Il nuovo ruolo della dirigenza pubblica

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1 TITOLO: La valutazione della dirigenza nelle aziende sanitarie quale strumento di valorizzazione delle risorse umane: l esperienza della ASL Avellino 2. Introduzione Il contesto attuale risulta caratterizzato da una forte richiesta di trasparenza e di affidabilità nella gestione dei servizi ed un forte desiderio di apprendere a gestire gli strumenti di intervento disponibili. Perciò si pone in primo piano l esigenza di valutare l efficacia e i risultati delle politiche e dei programmi, a cui, però, spesso non corrisponde un adeguata conoscenza dei metodi e una soddisfacente creatività negli approcci. E le ragioni di questi problemi sono sia culturali che organizzative. L analisi del processo evolutivo che ha riguardato i sistemi di valutazione nell ambito della pubblica amministrazione, mette in evidenza un quadro normativo di riferimento, anche abbastanza completo, che stabilisce principi ma difficilmente spinge ad agire; la prevalenza dell osservanza della norma, e non la reiterazione e condivisione della procedura; un certo ritardo nell applicazione dei criteri di efficacia, efficienza e economicità dei programmi nei processi decisionali o gestionali pubblici, che ha reso nel tempo più difficile l accumulo delle conoscenze e la capacità di padroneggiare i processi sociali. Favorire la cultura della valutazione, condizione imprescindibile perché si possa lavorare nell ottica del miglioramento dei processi, significa dunque: far crescere la sensibilità politica alla valutazione, assumere un atteggiamento antiideologico e antiaprioristico ( le cose vanno male ma la riforma cambierà tutto o le cose vanno male, ma non c è nulla da fare ), abituarsi a ricercare l efficacia delle azioni e l efficienza delle amministrazioni (quali problemi possono essere affrontati, quali soluzioni possono essere trovate in base all esperienza accumulata, confrontare i risultati ottenuti con gli obiettivi attesi, utilizzare bene ciò che esiste prima di cambiare), abituarsi a valutare e ad essere valutati. La valutazione deve aiutare a capire dove è necessario intervenire, dove e cosa si può migliorare, dove non si può più tollerare un cattivo funzionamento; in quanto tale è uno strumento di aiuto alla decisione e al buon uso delle risorse. Spesso però il concetto di valutazione è stato avvicinato a quello di controllo e questo per effetto soprattutto della nostra cultura giuridica, a cui è estranea l idea che una azione pubblica possa essere giudicata in base ai risultati che ha potuto ottenere nell affrontare problemi e trovare soluzioni, mentre è pervasiva l idea che occorra giudicare solo in base alla sua corrispondenza o meno alla prescrizione della norma. Così mentre gli attori sociali e istituzionali si sono abituati ai controlli di legittimità, li temono ma si sono anche abituati ad aggirarli, ben poche energie si dedicano ad attività di valutazione che invece dovrebbero abituare a far emergere in quali condizioni concrete è possibile ottenere ciò che si persegue e dovrebbero quindi premiare il risultato ottenuto e/o aiutare ad ottenerlo. Altro punto debole del processo valutativo è il monitoraggio, la lettura cioè della raccolta costante e organizzata del flusso di informazioni su ciò che avviene all interno delle amministrazioni erogatrici di servizi e implementatici di programmi per tenere sotto 1

2 controllo continuo il raggiungimento di determinati indicatori di processo o di risultato, non sempre e sistematicamente garantito. Non è possibile, ancora, valutare senza prima verificare, assumere cioè misure utilizzabili e ripetibili quando si mettono a confronto risultati attesi e risultati ottenuti. La verifica quindi è un metodo e una strategia per garantire basi oggettive a decisioni che comunque investono la soggettività e le responsabilità professionali, gestionali istituzionali e proprio per questo richiede di caratterizzare i problemi, gli interventi, le risorse, gli stessi risultati sotto forma di fattori osservabili, cioè tali da poter essere descritti, misurati e trattati in rapporto fra loro. Il processo di valutazione, e questo è ancor più vero in ambito sanitario, deve avvalersi necessariamente dei risultati del lavoro di verifica per gestire in modo rigoroso, sulla base di criteri espliciti, i giudizi e percorsi di decisione che dipendono dai soggetti coinvolti e dalle loro responsabilità. La valutazione in questo modo prepara decisioni che interpellano e responsabilizzano le parti in gioco. Facilita le successive operazioni quali, ad esempio: La selezione degli obiettivi La selezione delle attività La loro distribuzione nel tempo L interazione tra i soggetti interessati Il reperimento e l organizzazione delle risorse La selezione degli indicatori. Ed il lavoro di verifica scorre in parallelo con l intervento e con le operazioni di valutazione. Sono queste le basi teoriche e metodologiche che hanno ispirato il lavoro di costruzione ed impianto del processo valutativo nell ambito dell Azienda Sanitaria Locale Avellino 2. Il nuovo ruolo della dirigenza pubblica La dirigenza è retta da una specifica disciplina legislativa e contrattuale, che la distingue dal resto del personale professionale, in quanto essa rappresenta il fondamentale momento di collegamento tra politica e amministrazione. Fino agli anni settanta ai titolari burocratici degli uffici amministrativi non era concesso nessun margine di autonomia; infatti, agivano sempre ed esclusivamente per conto dell organo di direzione politica. Tale sistema fortemente burocratizzato finì per entrare in crisi con l incrementarsi delle funzioni amministrative, in quanto l organo politico non si configurava più in grado di controllare le decisioni assunte dagli apparati posti alle sue dipendenze; inoltre, il raggiungimento degli obiettivi non influiva in alcun modo sul rapporto di lavoro dei funzionari di vertice. Con il DPR n.748/1972, si diede vita ad un nuovo ceto dirigenziale dotato di autonomi poteri propulsivi di coordinamento, di indirizzo e di gestione rappresentativa presso terzi 2

3 relativamente agli atti di propria competenza con correlata responsabilità per i risultati negativi del proprio operato. L esito della riforma del 72 fu, però, fallimentare a causa della perdurante ingerenza degli organi di governo politico nella sfera di competenza riservata ai dirigenti e della inadeguatezza dei meccanismi di selezione e formazione del ceto dirigenziale. Si rese, così, necessario un processo di riqualificazione in termini manageriali del ruolo dirigenziale in modo tale che potessero essere effettivamente garantiti gli obiettivi di efficienza, efficacia, economicità e trasparenza dell azione amministrativa. Il Dlgs n. 29/1993, operò una netta separazione tra competenze di gestione amministrativa riservate alla dirigenza e competenze di programmazione, indirizzo e coordinamento attribuite agli organi di vertice politico. La riforma fu volta non solo a rendere più netta e puntuale la separazione tra politica ed amministrazione, ma anche a valorizzare ed incentivare la professionalità e la managerialità di una classe dirigenziale più preparata e più responsabile, operante in un contesto organizzativo ristrutturato e razionalizzato secondo canoni di ispirazione aziendalistica. La dirigenza finì, così, con l assumere un ruolo centrale nell organizzazione degli uffici e nella gestione delle risorse economiche ed umane; ad essa furono assegnate degli obiettivi e per il mancato conseguimento degli stessi incorreva in responsabilità. Il dirigente rispondeva non solo dell attività tecnica (medica, amministrativa, professionale, economica) connessa alla sua qualifica, ma anche delle modalità di utilizzo delle risorse umane e finanziarie per il raggiungimento degli obiettivi. 1 La riforma del 93, previde, almeno in embrione, l insieme dell attività di controllo interno tese al monitoraggio e alla valutazione dei costi, rendimenti e dei risultati delle attività svolte dalla PA. Si configurava, però, come un sistema di valutazione fortemente burocratizzato che non teneva conto dell impatto positivo che un corretto meccanismo di valutazione poteva avere ai fini dello sviluppo dei processi di miglioramento organizzativi. Inoltre, era data scarsa importanza agli incentivi non di carattere monetario, e poca attenzione alla valorizzazione e promozione dei comportamenti organizzativi. 2 L articolo 20, comma II del Dlgs. n. 29/1993 e l art. 3 comma VI del Dlgs 502/1992, così come modificato dal Dgls n. 517/1993 attribuirono al nucleo di valutazione compiti molto ampi, che andavano dalla valutazione dei risultati aziendali alla valutazione del personale. Le funzioni del nucleo erano quelle di guida, influenza ed interpretazione degli accadimenti aziendali e non di ispezione dei risultati aziendali. Un sistema più evoluto di controllo interno in grado di consentire il completo coinvolgimento di ciascun dirigente nello sviluppo e nell attuazione delle politiche aziendali è stato realizzato solo con il Dlgs n. 286/1999. Con la normativa in questione il governo ha dettato norme per il riordino ed il potenziamento dei meccanismi e degli 1 Rocco Galli, Il pubblico impiego in Corso di Diritto amministrativo,cedam 2004, pag Renato Mele, Paola Adinolfi, Elementi di Management Sanitario, Organizzazione e gestione delle risorse umane, Kastalia editore pag.232 3

4 strumenti di monitoraggio e di valutazione di costi, rendimenti e risultati nelle attività delle pubbliche amministrazioni. La materia dei controlli interni risulta così articolata nelle quattro seguenti aree: -Controllo di legittimità e di regolarità amministrativa e contabile -Valutazione e Controllo strategico -Controllo di gestione -Valutazione dei dirigenti. Il decreto, che può essere considerato, nel panorama della legislazione italiana, la direttiva più importante sulle procedure di valutazione, ha posto un sistema di controllo tecnico aziendalistico, volto a verificare gli eventuali scostamenti dalle direttive impartite, dagli obiettivi prefissati o dai risultati di gestione attesi dai programmi e dai piani. Le aziende nell ambito della loro autonomia debbono dotarsi di strumenti adeguati a garantire legittimità, regolarità e correttezza dell azione amministrativa (controllo di regolarità amministrativa e contabile); verificare efficacia, efficienza ed economicità dell azione amministrativa al fine di ottimizzare il rapporto costi/risultati (controllo di gestione); valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale(valutazione della dirigenza); valutare l adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti (valutazione e controllo strategico). L accertamento dei risultati negativi della gestione o del mancato raggiungimento degli obiettivi posti è l esito di un procedimento di valutazione annuale, svolto in contraddittorio con il dirigente valutato e compiuto sulla base dei risultati sia del controllo di gestione, sia della valutazione del controllo strategico. 3 In base all art. 5 del Dlgs n. 286/1999, il procedimento di valutazione oltre a prevedere la partecipazione del valutato, si svolge in due momenti successivi: 1) una proposta di valutazione fornita da un organo che abbia diretta conoscenza dell attività del valutato (valutazione di prima istanza); 2) una approvazione o verifica della proposta adottata dall organo competente (valutazione di seconda istanza). L organo di valutazione di prima istanza, costituito con la presenza del dirigente sovraordinato al dirigente valutato, deve avere diretta conoscenza delle attività svolte dal valutato. Il valutato, a garanzia della correttezza del procedimento valutativo, deve partecipare al procedimento fin dalla fase iniziale dello stesso, fase che si identifica nella negoziazione degli obiettivi e degli indicatori utili a valutare, poi, il grado di raggiungimento degli obiettivi medesimi. L accertamento della responsabilità dirigenziale a seguito dei procedimenti di valutazione, prima della formulazione del giudizio negativo, deve essere preceduto da un contraddittorio nel quale devono essere acquisite le controdeduzioni del dirigente valutato anche assistito da una persona di fiducia. L esito 3 Elio Casetta, L organizzazione amministrativa in Manuale di diritto amministrativo, Giuffrè 2001, pag 146 4

5 negativo del procedimento di valutazione comporta per il dirigente l impossibilità di rinnovo dello stesso incarico dirigenziale. L attività di valutazione definitiva del dirigente è svolta da strutture e soggetti che rispondono a dirigenti posti al vertice dell unità organizzativa interessata. La valutazione del dirigente cosiddetto di vertice, che nel caso delle Asl corrisponde al Responsabile di Dipartimento, viene fatta direttamente dall organo di vertice politicoamministrativo sulla base degli elementi forniti dall organo di valutazione e controllo strategico che opera in posizione di staff del Direttore Generale. Il procedimento valutativo utilizza anche il risultato del controllo di gestione, ma è svolto da strutture o soggetti diversi da quelli cui è demandato il controllo di gestione medesimo. Con il Dgls. 286/1999, il nucleo di valutazione, posizionandosi a livello di staff, quindi, al di fuori dei dirigenti operatori costituisce una interessante opportunità per le Aziende Sanitarie per governare la complessità del settore sanitario. In particolare, il contributo del nucleo può concretizzarsi nello sviluppo di un sistema di attribuzione di punti da correlarsi al peso attribuito alle posizioni dirigenziali e all elaborazione di meccanismi di premi/sanzioni collegati agli obiettivi contrattati tra dirigenti e comitato di budget, previo consenso dell alta direzione e secondo alcuni del nucleo stesso. Il nucleo di valutazione è, pertanto, la struttura deputata a costruire il percorso valutativo attraverso il quale si dovranno liquidare le quote incentivanti ai singoli componenti dell equipe. A questo punto è utile sottolineare che i c.c.n.l. 1998/2001 dei dirigenti attribuiscono, coerentemente rispetto al Dlgs. 286/99, al nucleo di valutazione la valutazione dei risultati conseguiti dai singoli dirigenti ai fini della retribuzione dei risultati e la verifica annuale dei risultati di gestione dei dirigenti di struttura complessa ed anche di struttura semplice ove sia attribuita la responsabilità di gestire le risorse. Spetta poi al nucleo quale organo di valutazione di seconda istanza il controllo del rispetto delle regole e della correttezza del processo di valutazione; infine, la composizione del nucleo è strettamente dipendente dal ruolo ad esso attribuito. Si richiede imparzialità valutativa e competenza a tali soggetti, pertanto, la scelta non potrà che ricadere sulle professionalità rilevanti presenti in azienda che svolgono funzioni di coordinamento integrate con consulenti esterni ed indipendenti esperti nelle aree in cui insiste il nucleo. 4 4 Luigi Quagliata, Stefano Lorusso, L incentivazione per obiettivi: una logica perseguibile nella sanità in Sanità pubblica e privata n.10/03, Maggioli edit. Pag.15 5

6 La valutazione dei dirigenti nelle aziende sanitarie La valutazione come necessità Nel 1993, il Governo degli Stati Uniti ha avviato la politica del Reinventing Government, orientata ad una Pubblica Amministrazione in grado di assumere comportamenti imprenditoriali. Il nuovo modo di vedere la PA si è diffuso rapidamente in tutto il mondo. In particolare, la Reinvention suggerisce di ridistribuire più correttamente le risorse, anche mediante ricerche di benchmarking tra amministrazioni, ma anche attuando interventi finalizzati a migliorare l efficienza, l efficacia e l economicità dell attività amministrativa. Nondimeno, è importante ricordare che la Reinvention richiede di focalizzare l attenzione e gli sforzi sui risultati (controlli di efficienza ed efficacia), anziché sulle regole (controlli di legittimità). In Italia, all inizio degli anni 90, sono stati adottati numerosi provvedimenti che hanno finito per investire anche il settore della Sanità Pubblica. I notevoli cambiamenti introdotti nel 1992 con l aziendalizzazione hanno dato luogo ad una piena valorizzazione delle risorse umane. Inoltre, il processo di privatizzazione del pubblico impiego (dlgs 29/93) ha introdotto maggiore flessibilità nella gestione del personale. L intento del legislatore, che si esaurisce ormai in un cospicuo numero di norme, peraltro spesso novellate, rischia di vanificarsi se i contenuti delle stesse non saranno correttamente assimilate, in primo luogo dai dirigenti delle amministrazioni pubbliche e, a maggior ragione, dai dirigenti del Sistema Sanitario Nazionale. Una compiuta comprensione dei processi di valutazione dei dirigenti implica dunque, necessariamente, una corretta interpretazione del ruolo ad essi assegnato nel contesto del complesso processo di Reinventing Government. La valutazione può trasformarsi, mediante un processo di feedback, in un importante strumento di miglioramento: è la base su cui edificare e realizzare efficacemente il cambiamento. Il desiderio di essere valutati è istintivo, ancorché sia innegabile l esistenza di una sorta di conflitto tra tale desiderio e il timore della valutazione. Tale motivazione (in entrambe le componenti, desiderio e timore) diviene ancora più intensa nel momento in cui la performance è correlata ad una qualsiasi forma di gratificazione, non necessariamente economica. Le resistenze ad una concreta ed efficace fase applicativa della valutazione dei dirigenti sono da ricercare prevalentemente in tale conflittualità. La questione è pertanto principalmente culturale, in un contesto in cui dovrebbero essere coinvolte innanzitutto le direzioni politico-strategiche delle pubbliche amministrazioni, che sembrano spesso le prime a non credere alle potenzialità della valutazione, in genere, ma soprattutto allorché riferita alla performance dei dirigenti. Fertonani ritiene che prima di chiedere a capi e collaboratori di credere nell importanza della valutazione, debbano essere le Direzioni aziendali e le Direzioni del personale ad essere convinte dell importanza di tali metodologie. 6

7 Al clima di sfiducia contribuisce inoltre la mancanza di processi valutativi tendenzialmente oggettivi, omogenei, trasparenti e condivisi. Le valutazioni di qualità non potranno mai essere totalmente oggettive e indiscutibili. Infatti, la qualità può essere definita come caratteristica propria di un oggetto (sia esso materiale o immateriale) sulla quale un soggetto valutante può esprimere giudizi di valore positivi o negativi. Tali giudizi di valore sono soggettivi ed opinabili. Sebbene sia impossibile pensare ad una valutazione del tutto oggettiva si può cercare di ridurne l arbitrarietà ampliando l area del consenso attraverso l esplicitazione di criteri, indicatori e standard riferiti a ciò che stiamo valutando. Valutare e progettare sono i due processi più significativi e necessari per produrre qualità nelle organizzazioni. Valutare non ha senso per chi lavora in una organizzazione di servizi se non in funzione del progettare per realizzare miglioramenti, ma progettare è impossibile senza effettuare continue valutazioni di stato, di processo, di risultato. Parafrasando Lacan si potrebbe dire che le valutazioni senza un progetto sono impotenti, i progetti senza valutazioni sono ciechi. L irrompere della soggettività nelle valutazioni deve rendere cauti i soggetti orientandoli ad un rigoroso gradualismo nelle tappe del processo. Qualunque salto di tappe intermedie (così frequentemente date per scontate, implicite, ovvie, mentre non lo sono affatto) genera tensioni e conflitti che ritardano, quando non precludono, il cammino verso la Qualità. In particolare il tempo e l attenzione dedicata alla ricerca del consenso prima sull oggetto che si intende effettivamente valutare e poi sui criteri, indicatori e standard, costituiscono la miglior premessa di qualità del processo valutativo. È necessario quindi creare un sistema permanente di valutazione delle prestazioni dei dipendenti trasparente, cioè concertato con le rappresentanze sindacali, conosciuto ed omogeneo, quindi, nella sua struttura tecnico-metodologica, uguale per tutti i dipendenti 5. Anche secondo Ruffini: il principale punto critico del processo di valutazione è dato dalla difficoltà di renderlo oggettivo, considerazione particolarmente valida per la valutazione della dirigenza. 6 L esigenza di oggettività dei criteri valutativi nasce anche dal peculiare eccesso di autostima che caratterizza la maggior parte degli individui, da cui ne deriva l opinione di avere svolto la propria attività, quali-quantitativamente, in ottemperanza, se non oltre gli standard richiesti dalla Direzione strategica. In realtà, la distribuzione gaussiana della performance dei dipendenti ci informa che solo una metà dei valori può essere considerata oltre la media. 7 5 Migliozzi D: La valutazione del personale degli enti locali, prestazioni, risultati e tecniche Angeli 2000, Milano 6 R. Ruffini, I tre pilastri per una più efficace gestione del personale (Risorse umane n. 5/2004) 7 Mohrman Allan M. jr. Lawler Edward E. La valutazione dei dipendenti. Come progettare sistemi di valutazione della performance dei dipendenti rispondenti alle vostre esigenze reali Franco Angeli

8 La valutazione del personale con incarico dirigenziale nelle aziende sanitarie: la normativa di riferimento La valutazione del personale con incarico dirigenziale nelle Aziende Sanitarie è ora disciplinata dagli art.1 e 5 del dlgs 286/99 e dall art.13 del dlgs.229/99, che modifica l art.15 del dlgs. 502/92. Il Decreto legislativo n. 229/1999 ha trasformato radicalmente la disciplina della Dirigenza del ruolo sanitario con la previsione di un unico ruolo, distinto per profili professionali, ed un unico livello (articolato in relazione alle diverse responsabilità professionali e gestionali) per la dirigenza sanitaria. La normativa, inoltre, introduce la valutazione professionale periodica dei dirigenti sanitari (art. 15, comma 5) e chiarisce che le funzioni tecnico-professionali dei dirigenti aventi incarichi di struttura complessa sono integrate da funzioni di direzione ed organizzazione (art. 15, comma 6). E ribadita all art. 15, ter, la temporaneità degli incarichi dirigenziali, già prevista, in generale, dall art. 19 del Dlgs. La contrattazione collettiva nazionale ha, poi, previsto criteri generali per la graduazione delle funzioni dirigenziali, per l assegnazione, per la valutazione, per la verifica degli incarichi dirigenziali e per l attribuzione del relativo trattamento economico. Il CCNL 8 giugno 2000 (area della dirigenza medico-veterinaria ed area della dirigenza sanitaria, professionale, tecnica ed amministrativa) dedica una sezione apposita (Capo II, Titolo IV, artt. da 31 a 34 e con ulteriori riferimenti agli art. 28, 29 e 30) alle problematiche della verifica e valutazione dei dirigenti. Con il varo dei CCNNLL della dirigenza del SSN del giugno 2000 viene chiarito che la valutazione gestionale annuale riguarda tutti i dirigenti, si estende il procedimento di valutazione professionale periodica a tutta la dirigenza (mentre il D. Lgs 229/99 prevedeva tale procedimento solo per la dirigenza sanitaria), si definisce la influenza degli esiti della valutazione gestionale e di quella professionale sulla posizione del singolo dirigente e si introducono ulteriori norme a tutela del dirigente valutato. Le norme varate dal giugno 1999 al giugno 2000 permettono, dunque, un più agevole coinvolgimento di ciascun dirigente nella direzione e nella gestione delle aziende sanitarie facilitando la realizzazione di una direzione fortemente partecipata e perciò molto più efficace e creativa di quella realizzabile prima del Si può affermare, in particolare, che la completa messa a punto delle norme relative alla valutazione dei dirigenti permette il coinvolgimento di ogni dirigente nell intero ciclo tradizionale del management, ciclo che attraversa ognuna delle seguenti fasi: - Definizione degli obiettivi - Pianificazione delle attività - Organizzazione e riorganizzazione - Motivazione e guida dei collaboratori - Controllo dei risultati conseguiti - Adozione delle azioni correttive eventualmente necessarie. 8

9 Il processo di valutazione del dirigente va perciò inteso non come esclusivo momento di controllo delle attività da lui svolte, ma come attività di continua interazione fra dirigente valutato ed organo di valutazione di prima istanza (organo che deve comprendere almeno il dirigente sovraordinato al dirigente valutato) generando così quel circuito virtuoso di collaborazione e confronto fra tutte le possibili coppie di dirigenti valutatori e dirigenti valutati esistenti in azienda. Questo circuito appare capace di liberare, in modo ordinato, la capacità creativa delle persone e permette, quindi, di esprimere risorse non compiutamente espresse finora nel sistema sanitario italiano; esso può costituire pertanto, proprio in assenza di risorse strutturali e finanziarie adeguate, l elemento di progresso sostanziale di molte aziende sanitarie oltre a costituire occasione di coinvolgimento, di motivazione e di soddisfatta partecipazione alla vita dell azienda per la maggior parte dei dirigenti che in essa operano. L art. 25 del CCNL 2002/2005 ribadisce che la valutazione è caratteristica essenziale ed ordinaria del rapporto di lavoro. La contrattazione collettiva pone per le aziende sanitarie l obbligo di definire i meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell attività professionale svolta dai dirigenti, in relazione ai programmi ed obiettivi da perseguire correlati alle risorse umane, finanziarie e strumentali effettivamente disponibili. La valutazione dei dirigenti è diretta alla verifica del livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati e della professionalità espressa, come indicato. Essa avviene annualmente ed i risultati finali sono riportati nel fascicolo personale. Tutti i giudizi definitivi conseguiti dai dirigenti annualmente sono parte integrante degli elementi di valutazione dell azienda per la conferma o il conferimento di qualsiasi tipo di incarico o per l acquisizione di altri benefici. Ricalcando quanto già previsto dal CCNL , la nuova disciplina contrattuale ha stabilito che i criteri generali attinenti ai sistemi di valutazione dell attività professionale, delle prestazioni e delle competenze organizzative dei dirigenti, devono essere adottati preventivamente e sono oggetto di concertazione. La contrattazione collettiva fissa anche i principi cui devono ispirarsi le procedure di valutazione: - trasparenza dei criteri usati, oggettività delle metodologie adottate, obbligo di motivazione e valutazione espressa; - informazione adeguata e partecipazione del valutato, attraverso la comunicazione ed il contraddittorio nella valutazione di prima e seconda istanza; - diretta conoscenza dell attività del valutato da parte del soggetto che in prima istanza effettua la proposta di valutazione sulla quale l organismo di verifica è chiamato a pronunciarsi. Sulla base soprattutto di quest ultimo principio risulta evidente che l organismo di prima istanza non può che essere o, perlomeno, comprendere il responsabile della struttura (servizio o reparto) presso la quale il dirigente svolge la propria attività. Zerilli sintetizza efficacemente i principi di trasparenza, di informazione, di partecipazione, di conoscenza 9

10 enunciando che La valutazione è un diritto per lo stesso individuo il quale, quanto maggiori sono le dimensioni dell organizzazione in cui è inserito, tanto meno è in grado di rendersi conto direttamente di come l organizzazione lo giudica e di ciò che essa si attende da lui. L individuo ha il diritto innanzi tutto di essere giudicato in modo obiettivo e secondo una precisa procedura e criteri definiti; in secondo luogo di conoscere tale giudizio e di far valere eventualmente le proprie giustificazioni. Ancora a riguardo dei principi generali della valutazione, è da ricordare l art. 5 del D. Lgs. N. 286/1999, dove al comma 2 si dispone che Il procedimento per la valutazione è ispirato ai principi della diretta conoscenza dell attività del valutato da parte dell organo proponente o valutatore di prima istanza e della partecipazione al procedimento del valutato. Il principio di trasparenza è attributo proprio della metodologia di valutazione: tutte le fasi della procedura, in relazione alle modalità, ai tempi di attuazione e ai criteri utilizzati, devono essere noti ex ante alla Direzione strategica, a tutti i dirigenti e alle relative rappresentanze sindacali. La trasparenza è in ogni caso riferita alla metodologia in generale, poiché, allorché richiamati invece i risultati della valutazione, si osserva che ne devono essere a conoscenza esclusivamente l interessato (già anche per quanto disposto dalla legge n. 241/1990) e la Direzione dell Azienda (l art. 6, comma 2, del D. Lgs. N. 286/1999 ricorda, infatti, che gli organi preposti alla valutazione riferiscono in via riservata agli organi di indirizzo politico ). Il principio di informazione si concretizza secondo tre modalità: a) la comunicazione circa l attualità della procedura (ovvero, l interessato deve essere a conoscenza che è iniziata una valutazione che lo riguarda); b) la partecipazione al procedimento del soggetto valutato, anche mediante un eventuale contraddittorio, soprattutto nell ipotesi di valutazione negativa; c) il risultato finale della valutazione, a carico della Direzione dell Azienda. Il terzo principio riguarda la diretta conoscenza del valutato da parte del valutatore che in prima istanza effettua la proposta di valutazione sulla quale l organismo di verifica è chiamato a pronunciarsi. In base all art. 26 del CCNL sussistono due organismi preposti alla valutazione: il collegio tecnico che procede alla verifica e valutazione di tutti i dirigenti alla scadenza dell incarico loro conferito in relazione alle attività professionali svolte ed ai risultati raggiunti, di tutti i dirigenti di nuova assunzione a termine del primo quinquennio di servizio, dei dirigenti che raggiungono l esperienza professionale ultraquinquennale in relazione all indennità di esclusività. Il nucleo di valutazione che procede alla verifica e valutazione annuale a) dei risultati di gestione del dirigente di struttura complessa ed anche di struttura semplice b) dei risultati raggiunti da tutti i dirigenti in relazione agli obiettivi affidati, anche ai fini dell attribuzione della retribuzione di risultato. 10

11 E nostra opinione che i due organi si possano concretamente differenziare solo per la composizione (assolutamente libera per il Nucleo di Valutazione, mentre il Collegio Tecnico deve essere obbligatoriamente presieduto dal Direttore del Dipartimento) e per la diversa periodicità delle verifiche (annuale nel caso del Nucleo di Valutazione, triennale o a termine incarico per il Collegio Tecnico). Sarebbe comunque opportuno sollecitare una stretta collaborazione tra i due organi, per rendere più efficaci le procedure di valutazione. La valutazione annuale da parte del nucleo di valutazione concerne per i dirigenti di struttura complessa e semplice, la gestione del budget finanziario formalmente affidato e delle risorse umane e strumentali effettivamente assegnate in relazione agli obiettivi concordati e i risultati conseguiti, l efficacia dei modelli gestionali adottati per il raggiungimento degli obiettivi annuali ed ogni altra funzione gestionale espressamente delegata in base all atto aziendale. Per tutti gli altri dirigenti si tiene invece conto dell osservanza delle direttive per il raggiungimento dei risultati in relazione all incarico attribuito, del raggiungimento degli obiettivi prestazionali quali-quantitativi espressamente affidati, dell impegno e della disponibilità correlati all articolazione dell orario di lavoro rispetto al conseguimento degli obiettivi. La valutazione del Collegio tecnico riguarda tutti i dirigenti e tiene conto: a) della collaborazione interna e livello di partecipazione multi-professionale nell organizzazione dipartimentale; b) del livello di espletamento delle funzioni affidate nella gestione delle attività e qualità dell apporto specifico; c) dei risultati delle procedure di controllo con particolare riguardo all appropriatezza e qualità delle prestazioni, all orientamento all utenza, alle certificazioni di qualità dei servizi, d) dell efficacia dei modelli organizzativi adottati per il raggiungimento degli obiettivi; e) della capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori e di generare un clima organizzativo favorevole alla produttività, attraverso una equilibrata individuazione dei carichi di lavoro del personale, dei volumi prestazionali nonché della gestione degli istituti contrattuali; f) della capacità dimostrata nel gestire e promuovere le innovazioni tecnologiche e procedimentali, in particolare per quanto riguarda il rispetto dei tempi e modalità nelle procedure di negoziazione del budget in relazione agli obiettivi affidati nonché i processi formativi e la selezione del personale; g) della capacità di promuovere, diffondere, gestire ed implementare linee guida, protocolli e raccomandazioni diagnostiche terapeutiche aziendali; h) delle attività di ricerca clinica applicata, delle sperimentazioni, delle attività di tutoraggio formativo, di docenza universitaria e nell ambito dei programmi di formazione permanente aziendale; i) del raggiungimento del minimo di credito formativo di cui all art. 16 ter, comma 2 del Dlgs 502/1992, tenuto conto dell art. 23 commi 4 e 5; 11

12 j) del rispetto del codice di comportamento allegato al contratto collettivo nazionale di lavoro, tenuto conto anche delle modalità di gestione delle responsabilità dirigenziali e dei vincoli derivanti dal rispetto dei codici deontologici ove previsti. Tali elementi possono essere integrati dall amministrazione a seguito di concertazione con le organizzazioni sindacali. Sarebbe auspicabile che gli organismi preposti alla valutazione dei dirigenti, anziché venire considerati semplicemente come interpreti formali delle esigenze di adeguamento interno indotto dall evoluzione del quadro normativo di riferimento, fossero utilizzati dai direttori generali per concorrere a realizzare un sistema che, oltre a valutare la responsabilità dirigenziale, promuova l efficacia e l efficienza delle prestazioni sanitarie orientandole verso sistemi di gestione che valorizzino il raggiungimento degli obiettivi programmati e la responsabilizzazione sui risultati. Le propensioni manageriali costituiscono ambiti di valutazione per gli stessi dirigenti responsabili in quanto la disciplina contrattuale (art. 28, lettera e, del CCNL ) prevede tra i criteri propri di valutazione dell operato del dirigente quello relativo alla capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori e di generare un clima organizzativo favorevole alla produttività, attraverso una equilibrata individuazione dei carichi di lavoro e la gestione degli istituti contrattuali. La capacità di motivare e guidare i propri collaboratori assume significato sostanziale solo se accostata al concetto di leadership del dirigente. Nelle aziende sanitarie la leadership si può esprimere nella capacità di mobilitare le energie delle persone che ne fanno parte. I leader, pertanto, inducono le persone a voler fare piuttosto che a dover fare. Tra le caratteristiche essenziali della personalità di un leader vengono elencate quelle relative: - capacità di guardare avanti ed avere fiducia nel futuro; - elevata credibilità presso i suoi interlocutori (risulta importante credere in un leader, nelle sue parole, nella sua visione del futuro, nelle sue capacità di guidare gli altri); - capacità di rischiare in prima persona, rendendosi artefice di cambiamenti innovativi per l organizzazione; - capacità di ascoltare, ammettendo di non essere infallibile dimostrando di avere sempre qualcosa da imparare dalle persone che lavorano con lui; - capacità di far leva sul cuore delle persone, in quanto le persone seguono i leader che hanno scelto perché ne condividono la passione e non perché si aspettano di ottenere gratifiche ed incentivi. 8 8 S. Baraldi, Leadership: questione di stile,cit., l autore fornisce inoltre una classificazione degli stili di leadership come di seguito: a) Stile autorevole: il leader è un visionario, indica la strada da intraprendere per portare l organizzazione verso un futuro migliore, convince le persone che quella (e non altre) è la strada giusta e riesce a motivarla spiegando quale sarà il ruolo (essenziale) che dovranno giocare nel corso del viaggio; 12

13 Il punto qualificante del leader tende verso l attenzione al miglioramento della performance dei collaboratori, riuscendo a motivare le persone a fare di più di quanto esse avessero intenzione di fare e spesso di fare di più di quanto esse ritenessero possibile fare, facendo leva sui bisogni più elevati delle persone quali la stima e l autorealizzazione. Modelli di valutazione Nella sanità è emerso un quadro di scarsa attenzione alla risorsa umana e di scarsa comunicazione tra amministrazione e dipendenti. In generale si è riconosciuta l esigenza di garantire una sorta di benessere organizzativo diretto a promuovere un clima aziendale che stimoli la creatività e l apprendimento, la piacevolezza e la sicurezza degli ambienti di lavoro, permettendo agli operatori di lavorare in un organizzazione che favorisca gli scambi, la trasparenza e la visibilità del lavoro, come fattori essenziali per lo sviluppo e l efficienza delle stesse amministrazioni. 9 La contrattazione collettiva definisce in modo dettagliato gli effetti della valutazione sia positiva, sia negativa. La valutazione positiva, operata dai collegi tecnici, dà luogo alla conferma o al conferimento di nuovi incarichi di rilievo professionale o gestionale. Per i dirigenti neoassunti (operata al termine del quinto anno) la valutazione positiva può portare all attribuzione di incarichi di natura professionale anche di alta specializzazione, di consulenza, studio e ricerca, ispettiva, di verifica e di controllo, nonché incarichi di direzione di struttura semplice. La valutazione positiva operata dal nucleo di valutazione dà luogo al riconoscimento per il dirigente della retribuzione di risultato e concorre alla formazione della valutazione operata dal collegio tecnico. L eventuale valutazione di tipo negativo comporta l assunzione di provvedimenti commisurati alla posizione rivestita dal dirigente nell ambito aziendale, all entità degli scostamenti rilevati rispetto agli obiettivi e compiti professionali attribuiti. b) Stile paternalistico: l azione de leader, in questo caso, è orientata non tanto ad una visione da realizzare nel lungo periodo quanto verso la motivazione e l armonia che regna all interno dell organizzazione; lo scopo è creare una comunità, una squadra vincente ed affiatata, caratterizzata da un forte senso di appartenenza; c) Stile democratico: il leader si prodiga nel raccogliere e nel valorizzare il punto di vista delle persone con cui lavora, costruendo in questo modo fiducia reciproca e rispetto. d) Stile imitativo: il leader definisce degli standard di performance assolutamente sfidanti e non solo si impegna in prima persona a rispettarli, ma impone alle persone che lavorano con lui di fare altrettanto; e) Stile coaching: il leader concentra la propria attenzione sulla necessità di sviluppare il talento. 9 Benessere Organizzativo per migliorare la qualità del lavoro nelle amministrazioni pubbliche, a cura del Dipartimento della funzione pubblica, Rubbettino Editore,

14 L accertamento della responsabilità dirigenziale operato dal nucleo di valutazione può determinare la perdita della retribuzione di risultato o revoca dell incarico prima della sua scadenza. Nei servizi sanitari, come in generale nei servizi alla persona, emerge ancor più che negli altri contesti organizzativi la centralità del fattore risorse umane nella gestione per la qualità. I processi di lavoro sono, infatti, largamente rappresentati dai comportamenti professionali ed organizzativi delle risorse umane coinvolte, cioè dal modo in cui si rapportano con l utente, esprimono la loro professionalità tecnica e si integrano con i colleghi nell erogazione del servizio. Il fattore umano resta la variabile più critica all interno dei processi di lavoro. Infatti, persiste, come sottolinea Mintzberg, una discrezionalità considerevole da parte dei professionisti e degli operatori, la continua necessità, pur a partire da conoscenze e capacità di base, di formulare valutazioni e di prendere decisioni sul campo 10. La qualità di una ASL dipende largamente dai valori, dalle conoscenze, dalle capacità, e, in ultima analisi, dai concreti comportamenti del personale che in essa lavora. Per l azienda è necessario avere a disposizione risorse umane dotate di conoscenze e capacità professionali coerenti con: la domanda ed i bisogni dell utenza le strategie produttive e clinico-assistenziali dell azienda le politiche di qualità aziendale le aspettative professionali degli operatori. Per ottenere professionalità idonee alle strategie di sviluppo aziendale occorre che l azienda adotti politiche e sistemi di gestione/sviluppo delle risorse umane che si articolino nelle seguenti fasi e nei relativi strumenti: reclutamento /selezione, inserimento gestione e stile di leadership, valutazione, formazione/sviluppo, politiche retributive. Tra le leve citate assume un ruolo centrale la valutazione delle prestazioni Gli ambiti della valutazione sono dati dalla posizione, dalla prestazione e dalle competenze. La valutazione delle posizioni si basa sull oggetto della prestazione lavorativa prescindendo dalla persona che ricopre il posto di lavoro. Rientrano in quest ambito i sistemi di job evaluation, ossia i modelli oggettivi di valutazione del lavoro. Il processo di job evaluation si articola in 4 fasi Mintzberg H : La progettazione dell organizzazione aziendale, il Mulino, Bologna,

15 La prima fase, detta job analysis, consiste in un esame approfondito delle posizioni di lavoro in relazione all ambiente di riferimento e agli obiettivi tipici della posizione e delle attività svolte. La fase successiva, detta job description, si occupa della descrizione analitica dei compiti, metodi, attrezzature e responsabilità delle singole posizioni. Si passa poi all analisi dei fattori caratterizzanti la mansione (peso che riveste nell ambito dell organizzazione aziendale, il grado di autonomia conferito, il livello di responsabilità). A tale fase, detta job specification, segue l effettiva individuazione del valore relativo della posizione (job evaluation). I metodi utilizzati per la job evaluation sono il metodo della graduatoria (job ranking), della classificazione e del punteggio. Il metodo della graduatoria stila una classifica raggruppante in ordine di importanza le diverse mansioni, sulla base di parametri quali la difficoltà o la rilevanza per il ciclo produttivo o per l azienda. Tale sistema non può però essere utilizzato come base per la differenziazione retributiva in quanto fornisce solo una graduatoria di compiti e non la distanza tra essi. Il metodo della classificazione consiste nella redazione di una griglia di classi e sottoclassi. Si tratta anche in questo caso di un metodo non quantitativo e quindi scarsamente utilizzabile ai fini della differenziazione retributiva. Il metodo più utilizzato è quello del punteggio, consistente nella scomposizione di una mansione in fattori (requisiti professionali, responsabilità, sforzo materiale e fisico richiesto, le condizioni ambientali) cui viene attribuito un punteggio. La valutazione delle prestazioni è volta a controllare il personale al fine di ottenere una prestazione più elevata e a supportare il processo di sviluppo del personale. Per tale processo di valutazione si possono utilizzare metodi soggettivi, basati sulla personalità dell individuo, e metodi oggettivi tendenti a valutare le prestazioni sulla base di standard di risultato prefissati. È su questa dimensione che si sono concentrati finora gli sforzi delle aziende sanitarie, anche se per lo più con risultati deludenti. La valutazione delle prestazioni si estrinseca in un insieme di tecniche e di procedure finalizzate alla rilevazione della performance quantitativa e qualitativa dell individuo. Il livello della performance dipende, in assenza di ostacoli nel contesto organizzativo, dal livello di professionalità e dal grado di attivazione motivazionale. La valutazione può anche avere ad oggetto prestazioni future, in tal caso si parla di valutazione del potenziale. Essa si basa su elementi astratti, quali la creatività, il talento, la capacità di relazionarsi con superiori, collaboratori e soggetti esterni. 11 Gabriella Piscopo, La valutazione delle posizioni, delle prestazioni e del potenziale, Piscopo6.html 15

16 L affermarsi di sistemi valutativi focalizzati esclusivamente sui risultati ha portato alla necessità di adottare strumenti metodologici atti a fornire elementi che consentano di immaginare il collaboratore proiettato su posizioni più pesanti e di prendere in esame le probabilità di successo, mediante una diagnosi delle capacità, caratteristiche professionali, attitudini in lui potenzialmente presenti, anche se non utilizzate nella posizione attualmente ricoperta. Il presupposto è che non tutte le energie possedute dal lavoratore sono utilizzate in azienda e che il surplus prodotto dal dipendente possa essere valorizzato grazie ad opportuni interventi. Il potenziale di un individuo può essere considerato in assoluto, cioè senza un riferimento ad un tempo di sviluppo predefinito o ad uno specifico ruolo da ricoprire. Si tiene conto della generica predisposizione alla crescita professionale e di carriera. Il potenziale può essere considerato anche in una dimensione relativa, con un giudizio che, sebbene sia riferito al futuro, si ricollega a due o tre posizioni ben identificate. Il secondo orientamento è senza dubbio il più consolidato, in quanto è ancorato ad elementi più certi e basato su un confronto più puntuale tra i tratti emergenti dell individuo e i requisiti richiesti per la specifica mansione da ricoprire. La modalità più semplice di valutazione del potenziale è il giudizio dei superiori gerarchici, ma esso oltre a non essere facilmente controllabile è condizionato fortemente dal tipo di rapporto che viene ad instaurarsi tra capo e collaboratore. Nelle aziende sanitarie la valutazione del potenziale è scarsamente utilizzata in quanto lo strumento è poco gradito ai sindacati a causa della sua ampia discrezionalità manageriale. Inoltre sussistono forti vincoli sui meccanismi di impiego del personale ed avanzamento di carriera. Le procedure di valutazione possono essere un occasione importante per conoscere le proprie risorse professionali, il loro potenziale, le loro aspettative. I procedimenti di valutazione costituiscono anche per il valutato un modo per prendere piena consapevolezza dei punti di forza e di debolezza, al fine di orientare la propria formazione professionale sulle carenze riscontrate e, soprattutto avere riconoscimento morale da parte del dirigente immediatamente sovraordinato dei risultati positivi raggiunti. In sanità il metodo più seguito è la valutazione delle prestazioni. Sussistono però diverse possibili opzioni. Un primo metodo si sofferma sul modus agendi complessivo del valutato posto a confronto con un modello comportamentale creato dal valutatore in base alle proprie esperienze e percezioni. Si fa riferimento ad una scala di valori e ad essa si riportano le caratteristiche del dipendente tenendo conto della personalità, capacità, attitudini, atteggiamenti. Per l estrema soggettività che caratterizza un giudizio così formulato tale sistema è scarsamente adottato. 16

17 Un secondo metodo considera l individuo analiticamente, attraverso il confronto tra il suo modo di operare ed una serie di fattori predefiniti, riferibili a comportamenti operativi, organizzativi e gestionali attesi nel contesto aziendale. Tale valutazione, più oggettiva della precedente, si avvale di un sistema di fattori e gradi: con esso viene fissato un insieme di fattori comportamentali, collegati alle esigenze dell organizzazione (ad esempio impegno, disciplina, rendimento, contegno) suddivisi in livelli di maggiore o minore presenza. Non è previsto un sistema di comunicazione diretta al valutato, ma solo una generica informativa sui criteri generali cui si ispira il sistema. La terza metodologia si focalizza sui risultati prodotti dall individuo, in coerenza con la valorizzazione di concetti come l efficacia e l efficienza. Per l applicazione di siffatto metodo è necessaria un analisi delle posizioni. Si possono, infatti, valutare i risultati solo chiarendo chi fa che cosa all interno dell organizzazione. Tale sistema richiede, inoltre, un consolidato sistema di pianificazione e controllo di gestione, ed un assetto organizzativo che favorisca un orientamento ai risultati. A differenza delle metodologie precedenti, va data comunicazione al valutato del giudizio che lo riguarda. Il quarto metodo detto valutazione per obiettivi, proposto per la prima volta in modo sistematico da P.F. Drucker, si concentra sul risultato raggiunto a fronte di un obiettivo negoziato. Secondo Drucker tale metodologia dà piena forza all azione e alla responsabilità individuale e nel contempo configura un indirizzo comune di visione e di sforzi. 12 La scelta del sistema management by objectives consente l applicazione di un sistema premiante collegato alla produttività del personale e può contribuire ad accelerare l auspicato processo di aziendalizzazione del sistema sanitario. La sua utilizzazione richiede però almeno inizialmente un certo grado di flessibilità, in rapporto ai cambiamenti culturali che la sua introduzione necessariamente implica. La Direzione per obiettivi può essere definita come l approccio globale alla direzione e che in ultima analisi sta a significare: che cosa ci si attende da ogni persona coinvolta nell organizzazione, da ciascuna unità operativa e la valutazione dell effettivo risultato ottenuto in rapporto a quello teorico atteso. Il sistema Mbo costituisce una visione globale del management, una filosofia manageriale, che si applica a tutte le funzioni primarie del management e in particolare a: - Programmazione: il Mbo induce ad adottare il sistema della programmazione favorendo uno schema operativo di carattere pratico. - Organizzazione: il Mbo favorisce un processo di articolazione organizzativa dell azienda attraverso la precisa identificazione di ruoli e responsabilità. - Staff: il Mbo suggerisce non solo il tipo di professionalità necessario a una determinata organizzazione, ma aiuta ad identificare i bisogni formativi (in termini di conoscenze teoriche e capacità operative) del personale. - Motivazione: il Mbo fornisce indicazioni sui processi motivazionali 12 Drucker P: The practice of management, Horpe & Row, New York

18 - Controllo: il Mbo fornisce metodi e standard di riferimento per la valutazione della performance operativa dei dirigenti. Purtroppo il Mbo è stato spesso considerato semplicisticamente come mezzo di valutazione delle performance. Tale visione miope e riduttiva deve essere sostituita da una concezione più ampia in grado di abbracciare tutte le sfaccettature di questo potente strumento di direzione manageriale. G.Odiorne con parole semplici ha mostrato l essenza del sistema Mbo: 1. Se non si ha uno scopo preciso non è possibile stabilire se si è sulla strada giusta 2. Non è possibile valutare i risultati se non si sono posti in anticipo degli obiettivi definiti 3. Per non deviare dalla strada giusta è necessario conoscere le tappe intermedie indispensabili per arrivare a destinazione 4. Le persone non possono agire in maniera efficiente ed efficace se non conoscono con chiarezza gli scopi dell organizzazione per la quale lavorano e se non sanno se stanno operando bene in rapporto agli obiettivi dell organizzazione. Per un organizzazione che sviluppi i propri obiettivi è necessario che vi sia coerenza tra gli obiettivi stessi, il che implica una logica interna, una relazione gerarchica. È inoltre indispensabile che le persone coinvolte nel processo siano motivate a raggiungere gli obiettivi. Coerenza senza responsabilità risulta sterile, mentre responsabilità senza coerenza è improduttiva. Solo l intreccio tra questi criteri può produrre risultati significativi in termini di motivazione delle persone ai fini del raggiungimento degli obiettivi. Le caratteristiche della coerenza e della responsabilità sono correlate ai due differenti tipi di approccio di sviluppo degli obiettivi: approccio dall alto (top down) e dal basso (bottom up). Nell approccio dall alto, il vertice aziendale, inizialmente, sviluppa in maniera autonoma i propri obiettivi organizzativi per poi calarli lungo la struttura organizzativa a cascata, verso i livelli sottostanti. A questo livello i dirigenti nel recepire gli obiettivi (macro) fissati dal livello gerarchico sovraordinato, ne fissano a loro volta di ulteriori (per quanto possibile coerenti con quelli generali) per i livelli a loro sott ordinati. Nell approccio verso il basso, gli obiettivi sono, invece, sviluppati autonomamente dai dirigenti stessi (di line o di staff) collocati ai livelli sottostanti il vertice direzionale e poi riversati verso l alto. I livelli sovrastanti assumono così la funzione di integrazione verticale. Va sottolineato che l approccio dall alto garantisce un maggior grado di coerenza degli obiettivi, mentre l approccio dal basso tende a favorire la crescita diffusa di responsabilità all interno del management aziendale. 13 Il metodo della valutazione per obiettivi opera in due momenti 14 : 13 La direzione per obiettivi nel management in Il Sole 24 ore luglio 1999 pag May: Il controllo organizzativo: il ruolo di regole, mercato e cultura, in Problemi di gestione, n.2, vol.xviii,

19 - ex ante, focalizzando il comportamento dei soggetti incentivati, tramite un meccanismo feed forward basato sulla comunicazione anticipata di aspettative e incentivi - ex post, tramite un meccanismo di feed back basato sul controllo degli output (risultati ottenuti) e sull erogazione degli incentivi. L introduzione del sistema di incentivazioni per obiettivi presuppone la presenza di alcune condizioni organizzative indispensabili per ottenere un efficace implementazione. Sono, infatti, precondizioni indispensabili per il successo di tale metodo: l adozione di sistemi di pianificazione e controllo della gestione con un adeguato feed back sulle prestazioni, l adeguata analisi delle posizioni organizzative all interno dell azienda, la sussistenza di una struttura organizzativa che favorisca la responsabilizzazione a livello di risultati significativi per la performance dell organizzazione, una cultura aziendale che promuova orientamenti coerenti con la filosofia del management by objectives. Il sistema Mbo richiede un continuo dialogo tra capo e collaboratore, previsto sia all inizio sia al termine del processo valutativo. La determinazione degli obiettivi è tesa a stimolare le capacità dei professionisti e degli operatori allo scopo di migliorare l efficienza e l efficacia dei servizi resi. 15 Assume, pertanto, notevole importanza la fase preparatoria per il raggiungimento di un dato obiettivo, al fine di rendere partecipe il personale su quali sono le finalità, le azioni da svolgere ed i tempi per garantire un miglioramento qualitativo o quantitativo. Tale fase preparatoria risente, oggi, della difficoltà di accostare preventivamente all obiettivo il relativo compenso economico, ciò in ragione del fatto che il fondo per la produttività collettiva o per la retribuzione di risultato (per l area dirigenziale) risente direttamente ed è alimentato da nuovi contratti nazionali e relativi rinnovi che vengono ormai stipulati con notevoli ritardi, raggiungendo il paradosso che spesso il biennio economico di riferimento contrattuale viene stipulato quando è già scaduto il periodo di riferimento. Al fine di superare questa tempistica, è necessario studiare delle metodologie alternative che assegnino una quota ben definita e visibile all atto di definizione dell obiettivo, con riferimento alla spesa storica e con la previsione di adeguati conguagli ponderati in percentuale da attribuire alla stipula dei relativi contratti collettivi nazionali di lavoro. Importante è, pertanto, dare valore alle persone che collaborano, coinvolgendo e motivando su quello che le aspetta e su quello che le attende. Altro momento importante sono le verifiche intermedie, i cosiddetti report periodici, che consentono di monitorare l andamento della produttività sul raggiungimento degli obiettivi. In tale circostanza ci possono essere i correttivi per aggiustare il tiro al fine di portare nella giusta direzione l andamento della performance verso il raggiungimento dell obiettivo. 15 Luigi Quagliata, Stefano Lo Russo, L incentivazione per obiettivi : una logica perseguibile nella sanità, in Sanità Pubblica e Privata n 10/

20 La fase finale di raggiungimento o meno dell obiettivo, risulta di importanza notevole per dare valore alle risorse umane. A raggiungimento positivo dell obiettivo, oltre che comunicare l incentivo ad esso collegato, occorrerebbe comunicare la propria soddisfazione per la riuscita del progetto. E stato detto che una delle importanti funzioni del management concerne la capacità di discutere con i collaboratori dei risultati raggiunti rispetto a quanto programmato e di prevedere vantaggi per gli operatori che sostengono attivamente le iniziative intraprese. Gli sforzi e i suggerimenti su come migliorare la qualità dei servizi dovrebbero essere apertamente riconosciuti dal top management e considerati nel sistema delle ricompense. 16 Infine, l incentivazione, al fine di dare valore alle risorse umane e far crescere il senso di appartenenza, deve prevedere delle iniziative per stare bene in azienda e per fare sentire ogni persona appartenente ad un gruppo vincente. Con riferimento all individuazione di parametri obiettivi, il rischio più elevato è la tendenza ad allocazioni dei fondi incentivanti a cascata e secondo logiche perequative. In particolare i problemi possono sorgere sia quando gli obiettivi prefissati sono percepiti dai soggetti incentivanti troppo difficili o troppo facili, od estranei alla loro responsabilità, sia se si negoziano obiettivi generici e non facilmente misurabili. Questo è un rischio abbastanza diffuso che di fatto snatura lo strumento incentivante riconducendolo a semplice integrazione dello stipendio. Il management by objectives può nel momento applicativo comportare, specie in ambito sanitario, facili distorsioni. Le organizzazioni sanitarie, infatti, a causa della loro natura burocratica, rischiano di restare imbrigliate nel rispetto di quanto fissato in sede di negoziazione, dalla norma contrattuale e dalle procedure. In particolare l incentivazione per obiettivi può portare a focalizzare l attenzione soltanto sui due momenti topici del processo di Mbo (definizione degli obiettivi e controllo dei risultati), con il rischio di attenuare la tensione nei confronti dei problemi urgenti che si presentano durante il periodo di riferimento. Sussiste, inoltre, il pericolo che l enfasi sui risultati induca un eccessiva attenzione sul breve periodo, con la conseguenza di frenare gli investimenti tecnologici, in comunicazione e sul capitale umano. È possibile che si presentino distorsioni in fase di programmazione e controllo soprattutto in un contesto come quello sanitario caratterizzato da una diffusa tendenza a distribuire i fondi in modo tendenzialmente perequativo. 17 Il soggetto incentivato potrebbe tendere a formare delle riserve di risultato negoziando con il proprio superiore obiettivi inferiori a quelli realmente perseguibili. 16 E. Krczal, M. Del Vecchio, Leadership collettiva e processi di cambiamento nelle aziende sanitarie, in Mecosan Management e Economia Sanitaria, anno XI, n.41, gennaio-marzo 2002,pagg Luigi Quagliata, Stefano Lo Russo, L incentivazione per obiettivi:una logica perseguibile nella sanità,in Sanità Pubblica e Privata n 10/03, Maggioli editore pag 15 20