I NUOVI RUOLI DELL INNOVAZIONE: IL BUSINESS INNOVATION MANAGER

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1 I NUOVI RUOLI DELL INNOVAZIONE: IL BUSINESS INNOVATION MANAGER E. Baglieri HANNO PARTECIPATO AL FORUM Enzo Baglieri SDA Bocconi, Head Unit Produzione e Tecnologia Enzo Biagini Amministratore Delegato Apple Italia Giovanni Bigazzi Vicepresidente Federmanager Marcello Miradoli Responsabile Business Development RCS Mediagroup Martina Pareschi Responsabile Human Capital Management, Service Line, IBM GBS Italy Nicola Redi Chief Technology Officer, TT Venture, Fondamenta SGR E. Biagini A CURA DI Enzo Baglieri Silvia Zamboni G. Bigazzi OBIETTIVO DI QUESTO FORUM È DELINEARE IL PROFILO DI NUOVE PROFESSIONALITÀ E RUOLI NELLA GESTIONE DELL INNOVAZIONE IN AZIENDA NELLA SUA ACCEZIONE PIÙ M. Miradoli M. Pareschi N. Redi AMPIA, LEGATA NON SOLO ALLO SVILUPPO DI UN NUOVO PRO- DOTTO O DI UN NUOVO SERVIZIO, MA ANCHE ALL INNOVAZIO- NE DI BUSINESS, DI PROCESSO O ORGANIZZATIVA, FAVORENDO LA CRESCITA AZIENDALE ATTRAVERSO NUOVI MERCATI E L E- SPANSIONE DI QUELLI ESISTENTI, L INTRODUZIONE DI NUOVI O MIGLIORATI PRODOTTI E SERVIZI E L IMPLEMENTAZIONE DI NUOVI MODI DI LAVORARE. 9

2 In un contesto complesso e altamente competitivo l innovazione è il risultato di differenti competenze tra loro interconnesse, di strategia, tecnologiche, tecniche, scientifiche, di marketing, di gestione delle risorse umane, finanziarie e di gestione delle relazioni con soggetti esterni su scala sempre più internazionale e globale. Dal punto di vista organizzativo, quindi, è necessario strutturare un processo che non sia frammentato, ma che con continuità e sistematicità consenta di allineare le attività e i comportamenti delle unità funzionali o di staff coinvolte verso l obiettivo trasversale comune, che è l output dell innovazione stessa. Come è accaduto per altri processi in passato, anche l innovazione è ormai diventata un processo strategico per la competizione e questo porta alla creazione del Chief Innovation Office (CIO), una figura complessa, con molte sfaccettature, in grado di governare e orientare lo sviluppo innovativo dell azienda da tutti i punti di vista. In quest ottica il CIO, o Business Innovation Manager, dovrebbe svolgere quindi una reale attività di spinta all innovazione di business, che va al di là della gestione dei processi, in una direzione più strategica di propulsione all innovazione, crescita e vantaggio competitivo. L obiettivo dell evento è discutere di nuove professionalità per la gestione dell innovazione e, potenzialmente, la Anche l innovazione è ormai diventata un processo strategico per la competizione, e questo porta alla creazione del Chief Innovation Office (CIO) nascita e l affermazione di un ipotetico Business Innovation Manager, un manager all interno dell azienda che abbia il compito di portare trasversalmente e diffondere una cultura dell innovazione e gestirne poi i processi. Il contributo offerto dai panelist vuole pertanto approfondire l evoluzione in atto nella gestione dei processi innovativi e comprendere le caratteristiche che questo ruolo individuale o collettivo sotto forma di board dovrebbe ricoprire in azienda. BAGLIERI Ha davvero senso parlare di un ruolo di manager dell innovazione? Qual è la vostra opinione rispetto a questo profilo? BIGAZZI Forse arriviamo un po in ritardo nella definizione di questo ruolo nel nostro paese. Le aziende di matrice anglosassone hanno già da qualche anno introdotto in maniera strutturata la figura del Chief Innovation Officer, o Business Innovation Manager. Secondo la mia esperienza, è preferibile che questo ruolo provenga dall esterno dell azienda, poiché deve avere la capacità di far emergere l innovazione dall interno, dai manager e dai quadri aziendali. Dovrebbe essere un agente del cambiamento, con spiccate capacità comunicative, di brainstorming e di maieutica, un forte metodologo piuttosto che un profilo dalle competenze chiaramente predefinite o predeterminabili. Deve saper apportare e mantenere una visione dall esterno all interno, come generatore di discontinuità nella conoscenza sedimentata in azienda. In aziende che detengono una supremazia tecnologica nei loro prodotti questo ruolo può essere ricoperto dall uomo del marketing, in altre aziende può coincidere con il direttore della R&S, con il Chief Information Officer, talvolta anche con il Total Quality Manager. Per il Business Innovation Manager la creatività è solo un presupposto: deve poi saper trasformare questa creatività in innovazione attraverso strumenti strutturati, anche grazie alla propria esperienza. Un altro elemento di assoluto rilievo è l analisi del rischio, attraverso l utilizzo di strumenti di natura strategica e di analisi progettuale. BAGLIERI Qual è oggi l esperienza di grandi multinazionali come IBM intorno ai ruoli per stimolare l innovazione? Quali sono i processi fondamentali e che profilo hanno le persone che svolgono ruoli affini a quelli di cui stiamo discutendo? PARESCHI L esperienza in IBM è emblematica. IBM è nata come azienda hardware e ora più del 60% del nostro fatturato deriva dai servizi. È un mondo di business diversi in centocinquanta paesi, con quattrocentomila 10

3 I nuovi ruoli dell innovazione REDI Io provengo da un mondo industriale, abbastanza tradizionale, Pirelli Pneumatici prima e successivamente Ideal Standard International, ai tempi American Standard. Sono stato nel gruppo Pirelli fino al 2002, dove servivo nel Project Management Office della ricerca di base. Pirelli era un punto di riferimento per quello che riguardava la ricerca in Italia, grazie a Pirelli Labs e alla sua piattaforma di ricerca di base. Già nel 2000 aveva una piattaforma strutturata di Knowledge Management interno esteso alle risorse che provenivano dall esterno. Nel Gruppo Ideal Standard ero il responsabile per progetti di sviluppo prodotto della regione EMEA. In questo conpersone; il modo in cui negli ultimi ottant anni ha saputo rinnovarsi all interno dei singoli business è la traduzione stessa di quello che, a livello di mission strategica, chiamiamo innovazione. In IBM abbiamo iniziative specifiche mirate alla gestione dei nostri talenti, finalizzate a sviluppare in loro una propensione maggiore all innovazione, per la generazione di nuovi business ma anche per cambiamenti organizzativi importanti. A livello globale l iniziativa forse più conosciuta è la nostra Innovation Jam, una community in cui per tre giorni i nostri dipendenti, clienti, fornitori, le università in sintesi, il nostro network si confrontano on line nella proposta di idee innovative, che vengono poi selezionate per essere successivamente realizzate. Al di là della capacità del singolo di sviluppare delle idee, tuttavia, ritengo debba esistere un attitudine organizzativa estesa che sia quasi una seconda anima delle persone che operano in azienda, poiché anche le grandi aziende non possono permettersi che siano tutti dedicati all innovazione. L innovation manager dovrebbe aiutare a generare le condizioni perché questo avvenga non solo all interno, ma anche nell interazione con l esterno. È l interazione con i nostri clienti che stimola le migliori idee. Naturalmente, è necessario poi creare le condizioni organizzative per cui questa innovazione possa essere realmente assorbita, e l organizzazione possa cambiare in linea con questa. BAGLIERI Cosa vuol dire sviluppare un attitudine organizzativa all innovazione? E come si fa? Per il Business Innovation Manager la creatività è solo un presupposto: deve poi saperla trasformare in innovazione attraverso strumenti strutturati BIAGINI Al di là del singolo profilo del Business Innovation Manager, parlando di innovazione occorre innanzitutto fare riferimento a una cultura dell innovazione che deve permeare l azienda stessa, cioè a un organizzazione che abbia una visione e tensione innovativa, un piano per l esecuzione della medesima, risorse organizzative e profili delle figure professionali che siano coerenti con tale programma; tenderei a distinguere tra cultura dell innovazione che ha per obiettivo la modifica del posizionamento di un azienda segnatamente la tensione ad anticipare i tempi (nuovi prodotti, servizi, processi) e ricerca continua di nuova efficienza operativa, che in realtà deve essere presente sia in aziende innovative sia in aziende più tradizionali e follower. Per esempio, la tecnologia digitale ha rivoluzionato e ridefinito i confini di diversi mercati, principalmente le telecomunicazioni, l informatica e i contenuti o media. Questo fenomeno deve tradursi in una nuova definizione di ruoli, in investimenti sulle persone in termini di formazione, in nuove modalità di misurazione delle prestazioni e di definizione delle ricompense. Nelle aziende in cui è già forte la cultura dell innovazione non ha senso premiare l innovazione in sé, ma piuttosto premiare i risultati. In altre aziende, invece, per promuovere tale cultura occorre definire e identificare un attivatore, un evangelista, un advisor, un fattore abilitante che sia in grado di supportare altri processi affinché si possa creare cultura e produrre innovazione. BAGLIERI Mi rivolgo a Redi: cosa pensa un venture capitalist di questa attitudine all innovazione? Quanto la ritrova nelle aziende in cui ha operato e con cui si trova adesso a operare? 11

4 testo ho potuto apprezzare l importanza della capacità di ascolto dei clienti, nonostante, di fatto, l azienda ne sia piuttosto distante per via della struttura della catena distributiva del settore della ceramica: è stato interessante ritornare a lavorare con il cliente, analizzarne i bisogni, e da lì ricostruire non certo la supply chain, ma il prodotto. Concordo con l ingegner Bigazzi sul fatto che non ci possa essere innovazione senza metodo. Anche l approccio del design di Ideal Standard si basava sugli strumenti presi in prestito dal Design for Six Sigma (DFSS) in modo da dare concretezza alle idee generate. Nella mia esperienza attuale, Fondamenta stessa è un innovazione organizzativa, poiché una SGR ha scommesso sulle competenze industriali legate alla ricerca, impiegando persone che provengono dal mondo industriale e non solo dal private equity. Dal mio punto di vista, nel nostro paese manca il concetto di ecosistema dell innovazione, concetto che prendo in prestito dal MIT di Boston. Il MIT lavora prevalentemente sulla ricerca applicata in un ecosistema dell innovazione, dove l insieme delle strutture, dei centri di ricerca e delle opportunità di networking fa sì che si possano generare costantemente nuove idee che trovino applicazione, supportate da un forte metodo. In Italia i nostri imprenditori non hanno metodo. Le proposte che riceviamo sono completamente destrutturate, a eccezione di pochi fortunati casi. Ci sono idee interessanti, ma non bastano le idee per fare innovazione. Ecosistema e metodo, quindi, potrebbe essere la combinazione interessante per generare idee che si traducano in innovazione reale. BAGLIERI Come è possibile conciliare la continua tensione all innovazione con l efficienza? Si può ovviare attingendo a questi ruoli dall esterno? MIRADOLI Io sono un forte sostenitore dell innovazione continua a tutti i livelli dell azienda, perché credo che ci troviamo sempre più in un ecosistema di mercato soggetto a forti pressioni evolutive, di trasformazione, o involutive, come la crisi attuale. Provengo dal mondo IBM, poi in Sky e ora in RCS, quindi, come l ingegner Biagini ricordava, il mondo della tecnologia e dei media mi è noto. Diventa strutturale il fatto che si debba reagire, si debba anticipare, si debba continuare a cambiare, e questo deve necessariamente essere fatto a tutti i livelli. È chiaro, poi, che esistono alcuni momenti storici per l azienda in cui è necessario fare un Ci troviamo sempre più in un ecosistema di mercato soggetto a forti pressioni evolutive, di trasformazione, o involutive, come la crisi attuale cambio di paradigma, trasformarsi velocemente in modo radicale e diventare qualcos altro. Credo che proprio in questi momenti sia necessaria la presenza di un ruolo esterno, che catalizzi questo cambiamento con le metodologie adeguate, ponendo grande attenzione a coinvolgere tutta l organizzazione verso il nuovo cambiamento. Il primo Business Innovation Manager in questi forti cambiamenti è l amministratore delegato. BAGLIERI Abbiamo parlato di definizione di innovazione, di necessità di distinguerla dal miglioramento continuo, che pare essere parte delle attività quotidiane che si svolgono nel miglioramento di prodotti, processi e servizi. Quando parliamo di vera innovazione facciamo riferimento a una sfida maggiore: la generazione di un nuovo business o una discontinuità forte su prodotti e servizi e, quindi, la necessità di ruoli dedicati. Se dovessimo prendere in considerazione anche imprese di dimensioni minori rispetto a quelle qui rappresentate, dove potremmo collocare questa tipologia di profili e, soprattutto, pensate possano essere ricoperti da un singolo o, piuttosto, da gruppi di lavoro? PARESCHI Dal mio punto di vista siamo ben lontani dal fatto che l innovazione continua sia già nella nostra operatività, poiché non mancano mai spunti su come far meglio. Proprio perché il tema dell innovazione è molto sfaccettato tenderei a sposare l idea di un board, dove dovrebbero essere presenti anche lo sviluppo organizzativo e la gestione del cambiamento, in modo da poter gestire in modo efficace i processi di trasformazione che ne dovessero derivare. 12

5 I nuovi ruoli dell innovazione BIAGINI Personalmente, credo che dipenda molto dal tipo di azienda e dalla sua fase evolutiva in essere, dal tipo di settore, nonché dall importanza del progetto considerato. Se l azienda vuole dare un impronta di innovazione molto forte, deve innanzitutto infondere una cultura dell innovazione, e questo richiede l endorsement, l imprimatur dell alta direzione e, quindi, dell amministratore delegato e del top management. Per ciò che concerne l attenzione verso il cliente e l ascolto delle sue esigenze, certamente è importante mantenere un legame forte con il mercato, ma se si vuole innovare in modo veramente radicale cioè portare sul mercato qualcosa che ad oggi non esiste e che possa rappresentare un vero breakthrough, una vera discontinuità positiva sul mercato ritengo sia difficile che ciò possa essere suggerito dai clienti, in quanto è difficile per loro intravedere che cosa può esserci dietro l angolo. Quindi, diventano fondamentali la visione e la cultura dell azienda, che, con le sue competenze, riesce a farsi interprete di una nuova metodologia d uso, di una nuova funzione d uso del prodotto, del servizio o del processo che difficilmente i clienti possono immaginare. Credo che la vera discontinuità presupponga una visione di più alto livello, una cultura ancora più forte all interno dell azienda e una forte focalizzazione delle risorse a disposizione che pensino in quella direzione. È difficile da codificare, ma va costruita nel tempo e consolidata attraverso una forte visione e una forte missione dell azienda. Infine, credo che la complessità limiti l innovazione: la semplicità dell idea, dei processi dell azienda, dei modelli organizzativi, applicata ai progetti, e quindi agli obiet- È importante mantenere un legame forte con il mercato, ma se si vuole innovare in modo veramente radicale è difficile che ciò possa essere suggerito dai clienti tivi, è una leva molto forte per conseguire l innovazione; questo faciliterebbe, almeno in teoria, le piccole e medie imprese rispetto alle grandi, tipicamente più strutturate, ma in genere anche più burocratizzate. In questi casi, i problemi di disponibilità di risorse potrebbero essere indirizzati da progetti comuni all ecosistema di cui si è parlato. Questo richiederebbe un approccio mentale più aperto, rivolto alla condivisione e al superamento di taluni particolarismi locali che impediscono opportune forme di aggregazione tra aziende locali o di messa in comune di risorse per raggiungere determinati obiettivi, realizzando di fatto una sorta di evoluzione del distretto per come è conosciuto oggi. A questo proposito, al contrario, non solo riscontro ancora una scarsa attenzione e consapevolezza verso la cultura dell innovazione, ma addirittura investimenti molto limitati in tecnologia e adozione della stessa, con inevitabili conseguenze sul piano del miglioramento dell efficienza operativa. La tecnologia fine a se stessa non serve, ma la cultura dell innovazione senza tecnologia è impossibile da portare avanti. Oggi non si può prescindere dal suo impiego, e anche le grandi imprese, oltre a essere consumatrici di tecnologia, decidono di stipulare accordi con i propri concorrenti per acquisire know-how, e quindi soluzioni ad hoc, che non potrebbero essere sviluppate internamente causa gli ingenti investimenti richiesti: quindi, la validità e la consapevolezza che tale modello è perseguibile sono già provate (coopetition). MIRADOLI Mi permetto di aggiungere un elemento importante. Credo che la governance dell innovazione vada di pari passo con la complessità organizzativa dell organizzazione stessa. In un azienda multi-business e multi-unit una trasformazione importante ha bisogno del commitment continuo del top management, e il Business Innovation Manager sarà il braccio armato di questa volontà esplicitata. In un azienda più piccola, più padronale, la sintesi di governance di top management, di business development, di direttore commerciale è l imprenditore stesso. In questo caso, è il cosiddetto imprenditore illuminato che è in grado di innovare, di inventarsi, di trasformare un business, di avere quell idea che trasforma un settore. Concordo sul fatto che organizzazioni più semplici catalizzino l innovazione in modo decisamente migliore, però è anche vero che organizzazioni complesse e burocratiche per cambiare pelle devono partire da quello che sono. Un organizzazione buro- 13

6 cratizzata necessita di un sistema di governance dell innovazione più complicato, perché se si vogliono trasformare le persone, la cultura, il modo di approcciare delle organizzazioni, necessariamente si deve partire con gli strumenti che già sono utilizzati abitualmente, altrimenti si crea uno strappo, non una trasformazione. BAGLIERI Alla luce di quanto si è detto sulla mancanza di metodo da parte degli imprenditori nel formulare proposte di progetto, è possibile pensare a figure di affiancamento, a professionisti esterni in grado di trasformare la loro creatività, la loro intuizione, attraverso il metodo, in una proposta più strutturata che possa poi essere presentata, eventualmente, per il finanziamento? Le piccole e medie imprese non potrebbero percepire questo ruolo come rischioso rispetto alla propria capacità di generare innovazione e stimolarla all interno dell azienda? REDI L imprenditore, come figura molto accentratrice che non accetta che altri, specie se esterni, possano dare consigli, non è la persona che ci interessa, perché non è aperta a imparare, a trasformarsi, a crescere. La nostra sfida è proprio quella di riuscire a far emergere chi oggi ha la potenzialità di essere un imprenditore e che vuole mettersi in gioco. In realtà, le imprese veramente interessanti non sono quelle che partono con un idea e con un prodotto nuovo, ma quelle che partono con una piattaforma, qualcosa che ha già una possibilità di gemmarsi in altre tecnologie e prodotti su diversi mercati e applicazioni. Le persone giuste per noi sono quindi gli imprenditori aperti a un supporto di metodo per sviluppare altri prodotti, per gestire l azienda, per farla crescere. BAGLIERI C è rischio di conflittualità tra questi ruoli in un impresa? non ci si trasforma tout court da permanent manager in temporary manager, ma ci sono fondi regionali ed europei per fare formazione continua all essere temporary manager, per adeguarsi a questo nuovo contesto e adottare un linguaggio diverso. Forse, l imprenditore affiancato da un temporary manager può risolvere il conflitto di cui si parlava. BAGLIERI Nella creazione di questa attitudine all innovazione, l università e le scuole di management hanno la loro parte di responsabilità nel cercare di creare una mente aperta all apprendimento continuo. Quali sono, secondo voi, i temi più importanti per i giovani che stanno frequentando gli studi di natura manageriale-economica o di natura tecnico-scientifica che possono aiutare a sviluppare questa attitudine all innovazione? Dopo dieci anni di apprendimento sul campo, quali sono i temi cruciali nell ambito della formazione manageriale che possano svolgere appieno questo ruolo di motore dell innovazione? MIRADOLI Secondo me sono gli stessi ingredienti che servono a una società moderna. Gli elementi di base riguardano la curiosità, la comprensione della diversità e la capacità di reagire. Questo vale nel mondo del business e in tanti altri settori della società. Forse il sistema scuola oggi in Italia, al di là dell educazione superiore universitaria, è rimasto un po indietro. Bisogna lavorare molto sulla multiculturalità, sull abitudine alla temporaneità e al fatto che le cose cambiano, mettere gli studenti di fronte a questa condizione e farli reagire, farli riflettere. Nella mia esperienza le persone più aperte all innovazione dal punto di vista manageriale hanno tutte un background scolastico, culturale, di vita, fortemente diversificato. BIGAZZI Sicuramente sì. Nelle PMI, cioè la maggior parte delle imprese nel nostro paese, manca la gestione manageriale, e la loro competitività spesso si basa sul costo: strategia ormai letale nel lungo periodo. La crisi, però, aiuterà a capire la necessità dell affiancamento di quella nuova figura, che in Italia ancora fatica ad affermarsi, che è il temporary manager. Credo che, se vogliamo fare innovazione nelle PMI, compatibilmente con la loro capacità di investimento e con le esigenze di equilibrio interno di gestione delle risorse umane, occorra rivalutare in Italia il concetto di manager temporaneo, come avviene in altri paesi. Naturalmente 14 Bisogna lavorare molto sulla multiculturalità, sull abitudine alla temporaneità e al fatto che le cose cambiano

7 I nuovi ruoli dell innovazione BIAGINI Condivido ciò che ha detto Miradoli e aggiungerei l importanza di una certa ampiezza di preparazione di base e della sua solidità, che comporta il fatto che il nuovo manager non abbia timore di confrontarsi, di mettere in discussione le proprie idee, di affrontare il nuovo: forte senso critico e fiducia sono caratteristiche chiave nei processi decisionali manageriali di successo e veloci. BAGLIERI Percepite delle differenze tra il nostro sistema universitario e quelli di altri paesi? REDI Esistono grandi diversità. Io sto facendo un dottorato part-time in Innovation Management a Birmingham, cosa molto difficile da fare in Italia, continuando ad avere un lavoro full-time. Il sistema con cui si viene selezionati è un po inusuale rispetto al contesto italiano: ho una proposta di ricerca, cerco un docente che abbia voglia di seguire la mia ricerca per quattro o sei anni, dopodiché si passa attraverso un criterio selettivo. Non ci sono concorsi, non ci sono borse. Quest approccio si estende anche ai criteri selettivi del corpo docente, che si trova in un job market simile al contesto privato. Ogni università è responsabile del proprio budget, che è legato per una parte consistente alla sua produzione scientifica, non nella scarsissima percentuale che abbiamo in Italia. Vengono svolte delle review per assegnare punteggi ai singoli dipartimenti e, successivamente, i dipartimenti ottengono finanziamenti in base all output scientifico. Alla produttività scientifica e alla capacità di portare i dottorandi al completamento dell iter formativo è inoltre correlata buona parte dello stipendio dei docenti. Queste sono le differenze sostanziali. Le persone che si laureano non sono poi così diverse, in termini di metodi di ricerca, dai ragazzi che vedo uscire dalle università italiane di oggi: in entrambi i casi vi è molta immaturità. Ai miei tempi, quando si faceva una tesi, si conosceva qual era l applicazione di un metodo scientifico per arrivare ai risultati. Questa cosa la insegnano ora in Inghilterra ai dottorandi. Per fare innovazione è necessario formare persone che siano abituate a pensare, in un background diversificato, con la capacità di affrontare contesti multiculturali, multidisciplinari. La direzione presa dalle università italiane di creare dei superspecialisti, ma senza una forte formazione di base più ampia che consenta di strutturare un ragionamento in contesti sconosciuti, ritengo sia molto rischiosa. Creare superspecialisti senza una formazione di base più ampia, che consenta di strutturare un ragionamento in contesti sconosciuti, è molto rischioso BAGLIERI In IBM come selezionate i giovani perché siano stimolati a fare innovazione? PARESCHI Oggi abbiamo programmi a livello internazionale per scegliere top talent in erba, che vengono inseriti in programmi internazionali, per diciotto mesi di formazione con un mix di attività lavorative e attività formative in paesi diversi. La scarsa padronanza dell inglese degli studenti italiani a volte limita molto la loro esposizione ai diversi stimoli. IBM, da questo punto di vista, è una specie di scuola d urto, in un contesto in cui il melting pot è promosso come una modalità per allenarsi a essere sempre in difficoltà all interno di modelli che cambiano continuamente. Questo è il nostro modo per valorizzare la diversity e compensare ciò che non deriva direttamente dall università italiana. A mio parere, però, i nostri studenti hanno un potenziale maggiore rispetto ai colleghi stranieri in termini di capacità di sviluppare idee, anche grazie alle difficoltà che siamo abituati ad affrontare, talvolta anche inutili ma che ci allenano a trovare sempre soluzioni che altri non sanno nemmeno pensare. Il vero gap sta nella strutturazione delle idee, nella loro buona presentazione, nel sapersi far rispettare in questi contesti e arrivare con metodo in fondo ai progetti, perché ci perdiamo nella disciplina dell esecuzione. BAGLIERI Quali sono i concetti principali che una scuola di management dovrebbe trasferire a chi ha maturato una competenza strettamente disciplinare perché poi faccia un salto di qualità verso la trasversalità e il cambiamento? 15

8 Gli studenti italiani hanno un potenziale maggiore rispetto ai colleghi stranieri, in termini di capacità di sviluppare idee, anche grazie alle difficoltà da affrontare BIGAZZI Riparto dalle tre caratteristiche per innovare citate da Miradoli, che mi sono piaciute molto: creatività, diversità, capacità di reagire. Il problema non nasce all università, ma ben prima, dalla scuola elementare o, forse, dall asilo. Questi valori curiosità, diversità, capacità di reagire nelle nostre famiglie si sono trasformati nel tempo in omologazione, narcisismo, protezione. È qui che nasce il problema. Per quanto riguarda, invece, l università, credo che l Italia si fondi su una cultura di prodotti e non su una cultura di processi e, di conseguenza, l atteggiamento tipico del manager italiano è fondato più sulla reattività e sul management by crisis che sulla proattività. Non abbiamo l educazione di stile anglosassone, che è quella che porta alla leadership, attraverso l esperienza cumulata nel gestire processi, applicabile indifferentemente in settori di mercato diversi. Secondo me, l università deve cominciare a privilegiare non il nozionismo, ma l approccio ai processi. Solo allora si crea leadership. Concludo con una triste verità: in molte multinazionali di cultura anglosassone che hanno acquisito imprese nel nostro paese, tutta la prima schiera dei manager, ovvero la leadership aziendale, non è più italiana, ma lo è rimasta tutta la schiera della competenza, quella dedicata allo sviluppo del prodotto. PARESCHI Rispetto alla propensione italiana a rimanere all interno di determinati settori o specializzazioni, ritengo che questo sia una conseguenza della scarsa mobilità del mercato del lavoro e, quindi, della mancanza di abitudine a cambiare spesso posizione, oltre che un indicatore di una minore affermazione del ruolo del manager in quanto tale, non sempre percepito come professionalità a sé e non necessariamente vincolata a competenze ed esperienze all interno di determinati settori. BAGLIERI Redi, cosa dobbiamo insegnare a un manager di anni perché diventi attivatore dell innovazione? REDI Rispetto all educazione universitaria, sono ingegnere aeronautico, e sono ben felice di avere imparato come si fa un calcolo aeroelastico o un analisi strutturale. I processi li ho poi imparati lavorando. Sono d accordo sul fatto che la gestione per processi sia fondamentale dal punto di vista aziendale. Mi sono sempre occupato di sviluppo prodotto, ma pensare in maniera trasversale significa pensare a cosa succede al resto dell azienda introducendo una certa innovazione, e per far questo devo avere una visione di mercato, dell impatto finanziario. Uno strumento fondamentale che fornisce molta trasversalità di competenze è l MBA, per esempio. Aggiungo, però, che ci vorrebbe una curiosità personale, anche su temi apparentemente lontani come, per esempio, la storia. BAGLIERI Un MBA può aiutare ad affinare questa attitudine all innovazione? 16 BIAGINI Nel mio caso il master è stato estremamente utile, soprattutto perché, non avendolo frequentato immediatamente dopo la conclusione degli studi, ho avuto la possibilità di operare sul campo e quindi di strutturare meglio con metodo, con modelli, quello che ho prima maturato a livello esperienziale diretto. Per i colleghi stranieri il master non è un add-on limitato ai casi di eccellenza o comunque per un numero limitato di professionisti, ma è parte integrante del curriculum di studi. Quindi, questa competenza entra subito a far parte della cassetta degli attrezzi, del tool-kit del futuro manager con una certa trasversalità di conoscenza in ambito aziendale. Non entro, in questa sede, nel merito della vicinanza del sistema scolastico o educativo al mondo del lavoro, ma focalizzo l attenzione su un punto: ritengo che la formazione dipenda molto anche dalla domanda del mercato. In Italia, la maggior parte delle aziende è ancora costituita da aziende di prodotto, dell industria nel senso classico della definizione. La parte servizi e ricerca e sviluppo è sicuramente diventata più importante nelle nazioni più avanzate negli ultimi anni, e questo è un fatto strategico che è parzialmente vero in Italia, ove, peraltro, anche l impianto produttivo non è stato rivisitae&m

9 I nuovi ruoli dell innovazione to a fondo, come invece è accaduto, per esempio, in Inghilterra a livello di sistema paese. Di conseguenza, registriamo anche una domanda di profili in parte disallineata rispetto al resto del mondo più avanzato. Inoltre, si dovrebbe parlare maggiormente di attrattività del sistema Italia, che non è più tale da incentivare investimenti di grandi aziende che abbiano una visibilità a livello mondiale. Questo è un fattore limitante per l interscambio cognitivo tra nazioni avanzate e la ricchezza di esperienze di qualità, nonché per la disponibilità di risorse finanziarie e umane. Per quanto riguarda, infine, i profili che reclutiamo, per prima cosa verifichiamo la loro coerenza rispetto alla capacità potenziale di soddisfare le nostre esigenze specifiche interne e operative. Soddisfatto questo requisito di base, cerchiamo di intuire se il candidato avrà poi passione per ciò che dovrà fare e per le sfide che si troverà ad affrontare, ed è questo che fa la differenza a parità di competenze e orientamento di base. MIRADOLI Nel mio settore servono tante idee nuove. Il settore dei media italiano è un settore che forse più di altri, nel passato, ha sofferto di molta autoreferenzialità e molta chiusura rispetto all internazionale, all estero e quindi alle contaminazioni. Parliamo italiano: quello che scriviamo o diciamo è difficile da esportare. Esiste, inoltre, una certa commistione tra i media e la politica, che in qualche modo regolamenta e blocca dinamiche di competizione allargata e libera, che invece si può riscontrare in altri settori. Tutto questo ha parzialmente ingessato le dinamiche evolutive negli ultimi trenta-quarant anni. Quindi, è necessario un ricambio in termini di nuove competenze, nuove idee, che provengano anche dai settori più diversi. Credo che uno stimolo alla formazione universitaria possa essere far lavorare i giovani su idee di imprenditorialità da mettere in qualche modo in pratica, anche se mi rendo conto che può essere una proposta di difficile applicazione. BAGLIERI I sistemi di compensation e di misurazione delle performance stimolano i nostri manager all assunzione del rischio, alla presa di decisione, alla ricerca dell innovazione? PARESCHI In IBM non si fa carriera se non si condivide la conoscenza, per cui siamo stimolati alla proattività, alla capacità di portare idee e, soprattutto, a non essere redarguiti nel caso in cui l idea non sia sempre quella corretta, data la natura americana dell azienda, orientata a uscire dal guscio e affrontare ambienti dinamici. Credo che questo, a livello di enunciato, sia un principio ormai affermato in tutte le aziende ma non sempre facile da realizzare effettivamente. È poi vero che anche i migliori sistemi di incentivazione spesso si focalizzano sul risultato e meno sul processo. BAGLIERI Il mondo della finanza, dei capitali è sensibile a stimolare e finanziare l innovazione? REDI Premetto che sono abbastanza giovane nell ambito della finanza per poter dare una risposta che sia esaustiva. Riporto, però, un dato per capire quanto il mondo finanziario italiano sia disposto a scommettere sull innovazione: il peso percentuale del venture capital sul PIL, rilevato annualmente dall Unione Europea nell ambito del Europe Innovation Scoreboard. Questo dato ci vede intorno allo 0,12% rispetto a una media europea di 0,42%, e in termini percentuali è l indice che ha perso di più nel tempo. Secondo me, è giusto che il finanziamento all innovazione derivi da fondi di venture capital o da parte di business angel che cominciano a fare i primi passi in Italia, ma non attraverso il sistema bancario, perché si potrebbe arrivare a una situazione di conflitto di interessi, dove di fatto l interesse a partecipare con l equity è più legato a un successivo interesse a trasformare questo equity in debito. Ci sono, comunque, anche fondi stranieri molto grandi che intervengono in Italia, soprattutto fondi che operano nell ambito del biotech piuttosto che, in alcuni casi, nell ambito dell ICT. In questi anni è stato fatto un grande lavoro di sensibilizzazione da parte del precedente ambasciatore degli Stati Uniti in Italia, Ronald P. Spogli, cercando di creare una mentalità dell imprenditorialità scientifica in Italia. Tuttavia, non siamo ancora molto ricettivi di fronte agli inviti sostanziali e molto interessanti che sono stati proposti. π 17

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