproche responsabilità. Queste prospettive nuove richiedono al management aziendale ulteriori capacità rispetto a quelle maturate e sviluppate in questi anni. c) Valutazione dei risultati. E questione nevralgica.

3 Un giudizio affidabile supportato da idonei strumenti di misurazione e comparazione dei risultati sull operato delle Aziende e di chi le dirige costituisce un meccanismo fondamentale di responsabilizzazione e di miglioramento spingendo il sistema verso comportamenti virtuosi. Tra l altro un tale sistema ad alta affidabilità permetterebbe di disporre di un meccanismo di riferimento sul funzionamento delle Aziende e sulle loro performances che per le imprese viene svolto dal mercato. ALCUNE RIFLESSIONI SPECIFICHE SUL TEMA DELLA VALUTAZIONE: La dimensione economica non esprime l insieme delle finalità di un Azienda Sanitaria e quindi ancorché dimensione fondamentale va associata alla valutazione delle dimensioni legate agli aspetti assistenziali e alla qualità dell assistenza erogata per un giudizio complessivo. Per quanto attiene il fronte della qualità la valutazione dei risultati è molto complesso perché è necessariamente multidimensionale riguardando una molteplicità amplissima di attività, la loro capacità di rispondere ai bisogni ed il livello di qualità dell assistenza erogata; Per quanto attiene la valutazione della dimensione economica è utile qualche precisazione: Il modello aziendale nasce una ventina di anni fa molto sull esigenza di gestire in modo efficiente le risorse e per rendere governabile la dimensione economica della sanità. Indubbiamente l equilibrio economico è la rappresentazione oggi di un buon funzionamento di un Azienda Sanitaria e certamente costituisce il presidio di una dimensione fondamentale, presupposto e vincolo per l esplicarsi dell insieme delle attività di assistenza. Sul tema dell equilibrio di bilancio si segnalano due criticità: a) Essendo il valore della produzione legato essenzialmente ai trasferimenti regionali un finanziamento delle Aziende Sanitarie poco equo perché troppo condizionato dagli andamenti storici o da meccanismi di finanziamento ad hoc per sostenere alcune Aziende in difficoltà delegittima un modello che si vorrebbe virtuoso e disincentiva i comportamenti positivi; b) Per quanto attiene i costi di produzione, tetti di spesa troppo ancorati allo storico o obiettivi irrealistici, producono effetti negativi perché tutto diventa giustificabile; Entrambe le condizioni impediscono di distinguere i comportamenti virtuosi da quelli inadeguati.

4 Bisogna distinguere infine la valutazione dell Azienda da quella della Direzione Generale cosa che spesso si confonde e così non viene individuato il contributo specifico che il top management ha dato in quella specifica Azienda. - Selezione dei managers Aspetto decisivo per il buon funzionamento aziendale, per legittimarne il modello e per affrontare la sfide legate alla contrazione delle risorse come dei nuovi sviluppi dell Aziendalizzazione è costituita dalla selezione del management. Qui il discorso di fa necessariamente più complessivo e riguarda non solo il top-management ma anche il middle management (provveditori, capi ufficio tecnico, capi ufficio personale, responsabili ICT, direttori di ospedale, direttori di distretto.) dirigenti che occupano posti chiave nell organizzazione e dei quali vi è oggi forte carenza, quando sarebbe necessario creare un vivaio regionale di tali figure così determinanti. Riguarda poi anche la selezione dei direttori dei struttura complessa (primari) per l azione manageriale che svolgono nella gestione di unità operative e dipartimenti. Su questo tema ricordo come una direzione generale autorevole ed autonoma è la migliore garanzia per la nomina di dirigenti e primari di qualità. Ma tornando al Top Management, rifacendomi alla posizione Fiaso, è necessario far prevalere il principio della competenza e del merito. Si tratta di fare in modo che la nomina soddisfi quanto più possibile le caratteristiche di integrità, di conoscenza e di competenza ritenute necessarie al funzionamento efficiente, efficace, economico e qualitativo di un Azienda Sanitaria, oltre che di imparzialità. Occorre far in modo che le nomine: a) Soddisfino criteri oggettivabili di conoscenza, di competenza, di esperienza e di risultato in analoghe posizioni; b) Siano monitorate nei risultati durante e alla fine del mandato; c) Possano fondarsi su registri di professionisti accreditati, secondo i criteri di cui al punto a). Per assicurare trasparenza e competenza alla nomina, si propone di realizzare un registro di accreditamento ad evidenza pubblica, da aggiornare con cadenza biennale. Dovrebbe essere prevista una pubblicità dei curricula dei candidati a direttore generale.

5 Risulta necessario dotare il management, successivamente all approvazione del registro, di un formale contratto nazionale che rafforzi attraverso opportune garanzie il senso di appartenenza e di servizio.

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