Incentivare COVER RIBALTA IN-HOUSE DOSSIER DESTINAZIONI NEWS MARKETING DROPS: POSITIONING STRATEGY. Trovare. la rotta

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1 dossier Acunzo :21 Pagina 24 Incentivare COVER RIBALTA IN-HOUSE DOSSIER DESTINAZIONI NEWS MARKETING DROPS: POSITIONING STRATEGY Trovare la rotta Saper leggere le coordinate del mercato e valutare la posizione migliore che un azienda o un prodotto deve tenere: è questo in sintesi il concetto di positioning. Una scelta strategica, valida anche per le agenzie incentive, che ha sempre come fine ultimo la differenziazione 24

2 dossier Acunzo :21 Pagina 25 DI ANTONIO ACUNZO In un settore come quello delle incentive house (che in macro comprende tutte le aziende del settore incentive, da chi opera a 360 gradi nel campo dell incentivazione, cioè le cosiddette full service incentive marketing companies, alle società di servizi di incentive marketing e fino alle agenzie di viaggi con reparto incentive) è fondamentale per ogni azienda valutare la propria posizione sul mercato. Il concetto di positioning si declina in due aree: si parla infatti di posizionamento strategico quando ci si riferisce all azienda nel suo complesso, e di posizionamento del prodotto-servizi quando si fa riferimento a un singolo prodotto o servizio oppure a famiglie omogenee di prodotti e/o servizi. È chiaro come, nell ambito incentive house, il posizionamento strategico sia inteso per quelle aziende che offrono una complessità di servizi che possono essere, per esempio, trasversali nell area travel (meeting, incentive, congressi, eventi, luxury travel, Dmc, retail), oppure trasversali nell ambito dell incentive marketing (programmi di incentive marketing e di performance improvement, loyalty marketing, individual incentive, merchandise incentive, gift certificate) per arrivare a offrire soluzioni più complesse come l experimental marketing e l event marketing. È di conseguenza ancora più chiaro come il posizionamento del prodotto/servizio sia espressamente legato a ognuno dei singoli prodotti/servizi che fanno parte del portfolio di prodotti/servizi sopra elencati (un esempio tra tutti: un agenzia di viaggi incentive che si occupa esclusivamente di disegnare viaggi incentive e null altro, specializzandosi esclusivamente su questa tipologia di prodotto, e, casomai, specializzandosi ulteriormente in questa tipologia di prodotto verso una singola destinazione invece che proporre più destinazioni oppure tutto il globo). A livello del prodotto/servizio, un primo ambito naturale del positioning è quello di capi- re il proprio grado di differenziazione del posizionamento del prodotto/servizio dell agenzia/azienda rispetto ai diretti concorrenti. I livelli di posizionamento sono tre: 1) posizionamento del portfolio delle attività dell azienda/agenzia: ovverosia in quali mercati operiamo e quanto è solido il portfolio di prodotti aziendali. E in questo ambito bisognerà quindi: a) definire l ampiezza e gli obiettivi di bilanciamento del proprio portfolio b) definire il ruolo di ciascun prodotto o servizio all interno del portfolio aziendale c) definire gli obiettivi da raggiungere nel mercato per ogni prodotto/servizio 2) posizionamento del singolo prodotto-servizio dell azienda/agenzia: ovverosia quanto è differenziato il posizionamento percepito dei prodotti/servizi rispetto a quelli di un competitor. E in questo ambito bisognerà quindi: a) definire gli obiettivi di posizionamento nel mercato per ogni singolo prodotto/servizio (e di conseguenza come differenziarsi dal/dai competitor) 3) forza competitiva del posizionamento del singolo prodotto/servizio dell azienda/agenzia: ovverosia quanto è forte il posizionamento sul mercato del singolo prodotto/servizio. E in questo ambito bisognerà: a) definire i risultati da ottenere nel mercato per ogni singolo prodotto/servizio. Metodi e strumenti Un primo strumento da utilizzare è la mappa dei prodotti e mercati, così da avere una fotografia della presenza di un singolo concorrente nei diversi ambiti di prodotto/mercato e ancora meglio della sovrapposizione fra concorrenti differenti nello stesso ambito di prodotto/mercato. Con un esempio pratico si riescono a vedere quante incentive house propongano viaggi incentive nei diversi mercati (per esempio a Milano, in Lombardia, nel Triveneto, nel Nord Italia). 25

3 dossier Acunzo :21 Pagina 26 La mappa dei prodotti e dei mercati è il primo strumento da usare per il posizionamento, così da capire quali e quante incentive house operano, dove e in quale ambito di prodotto Un altro strumento è quello definito matrice del portfolio di attività/prodotto che consente di verificare la bontà dei vari prodotti in mercati differenti e di verificare quanto l azienda/agenzia sia forte e/o competitiva per singola tipologia di prodotto/servizio e di mercato. Due sono le principali metodologie usate: la matrice BCG (che prende il nome dall acronimo di Boston Consulting Group, celebre società di consulenza americana e che introduciamo di seguito) la matrice GE (da General Electric). La matrice BCG valuta la qualità dei mercati sulla base del tasso di sviluppo del mercato e misura la forza competitiva dell azienda/agenzia sulla base della quota di mercato relativa. Nella matrice BCG si utilizzano così due modelli economici relativi, ovvero: 26 1) tasso di crescita e quindi ciclo di vita: maggiore è il tasso di crescita di un mercato, maggiore è l interesse dell azienda a investire, ma il tasso di crescita è variabile a seconda del ciclo di vita del prodotto/servizio per cui anche il grado di interesse dell azienda/agenzia per un determinato mercato è variabile nel corso del tempo e, analogamente, anche la disponibilità per investire tende a modificarsi 2) quota di mercato relativa e quindi effetto esperienza: l azienda/agenzia e il/i suo/i diretti competitor che coprono più velocemente la curva dell esperienza (ridurre i costi prima degli altri) saranno quelli in grado di produrre i maggiori volumi di fatturato. Infatti, maggiore è la quota di mercato relativa rispetto al diretto competitor più importante, più bassi saranno i costi unitari per l azienda/agenzia e quindi maggiori i mar- gini economici, cash-flow incluso. Sempre nella matrice BCG abbiamo quattro scenari differenti definiti: 1) problem children, cioè deboli, con quota relativa bassa all interno di un mercato in forte sviluppo: il prodotto/servizio necessita di un investimento perché il mercato è interessante (questo, per esempio, è il caso del lancio di un nuovo prodotto all interno di un mercato già esistente, e in questo caso abbiamo un assorbimento di cassa e quindi un saldo finanziario negativo) 2) stars, cioè forti, ma con quota relativa alta all interno di un mercato in forte sviluppo: il prodotto/servizio necessità di un supporto di investimenti per tenere testa al forte sviluppo del mercato (in questo caso la quota di mercato consente di avere economie di scala e di esperienza, il prodotto/servizio è in grado di autofinanziare i propri investimenti e abbiamo quindi una posizione economico-finanziaria praticamente in equilibrio) 3) cash-cows, ovvero mucche da mungere, cioè forti e con quota relativa alta all interno di un mercato debole: qui siamo in una fase di decisa maturità del ciclo di vita del prodotto/servizio (la posizione di leadership genera vantaggi di costi e di margini e il minore interesse nel mercato porta a una riduzione degli investimenti generando così risorse finanziarie che

4 dossier Acunzo :21 Pagina 28 Il positioning permette la differenziazione, percepita dal cliente consumatore come un valore aggiunto. Un azienda (o un prodotto), quindi, spicca sul mercato grazie al vantaggio competitivo acquisito vengono investite altrove, da cui il termine mucche da mungere) 4) dogs, cioè deboli e con quota relativa bassa all interno di un mercato debole: qui non abbiamo né un vantaggio economico, né una particolare motivazione per investire (quindi il prodotto/servizio può rimanere all interno del portfolio aziendale anche se non genera margini, o genera un minimo margine di contribuzione, fino a quando questo prodotto/servizio non diventi o risulti un ostacolo per lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi e/o per la gestione del portfolio esistente. Quindi, pur generando perdite economiche può essere un prodotto strategicamente necessario per motivazioni che possono includere l immagine aziendale, i rapporti con alcuni clienti, il legame con gli altri prodotti del portfolio aziendale) e l eventuale azzeramento del prodotto deve essere trattato con estrema cautela. Le strade si dividono È così chiaro che il prodotto/servizio può percorrere due differenti direzioni: seguire una dinamica di successo, passare così da prodotto debole (Problem children) e diventare leader (quindi Stars) grazie a investimenti ben fatti, per poi ridurre gli investimenti e generare surplus di cassa (Cash cows) ed eventualmente essere dismessi (Dogs) oppure riposizionati in un mercato differente seguire una dinamica disastrosa, in cui il prodotto nuovo ma debole (Problem children) non riesce a fortificarsi e maturando il mercato decade direttamente (Dogs). Nei pro e contro di questa matrice, alcuni studiosi di marketing evidenziano alcuni limiti, quali l insufficienza del tasso di crescita e/o della quota di mercato come indicatore di una opportunità di crescita del mercato e, teoricamente, ogni nuovo prodotto che viene immesso sul mercato dispone di una forte quota di mercato fin dall inizio (anche ben il 100 per cento) salvo poi riposizionarsi a causa di una posizione finanziaria deficitaria. La matrice GE utilizza invece una molteplicità di fattori (vedi grafico) e si differenzia dalla matrice BCG per l utilizzo dell attrattività del mercato, oltre al tasso di sviluppo, e della forza competitiva dell azienda, oltre alla quota di mercato relativa, oltre a una più analitica definizione delle posizioni strategiche del prodotto/servizio: ben nove rispetto alle quattro della matrice BCG.

5 dossier Acunzo :21 Pagina 29 Il grafico Elenco dei fattori utilizzabili per le valutazioni del portfolio prodotti-mercati riportato qui sopra ben presenta l elenco di tutti i fattori da considerare per valutare il positioning del portfolio prodotti/servizi. Sintetizzando comunque tutte le teorie, il positioning è un concetto abbastanza semplice in quanto di base indica l idea che il cliente/consumatore si fa dei vari prodotti/servizi offerti da una azienda o agenzia unitamente alla sua percezione dell immagine aziendale comparando prodotti e azienda con quanto offerto da uno o più competitor (è quanto succede nello shopping around del cliente finale che chiede un preventivo a dieci agenzie differenti per lo stesso evento). Obiettivo del positioning è creare un meccanismo di differenziazione (cioè essere differenti dai competitor), avendo così un significativo, visibile e quantificabile vantaggio competitivo tale da divenire un significativo punto di forza che permetta di essere percepiti dal mercato come una azienda differente, migliore rispetto a un competitor proprio perché offre un valore maggiore. Benché spesso questa differenziazione sia soltanto a livello di prezzo (da cui lo shopping around che diventa quasi necessario confrontando prodotti/servizi pressoché identici per un prodotto diventato quasi una commodity, per cui il driver di scelta diventa solo e soltanto il prezzo), la differenziazione deve necessariamente essere alla base di una significativa strategia di posizionamento che può comprendere azioni relativi al design del prodotto, alle caratteristiche del prodotto, al customer service, all advertising, alla distribuzione. Cliente fedele e felice Fondamentale identificare tutti quei fattori principali (funzionali, tecnici, economici, di immagine, di marca) per il cliente/consumatore per far sì che venga preso in considerazione/valutato il prodotto o il servizio dell azienda o agenzia: rispondere cioè alla domanda perché il cliente x dovrebbe avvalersi dei servizi dell agenzia incentive y per l organizzazione dell evento z. Un azienda/agenzia può avere un brand o una notorietà (tecnicamente brand awareness) dovuta a fattori quali riconoscimento, ricordo o utilizzo precedente, conoscenza per competenza qualificata, dominanza perché l unico nome che viene alla mente, top of the mind perché è il primo nome che viene in mente. A ognuno di questi fattori si associa un immagine di riferimento quale la qualità del servizio/prodotto, l essere leader di mercato, offrire un eccellente servizio, offrire un equo rapporto value for money. Si arriva così alla fedeltà del cliente, aspetto direttamente proporzionale alla stabilità e/o crescita delle vendite. E di conseguenza alla soddisfazione del cliente (abbiamo già trattato la fedeltà e la soddisfazione del cliente in precedenza, si vedano i dossier di Marketing Drops: Comunicare con efficacia tra azienda e agenzia, maggio 2007 e Gira tutto intorno a loro, gennaio 2008) che sintetizza come il rapporto tra la qualità percepita dalle prestazioni ricevute dal cliente e la qualità attesa dal cliente. 29