HR = 1 Business Partner aziendale. La trasformazione della funzione HR

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1 HR = 1 Business Partner aziendale La trasformazione della funzione HR 1

2 Il viaggio che vi vorrei proporre nella tematica in oggetto avrà come obiettivo quello di fonire alcuni spunti di riflessione, senza aver la prosopopea della esaustività, se è effettivamente possibile stabilire una partnership strategica tra la funzione HR e funzione Business Commerciale, in altri termini la divisione HR potrà divenire un efficace business partner della divisione commerciale e una risorsa strategica nell ambito della funzione di creazione del reddito di un azienda? 2

3 Premessa Il concetto di HR Business Partner è stato introdotto dal Prof. David Ulrich nel suo libro HR Champion del Il suo libro racconta delle risorse umane (HR), come i deputati ad assumere i ruoli strategici all'interno delle loro organizzazioni. Illustra come le aziende di successo devono elevare le HR a ruolo di un partner strategico, per consentirle di attuare programmi che David Olson Ulrich Born: 1953 Ely, Nevada, USA supportano gli obiettivi di un'organizzazione. Le Risorse Umane devono entrare in un nuovo ruolo strategico di vitale importanza. Alma mater:brigham Young University Occupation Professor University of Michigan School of Business, Management Consultant, Author, Speaker 3

4 Questioni Preliminari Chi è l'hr BP? Quale è il Ruolo delle HR come BP? L'Hr BP è il manager con una esperienza maturata nelle diverse aree del business. il manager di linea a sviluppare il suo staff per raggiungere gli L'HR BP conosce perfettamente obiettivi di business. la popolazione aziendale, trova i dipendenti di talento sia internamente che esternamente. L'HR BP è un manger dotato di notevole autorevolezza necessaria per essere Agente del Cambiamento. L'HR BP funge da facilitatore, aiuta Il vero Value Added delle HR come BP è dato dalla conoscenza dettagliata del business e nella relativa capacità di identificare velocemente le lacune nella gestione del cliente interno 4

5 Questioni Preliminari Un circolo vizioso? CARENZA DI STATUS I migliori manager non lavorano in HR HR ha carenza di autorevolezza CARENZA DI POTERE L'HR non è sufficientemente coinvolto nei processi del business. Mancanza di una visione a 360. CARENZA DI MISURATORI DEL SUCCESSO L'HR è focalizzato sulla amministrazione L'HR non fornisce al business ulteriore supporto 5

6 Prendendo spunto dalla dottrina del Prof.Ulrich e da una ricerca Mercer del 2007 è possibile identificare la funzione HR in azienda, con due accezioni, Partner Strategico e Funzione di supporto, Partner Strategico: Funzione di supporto: aziende in cui la funzione quelle aziende in cui la commerciale percepisce la divisione HR è considerata strategico a tutti gli effetti supporto. funzione HR come un partner semplicemente un ruolo di L'Analisi si fonda su 3 postulati cardine: 6

7 1 Postulato: Le due funzioni collaborano spesso su questioni di business fondamentali. Entrambe le funzioni, HR e di Business/Vendite, indicano nella carenza di conoscenza dell attività della funzione commerciale l'ostacolo principale alla effettiva partnership aziendale. Le aziende leader, tuttavia, eliminano questo ostacolo mediante una frequente comunicazione tra le suddette funzioni, tant'è che in queste aziende le due divisioni condividono le rispettive agende di business a un livello di high management molto elevato. 7

8 1 Postulato: Le due funzioni collaborano spesso su questioni di business fondamentali. Inoltre la disponibilità con la quale la funzione vendite collabora con i colleghi di HR su importanti questioni commerciali, nelle imprese Partner Strategico avviene con frequenza molto maggiore che non nelle equivalenti imprese della tipologia Funzione di supporto. Tale metodica assicura che il reparto HR sia a conoscenza delle questioni strategiche della divisione commerciale e possa rispondere con iniziative adeguate. Senza questa continua e reciproca collaborazione a livello di High management, HR e Vendite potrebbero perdere l allineamento strategico con la missione aziendale e con gli obiettivi a medio termine della stessa. 8

9 2 Postulato: Aziende che dedicano una struttura HR alla funzione commerciale. Le imprese del tipo Partner Strategico non limitano lo scambio di informazioni unicamente ai livelli di High management, tant'è che al fine di agevolare ulteriormente la comunicazione tra i vari gruppi di lavoro, risorse di livello base - operativo delle diverse divisioni vengono destinate a lavorare in affiancamento le une alle altre. E' altresì vero che spesso all'interno delle aziende della tipologia Partner Strategico è possibile riscontrare che la divisione HR disponga di almeno una struttura dedicata a fornire assistenza al personale commerciale. 9

10 2 Postulato: Aziende che dedicano una struttura HR alla funzione commerciale. In antitesi a ciò, nessuna o quanto meno la maggioranza delle aziende della tipologia Funzione di supporto ritiene opportuno assegnare una struttura della divisione HR ad una collaborazione continuativa con la funzione commerciale. Attenzione: Le risorse di supporto dedicate all'area Vendite offrono un opportunità unica alla funzione HR per conoscere i meccanismi interni della divisione commerciale e per poter sviluppare una più profonda analisi ed esegesi dei suoi processi. Senza queste informazioni, la divisione HR risulterebbe svantaggiata ed ostacolata nella sua naturale capacità di offrire supporto e consulenza. 10

11 3 Postulato: Aziende che procedono ad una autoanalisi delle funzioni e delle loro sfere di influenza. Un altra barriera alla partnership strategica tra HR e Vendite è il livello e la vasta congerie di capacità professionali esistenti nella funzione HR. Infatti le imprese della tipologia Partner Strategico percepiscono come esistente un livello maggiore di capacità e funzioni in tutta la divisione HR, rispetto alle divisioni HR delle equivalenti aziende della tipologia Funzione di supporto. Questa discrepanza potrebbe rivelarsi maggiormente accentuata in aree come analisi, leadership e acume commerciale in generale, capacità ritenute fondamentali per fornire un adeguato supporto alla divisione vendite. 11

12 3 Postulato: Aziende che procedono ad una autoanalisi delle funzioni e delle loro sfere di influenza. È inoltre particolarmente interessante notare come la natura delle attività in cui il gruppo di aziende della tipologia Partner Strategico potrebbe facilmente superare le aziende equivalenti è il campo della formazione professionale, della identificazione e della definizione di benchmark delle performance e di altre attività che le divisioni commerciali più frequentemente preferiscono svolgere direttamente. Appare infatti che quando la funzione HR è capace e disponibile, la funzione commerciale è lieta di affidargli le redini di molte sue attività di importanza vitale 12

13 Sia la divisione HR quanto la divisione Business/Vendite avrebbero molto da guadagnare da una forte partnership strategica. Ponendo a base delle loro attività tale approccio la funzione HR, da un lato, potrebbe evidenziare la sua capacità di creare un valore misurabile per l azienda e, dall'altro, la funzione commerciale potrebbe concentrare la sua attenzione sulle attività che dovrebbe svolgere meglio, cioè il suo core business - conquistare e fidelizzare clienti. 13

14 Altresì è notorio che possono esistere alcune barriere concrete allo sviluppo di questo rapporto di collaborazione, è innegabile, e molto dipende dal retaggio culturale italiano, ma non sono ostacoli insormontabili e molte aziende sono riuscite e stanno riuscendo a superarli grazie a una stretta collaborazione tra funzioni ed al contempo ad una rapida trasformazione della funzione HR. 14

15 Un piccolo spunto di riflessione ulteriore: E' innegabile quindi, che la funzione HR si pone sempre di piu come il pincipale catalizzatore del rinnovamento aziendale, in grado di sapientemente mixare attività e processi di gestione diversi, sviluppo comunicazione organizzativo, interna, 1 business partner strategico aziendale, formazione e percorsi di per la soddisfazione dei bisogni del crescita aziendale, è cliente interno e di quello esterno consequenziale quindi che la funzione HR deve essere il: 15

16 Alcuni dati (estrapolati da una ricerca Mercier del 2007), possono aiutare a concretizzare meglio il concetto: Oltre il 70% delle Direzioni del Personale in Europa ha appena ultimato o sta per intraprendere un processo di HR Transformation, essenzialmente dovuto a mutamenti nell organizzazione e nelle esigenze di business; mutamenti resosi ancor più marcati dalle conseguenze della recente crisi economica. La funzione delle Risorse Umane si considera sempre più spesso un business partner strategico ed efficace; tuttavia il 40% del tempo viene tuttora dedicato ad attività amministrative o di compliance. 16

17 La funzione HR è consapevole di aver compiuto dei progressi, ma si riconosce altresì che l obiettivo principale, ad oggi, è costituito dal perfezionamento delle sue abilità e dalle capacità dei suoi dirigenti di gestire le problematiche relative alla gestione del personale. Tale visione purtroppo si scontra con l'obiettivo di indicato in precedenza ovvero quella, da parte dell'hr BP di essere un provider cioè un fornitore di servizi e di soluzioni per l'organizzazione che possa determinare lo sviluppo e l'efficienza della organizzazione stessa. 17

18 Quindi, secondo l'indagine condotta da Mercer sull HR Transformation, più del 70% delle aziende europee sta procedendo ad una trasformazione della funzione HR o ha già completato il processo. Ne deriva che i mutamenti nell organizzazione e nelle esigenze di business sono le motivazioni principali del processo di rinnovamento/rivoluzione della funzione HR. Ne consegue che il Rinnovamento / Rivoluzione ha come finalità il riallineamento della funzione HR alle esigenze di business volta ad aumentare la sua capacità di offrire supporto nella gestione generale del personale, migliorando l efficienza dei processi, svolgendo quindi quella fondamentale funzione di catalizzazione di processi assolutamente necessaria nelle moderne organizzazioni aziendali. Per molti colleghi operanti nei dipartimenti HR di aziende di vari settori merceologici questo Rinnovamento è un processo continuo senza un termine di inizio e/o fine vero e proprio, poichè le sfide che devono affrontare per il raggiungimento degli obiettivi sono sempre costanti. 18

19 Quali possono essere gli ostacoli alla realizzazione di una effettiva HR Transformation Policy. 19

20 Quali possono essere gli ostacoli alla realizzazione di una effettiva HR Transformation Policy Non è tutt'oro quel che luccica, tant'è che per ogni azienda che sia riuscita a trasformare positivamente la sua funzione HR, ve ne sono molte che non ne sono state capaci. I motivi di questo fallimento potrebbero essere identificati in diversi importanti ostacoli che impediscono alla funzione HR di contribuire al business ed allo sviluppo della organizzazione aziendale, poichè la maggior parte del loro tempo è ancora dedicato ad attività operative e di conformità, mentre solo una parte residuale dello stesso è finalizzato ad una collaborazione strategica. 20

21 Quali possono essere gli ostacoli alla realizzazione di una effettiva HR Transformation Policy Ulteriori problemi potrebbero presentarsi anche a livello più strettamente professionale individuale ovvero problematiche connesse alle abilità e competenze del personale HR. Ordinariamente l HR è forte nelle sue abilità funzionali tradizionali e nei relativi comportamenti personali correlati: tali doti sono il mezzo principale attraverso il quale si esplica la funzione. C è tuttavia una serie crescente di abilità che vengono ora considerate come necessarie per l HR, ma non sono state ancora conseguite. Tra di esse figurano la capacità di migliorare l assistenza ai clienti, la gestione dei processi e dei progetti e l utilizzo della tecnologia. C è poi una serie di competenze che riguardano la comprensione di aspetti commerciali e finanziari e l allineamento al business, che sono determinanti affinchè l HR possa essere un vero business partner. 21

22 Quali possono essere gli ostacoli alla realizzazione di una effettiva HR Transformation Policy In breve, l HR è debole in parecchie delle ability necessarie per essere un efficiente business partner. Ma nonosnte ciò, in estrema sintesi, il processo di Rinnovamento / Rivoluzione è indiscutibilmente in atto; è la chiave di volta affinchè la funzione HR possa risultare vincente nella sfida finalizzata alla collaborazione con i direttori operativi per assicurare che le tecniche generali di gestione del personale migliorino tanto da incidere veramente sulla performance aziendale. 22

23 HR Transformation Policy Situazione attuale Fonte Mercer Amministrazione 40% Relazioni 30% Sviluppo 20% Strategia 10% 3 23

24 HR Transformation Policy Le 4 aree di studio Fonte Mercer AREA AMMINISTRAZIONE: AREA RELAZIONI: Deputata al corretto svolgimento delle attività Deputata alla gestione delle relazioni con i clienti amministrative dal recruting alla selezione alle interni (dipendenti manager di linea parti Gestione diretta dei sistemi HR, del budget, dei bisogni. fornitori, dei consulenti. Deputata alla attività di employer branding con enti, AREA SVILUPPO: AREA STRATEGIA: Deputata allo sviluppo ed alla implementazione di Area deputata a mixare le capacità dei singoli con gli attività e progetti finalizzati alla crescita delle obiettivi aziendali al fine di massimizzare le paghe&contributi. sindacali) finalizzata al soddisfacimento dei loro università, associazioni. capacità professionali del personale aziendale performance della organizzazione tramite l'allineamento della attività HR con gli obiettivi di business. 24

25 HR Transformation Policy Scenario 2017? Fonte Mercer Amministrazione 20% Relazioni 20% 2 Sviluppo 40% Strategia 20% 4 25

26 Ma quale è lo stato dell'arte ad oggi? Al di là del fatto che il 2017 è ben lungi dall'essere raggiunto, gli obiettivi di Mecier non sono ad oggi stati raggiunti: Perchè? > Crisi economica > Realtà Italiana microcosmo di piccole medie aziende > Mancanza di Cultura HR Soluzione: People HR > come agenti del cambiamento. 26

27 QUESTIONS & ANSWERS 27