Il futuro ti chiede di cambiare.

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1 Il futuro ti chiede di cambiare. Cambiamo insieme. Bilancio Integrato 2014 La nostra creazione di valore sostenibile

2 uest anno il Bilancio di UniCredit presenta le risposte che la Banca Q offre ai propri clienti, sia individui, sia imprese, mediante prodotti e servizi innovativi che permettano loro di affrontare le sfide e le opportunità per il mondo di oggi. Raccontando i nostri nuovi prodotti e servizi, altamente sofisticati e concepiti in un ottica di strategia multicanale, intendiamo mostrare come UniCredit sappia mettersi dalla parte del proprio cliente adattandosi rapidamente ai cambiamenti e fornendo un supporto concreto per rimanere al passo con i tempi. In UniCredit ci sforziamo ogni giorno per rendere semplice il rapporto con noi, affinché i nostri clienti, grazie alle nuove tecnologie e ai nostri nuovi servizi, possano raggiungere i propri obiettivi e sfruttare al meglio il proprio tempo. Siamo un vero partner e quindi sentiamo la responsabilità di offrire loro la flessibilità e gli strumenti necessari per superare gli ostacoli della vita quotidiana e cavalcare nuove opportunità. Il futuro ci chiede di cambiare. Cambiamo insieme. Relazioni e Bilancio Bilancio Consolidato Integrato La nostra creazione di valore sostenibile

3 GUIDA ALLA LETTURA INDICE Dal 2000 al 2013 UniCredit ha pubblicato annualmente il proprio Bilancio di Sostenibilità con l obiettivo di descrivere, in sintesi, il legame tra le strategie aziendali e la gestione delle relazioni con gli stakeholder e le principali attività svolte dal Gruppo nel corso dell esercizio. Da quest anno, in linea con le più recenti evoluzioni del reporting delle aziende a livello internazionale, il Gruppo ha redatto il suo primo Bilancio Integrato ( il Bilancio ), voluto dall Amministratore Delegato già nel Il Bilancio Integrato 2014 ha lo scopo di illustrare le performance finanziarie e di sostenibilità, il modello di business, la corporate governance, la gestione del rischio, la compliance, il contesto competitivo, la strategia e i capitali di Gruppo. Questo nuovo Bilancio è stato richiesto dal CEO di Gruppo ed è gestito dalla funzione Group Sustainability, in stretta collaborazione con la funzione Group Planning Strategy & Capital Management, prendendo come punto di riferimento i principi guida dell International <IR> Framework, pubblicato nel dicembre 2013 dall IIRC (International Integrated Reporting Council). Le linee guida adottate per la redazione delle informazioni di sostenibilità del Bilancio Integrato sono le Sustainability Reporting Guidelines (versione G4) e la Sector Disclosures - Financial Services, entrambi pubblicati a maggio del 2013 dal GRI (Global Reporting Initiative). Le informazioni contenute nel Bilancio si riferiscono ai temi identificati come rilevanti e ai relativi indicatori che riflettono gli impatti economici, ambientali e sociali significativi dell organizzazione o che potrebbero influenzare in modo sostanziale le valutazioni e le decisioni degli stakeholder. Di fondamentale importanza diventa quindi l analisi di materialità che, come per gli anni precedenti, ha guidato la definizione dei contenuti da rendicontare e che, nel corso del 2014, è stata aggiornata includendo alcune tematiche aggiuntive provenienti da fonti esterne all organizzazione (WEF, Eurostat). I temi così identificati sono stati rendicontati nel presente documento, contenente le descrizioni più qualitative, ed evidenziati con etichette specifiche nelle due pagine, laddove ne è fornita informativa. Il Supplemento contiene le appendici tecniche ai diversi capitoli. Temi Materiali In base all attuale copertura degli indicatori Specific Standard Disclosure associati agli aspetti materiali e riepilogati nel GRI Index presente alla fine del documento, il livello di aderenza alle Linee Guida GRI-G4 è In Accordance - Core. In particolare, i dati e le informazioni relative alle emissioni di gas ad effetto serra, Scopo 1, Scopo 2, Scopo 3, sono state redatte in linea con le Linee Guida GRI-G4 e con The Greenhouse Gas Protocol: A Corporate Accounting and Reporting Standard (Revised Edition, 2004). I contenuti di questo Bilancio fanno riferimento all anno 2014 e, in particolare, alle attività sviluppate da UniCredit nel corso dell anno, salvo diversamente indicato. I dati relativi agli esercizi precedenti sono riportati a soli fini comparativi, per consentire una valutazione sull andamento delle attività del Gruppo in un arco temporale più esteso. Al fine di garantire l attendibilità delle informazioni riportate, sono state incluse grandezze direttamente misurabili, limitando il più possibile il ricorso a stime. I calcoli si basano sulle migliori informazioni disponibili o su indagini a campione e le grandezze stimate sono chiaramente indicate come tali, come anche le eventuali riesposizioni dei dati comparativi precedentemente pubblicati. Il perimetro di rendicontazione fa riferimento alle Società operanti nei 15 principali Paesi di operatività del Gruppo: Italia, Germania, Austria, Polonia e alcuni paesi CEE (Central Eastern Europe) quali Bosnia ed Erzegovina, Bulgaria, Croazia, Repubblica Ceca, Romania, Russia, Serbia, Slovacchia, Slovenia, Ucraina, Ungheria. La Turchia, per la quale nelle precedenti edizioni del Bilancio era riportata una sintesi dei principali progetti e performance di sostenibilità in chiusura del Supplemento, esce quest anno dal perimetro di rendicontazione, coerentemente con quanto esposto in Relazioni e Bilancio Consolidato di UniCredit. Il perimetro di rendicontazione dei dati relativi al personale e al calcolo del Valore Aggiunto corrisponde, se non diversamente indicato, a quanto riportato in Relazioni e Bilancio Consolidato Le eventuali limitazioni rispetto a tali perimetri sono opportunamente indicate. La revisione del Bilancio è stata effettuata da Deloitte che, al termine del lavoro svolto, ha rilasciato la relazione della Società di Revisione, allegata al presente Bilancio, secondo i criteri indicati dal principio International Standard on Assurance Engagements Assurance Engagements other than Audits or Reviews of Historical Financial Information ( ISAE 3000 ). Lettera dell Amministratore Delegato 4 Profilo 6 Il Nostro Obiettivo e La Nostra Identità 11 Modello di business 12 Governance 14 Gestione del Rischio e Compliance 16 Il Nostro Contesto Operativo 23 Contesto di mercato 24 Coinvolgimento degli stakeholder 26 La Nostra Creazione di Valore 29 Creazione di valore nel tempo 30 Piano strategico 32 Trasformazione del Commercial Banking in Europa Occidentale 34 Investimenti nei business in crescita 42 Valorizzazione delle piattaforme comuni Capitale Finanziario 52 Capitale Umano 54 Capitale Sociale e Relazionale 58 Capitale Intellettuale 70 Capitale Naturale 74 GRI e UN Global Compact Index 80 Relazione della Società di Revisione 88 2 Bilancio Integrato 2014 UniCredit UniCredit Bilancio Integrato

4 LETTERA DELL AMMINISTRATORE DELEGATO Cari Stakeholder, FEDERICO GHIZZONI Chief Executive Officer Abbiamo persone capaci ed entusiaste, le cui abilità, il grande impegno e il forte senso di responsabilità sono le certezze su cui costruire le nostre prospettive e i prossimi risultati. Il 2014 può essere definito l anno della svolta per il nostro Gruppo. Siamo tornati alla redditività, raccogliendo i frutti di un lungo lavoro di rafforzamento patrimoniale, di semplificazione dei processi e di recupero di efficienza. Adesso, possiamo pienamente concentrarci sulla crescita. Questo primo anno di implementazione del piano industriale ci ha consentito di raggiungere l obiettivo di redditività prefissato, pari a 2 miliardi. Un risultato che abbiamo ottenuto focalizzandoci sulla puntuale attuazione del piano che ha visto nella quotazione di Fineco e nella vendita di UniCredit Credit Management Bank due concreti esempi. Investimenti, sviluppo della banca commerciale, valorizzazione degli asset e riduzione delle attività non-core sono i tratti salienti del nostro piano. I buoni risultati, soprattutto in Italia e in Europa centrale e orientale, dimostrano che stiamo facendo le scelte giuste. Consapevoli che il nostro Gruppo è parte di un economia strettamente interconnessa stiamo agendo su tutte leve, non solo creditizie, per favorire lo sviluppo complessivo dei territori in cui viviamo e lavoriamo. I risultati raggiunti da UniCredit nel 2014 sono ancora più significativi se considerati alla luce del difficile contesto economico e geopolitico a livello europeo, caratterizzato da continue tensioni e da alti tassi di disoccupazione. In uno scenario così complesso, ci siamo concentrati sullo sviluppo quotidiano delle nostre attività. Grazie alla capacità dei nostri manager e alla professionalità delle nostre persone, siamo riusciti ad ottenere un significativo recupero di efficienza e un forte incremento delle nostre quote di mercato, soprattutto sulle nuove erogazioni. Si intravedono segnali di miglioramento del quadro macroeconomico che potrebbero ripristinare la fiducia e fungere da stimolo agli investimenti. Guardiamo perciò al futuro con ottimismo, pur essendo consapevoli che una ripresa duratura a livello continentale si manifesterà solo se i governi dei diversi paesi europei riusciranno a portare a termine la loro agenda di riforme strutturali. Noi abbiamo già dimostrato di credere nel potenziale dell Europa scegliendo di erogare a famiglie e imprese l ammontare massimo di risorse messe a nostra disposizione dalla Banca Centrale Europea, sostenendo in questo modo l economia reale. Lo sviluppo dei nostri territori è, infatti, al centro della nostra mission. Per questo abbiamo ridisegnato il nostro modello di business e investito nell offerta di servizi innovativi di cui gli UniCredit International Center, diretti a favorire l internazionalizzazione delle nostre imprese clienti, rappresentano un importante esempio. Si tratta di un modello che poggia sulla ferma volontà di raggiungere una redditività sostenibile nel pieno rispetto delle risorse che utilizziamo. Un modello diretto a rafforzare la relazione con i clienti, lasciando loro la possibilità di scegliere quando, dove e come interagire con la banca. È pertanto nostro compito sviluppare modalità di interazione innovative e di facile utilizzo in grado di coniugare vicinanza e servizi di elevata qualità. Stiamo lavorando affinché la centralità del cliente sia sempre più una caratteristica distintiva del nostro Gruppo. In questo contesto, la strategia multicanale assume un ruolo fondamentale. Stiamo, infatti, dedicando notevoli risorse in termini di personale e tecnologie per la sua implementazione. L obiettivo è combinare il meglio dei canali fisici e digitali per migliorare la qualità e l efficienza dei nostri servizi. Le indagini di customer satisfaction confermano che i nostri clienti stanno apprezzando questi cambiamenti e sono soddisfatti del rapporto con UniCredit. Un traguardo che abbiamo raggiunto grazie all impegno delle nostre persone e alla loro abilità di tradurre i principi del nostro modello di competenze in azioni concrete. Punti di forza indispensabili per il nostro successo che vogliamo ulteriormente consolidare investendo nelle competenze e conoscenze dei nostri colleghi. La loro professionalità è emersa anche nella valutazione sulla qualità del nostro attivo, che ha certificato UniCredit fra le banche più solide in Europa. Sono convinto che questo esercizio abbia contribuito in modo significativo a generare trasparenza e fiducia nel settore bancario europeo, fornendo una base stabile per un unione bancaria che considero un prerequisito fondamentale per una solida e sostenibile ripresa economica. Tutte queste azioni hanno permesso a UniCredit di prepararsi per le prossime sfide. Il nostro obiettivo è diventare la prima banca in Europa per qualità del servizio, differenziandoci dagli altri operatori grazie alla capacità di sfruttare pienamente le opportunità offerte dalla rivoluzione digitale che sta trasformando l attività bancaria. Siamo dunque preparati per il futuro. Dimensione europea, solidità patrimoniale, forte cultura di gestione del rischio e spirito innovativo ci permetteranno di rispettare il nostro impegno a creare valore sostenibile per tutti i nostri stakeholder. Il contesto rimane sfidante ma una serie di elementi tra cui il rafforzamento dell integrazione a livello europeo, il consenso sulla necessità di un rilancio degli investimenti, il calo dei prezzi dell energia e il deprezzamento dell euro vanno nella direzione di una ripresa. UniCredit è pronta a sostenerla, forte della sua solidità e della sua leadership a livello europeo. Lungimiranza e determinazione accompagneranno, anche nel 2015, le nostre azioni per utilizzare al meglio le nostre risorse e le nostre competenze. Cordialmente, Federico Ghizzoni Amministratore Delegato Il nostro supporto a UN Global Compact Rinnoviamo il nostro sostegno ai principi del UN Global Compact. È una forte testimonianza dell impegno nel promuovere il rispetto dei diritti umani, l applicazione di eque condizioni di lavoro, la protezione dell ambiente e la lotta alla corruzione. 4 Bilancio Integrato 2014 UniCredit UniCredit Bilancio Integrato

5 PROFILO Profilo UniCredit è una banca commerciale leader in Europa attiva in 17 Paesi con oltre dipendenti, più di filiali e con un network internazionale distribuito in circa 50 mercati. Il Gruppo si caratterizza per una forte identità Europea, un estesa presenza internazionale e un ampia base di clientela. La nostra posizione strategica, sia nell Europa Occidentale sia in quella Centrale e Orientale (CEE) ci consente di avere una delle più elevate quote di mercato nell area. Presenza internazionale AUSTRIA AZERBAIGIAN BOSNIA ED ERZEGOVINA BULGARIA CROAZIA GERMANIA ITALIA POLONIA ROMANIA REPUBBLICA CECA RUSSIA SERBIA SLOVACCHIA SLOVENIA TURCHIA UCRAINA UNGHERIA OLTRE dipendenti 1 OLTRE filiali 2 Dati finanziari (mln di ) MARGINE INTERMEDIAZIONE RISULTATO NETTO PATRIMONIO NETTO TOTALE ATTIVO RICAVI PER LINEE DI BUSINESS* RICAVI PER AREE GEOGRAFICHE* QUOTE DI MERCATO 3 (%) QUOTE DI MERCATO (%) % 16 Commercial Banking Italy CEE Division Corporate & Investment Banking Commercial Banking Germany Polonia Commercial Banking Austria Asset Management Asset Gathering % 48 Italia Germania CEE Austria Polonia AUSTRIA BOSNIA ED ERZEGOVINA BULGARIA CROAZIA GERMANIA ITALIA POLONIA ROMANIA 2,4 7,2 10,6 14,2 12, ,5 26,4 REPUBBLICA CECA RUSSIA SERBIA SLOVACCHIA SLOVENIA TURCHIA UCRAINA UNGHERIA 9,1 1,6 8,9 6,6 7,0 9,2 3,4 6,4 1. Dati al 31 dicembre FTE = Full Time Equivalent : personale conteggiato per le ore effettivamente lavorate e/o pagate dall azienda presso cui presta servizio. I dati includono i dipendenti del Gruppo Yapi Kredi (Turchia). 2. Dati al 31 dicembre I dati includono gli sportelli del Gruppo Yapi Kredi (Turchia). * Dati al 31 dicembre Quote di Mercato per totale di crediti verso la Clientela (famiglie e imprese non finanziarie) al 31 dicembre 2014 per Italia, Germania e Austria. Quote di Mercato per Totale Attivo al 30 settembre 2014 per Paesi CEE, tranne che per Bosnia ed Erzegovina (2Q 2014) Ungheria (FY 2013), Romania (1Q 2014) e Slovenia (2Q 2014). Fonte: UniCredit National Center Banks, UniCredit Research, UniCredit CEE Strategic Analysis. 2 Relazioni e Bilancio Consolidato 2014 UniCredit UniCredit Relazioni e Bilancio Consolidato Bilancio Integrato 2014 UniCredit UniCredit Bilancio Integrato

6 PROFILO Le tappe principali Il 2014 ha rappresentato un momento importante per UniCredit. Costituito nel 1999 dalla fusione di sette banche italiane, il Gruppo ha celebrato il suo quindicesimo anniversario. Nascita del Gruppo UniCredito Italiano attraverso la fusione di sette banche italiane Inizio della crescita internazionale del Gruppo con l acquisizione di Bank Pekao SA in Polonia 2000 Espansione nei mercati in via di sviluppo Creazione di Pioneer Global Asset Management e del Global Environmental & Ethical Fund Pubblicazione del primo Bilancio Sociale e Ambientale Inclusione nel Dow Jones Sustainability World Index Fusione con HVB e creazione di una singola banca europea Adozione della Carta d Integrità che rappresenta la base dell identità e dei valori di UniCredit; lancio del Sistema di Giustizia Riparativa Fusione con a - rafforzamento della presenza del Gruppo in Italia e all estero Costituzione del Comitato Aziendale Europeo (CAE) di UniCredit 2008 Creazione della Risk Academy per promuovere consapevolezza e conoscenza dei principi di gestione del rischio 2011 Adozione dell impegno in materia di diritti umani, della policy sui comportamenti illegittimi e del Codice di Condotta Lancio della campagna della sostenibilità che ha coinvolto tutti i colleghi (UniCredit Day) Nel corso dei 15 anni appena trascorsi, svariati eventi hanno portato alla creazione dell attuale perimetro internazionale e molto è stato fatto per migliorare il nostro modello di servizio, per soddisfare i diversi stakeholder rispondendo alle loro legittime aspettative e per progredire nel cammino della sostenibilità. Ad oggi, grazie alla nostra performance ambientale, sociale e di governance (ESG) siamo infatti inclusi nei maggiori indici mondiali di sostenibilità Inclusione nelle FTSE4Good Index Series 2002 Prima registrazione EMAS da parte della Capogruppo 2003 Primi risultati sulla soddisfazione della clientela HVB (ora UniCredit Bank AG) co-fondatore dell iniziativa Equator Principles Creazione del Reputational Risk Management Framework che include la costituzione del Reputational Risk Committee Dichiarazione congiunta Formazione, Apprendimento e Sviluppo Professionale firmata sia dal Comitato Aziendale Europeo di UniCredit che dal Gruppo 2009 Dichiarazione congiunta Pari Opportunità e Non Discriminazione firmata dal Comitato Aziendale Europeo di UniCredit e dal Gruppo Sviluppo del Sustainability Framework di Gruppo Adozione dei Principles for Responsible Investment promossi dalle Nazioni Unite da parte di Pioneer Investments Sviluppo del Programma di Sostenibilità Ambientale in partnership con WWF International 2013 Approvazione della Policy Globale sulla Parità di Genere 2014 Ricevuta, all inizio del 2015, la Bronze Class Distinction da RobecoSAM per l eccellente performance di sostenibilità 1. Ad oggi rinominato Sistema dei Valori. Il processo di creazione di valore A di UniCredit in ambito socio-economico Umano Naturale Finanziario Intellettuale Sociale e Relazionale INPUT A. Fonte: adattamento dal framework di IIRC. B. Per le definizioni consultare il Bilancio di Sostenibilità Missione e Visione PRINCIPALI ATTIVITÀ AZIENDALI CITTADINANZA SOLUZIONI BASATE SU UNA PROSPETTIVA MULTI-STAKEHOLDER E PLURIENNALE D IMPRESA B ATTIVITÀ DI BANCA COMMERCIALEB Strategia e allocazione risorse FILANTROPIA B SOSTENIBILITÀ OUTPUT/ IMPATTI Sociale e Relazionale Finanziario Intellettuale Umano Naturale UniCredit ricopre un ruolo importante all interno di una complessa catena del valore i cui input - capitale finanziario, umano, sociale e relazionale, intellettuale ed ambientale - incidono sulla nostra capacità di contribuire all economia e alla società nel suo complesso. Tali capitali supportano il nostro modello di business e contribuiscono alla qualità dei prodotti e servizi che forniamo, cioè gli output. Come attori partecipi nel sistema stiamo anche considerando con molta attenzione gli impatti che siamo in grado di generare e stiamo diventando sempre più coscienti del ruolo rilevante che ricopriamo nelle economie reali dei Paesi in cui siamo presenti con le nostre banche (outcomes). Affrontiamo tutte le nostre attività con un approccio responsabile, siano esse caratteristiche della nostra attività bancaria, siano esse iniziative di corporate citizenship come l inclusione e l educazione finanziaria, siano esse le attività filantropiche volte a sostenere l inclusione sociale. Crediamo infatti fortemente che le comunità che offrono opportunità diversificate siano anche quelle che, stimolando in maniera innovativa il contesto, facilitano lo sviluppo e la crescita sia delle persone che delle attività di business. I nostri risultati 10,26% Common Equity Tier 1 Capital Ratio 77% indice di engagement Customer satisfaction migliorata -29% di emissioni di gas serra rispetto all anno base Bilancio Integrato 2014 UniCredit UniCredit Bilancio Integrato

7 C è tutto un mondo da scoprire. Meglio scoprirlo subito. All estero, come a casa tua. Insieme, si può andare lontano. Con una rete internazionale distribuita in circa 50 mercati, oltre sportelli e più di dipendenti, UniCredit ha tutte le caratteristiche per sostenere le imprese nel loro percorso d internazionalizzazione. Facendo leva su queste competenze uniche, UniCredit ha realizzato il network degli UniCredit International Center, una rete selezionata di persone con esperienza di business cross border che, in ogni paese in cui è presente, mette a disposizione delle imprese un vasto e dettagliato patrimonio d informazioni per l internazionalizzazione delle attività. La rete è in grado di assistere il Cliente fin dalle prime fasi, nella valutazione degli investimenti, nell individuazione di soluzioni finanziarie ottimali, e naturalmente nell operatività bancaria di base. UniCredit: vicini al Cliente, ovunque. Il Nostro Obiettivo e la Nostra Identità Modello di Business Proposta di valore Prodotti e servizi Governance Modello di Governance Consiglio di Amministrazione Gestione del Rischio e Compliance Cultura del rischio Risk Appetite Framework - RAF (Modello di appetito per il Rischio) Funzione Compliance Principali risultati Bilancio Integrato 2014 UniCredit UniCredit Bilancio Integrato

8 OBIETTIVO MODELLO DI BUSINESS Modello di business Governance Gestione del rischio e Compliance La nostra mission Noi persone di UniCredit ci impegnamo a generare valore per i nostri clienti. Siamo una banca leader in Europa, e questo significa per noi contribuire allo sviluppo delle comunità in cui viviamo e voler essere uno dei migliori posti di lavoro. Aspiriamo all eccellenza e vogliamo che la relazione con noi sia facile. Realizzare questi impegni ci permetterà di creare valore sostenibile per i nostri azionisti. Piano Strategico UniCredit Value Proposition Italia Germania Austria Polonia CEE 1 I Punti di Forza del nostro Business: Vicinanza al cliente - Cultura del rischio - Specializzazione delle funzioni globali BANCA COMMERCIALE CORPORATE INVESTMENT BANKING ASSET MANAGEMENT 3 ASSET GATHERING Individui Un accesso semplice e flessibile a tutti i servizi bancari attraverso canali tradizionali e digitali Imprese Sostegno agli imprenditori, nelle loro attività quotidiane o nell attuazione di nuovi progetti o strategie, grazie a soluzioni personalizzate, incentrate sulla generazione di utili Private Banking Un modello di consulenza a 360 gradi, strategie di investimento personalizzate e accesso ai mercati internazionali tramite consulenti specializzati Un offerta di servizi tradizionali e di servizi di transaction banking, unita a una gamma articolata di prodotti per la finanza strutturata, prodotti d investimento e accesso al mercato dei capitali, come partner strategico a lungo termine capace di rispondere alle esigenze specifiche dei clienti e fornire accesso ai mercati dell Europa Occidentale, Centrale e Orientale Soluzioni di investimento concrete che soddisfano esigenze reali di investimento, proponendo un offerta globale innovativa e articolata che gestisce i rischi e genera rendimenti competitivi per gli investitori Servizi finanziari innovativi che coniugano l efficienza dei canali digitali con l esperienza maturata nel campo della consulenza qualificata LE NOSTRE FUNZIONI CHIAVE Conti correnti e servizi di pagamento: prodotti per la gestione della liquidità e per effettuare pagamenti e prelievi in qualsiasi momento e ovunque nel mondo Mutui ipotecari e credito al consumo: soluzioni per l acquisto o rinnovo di immobili residenziali o per soddisfare svariate altre esigenze, dai piccoli acquisti al finanziamento di progetti importanti Investimenti e risparmio: prodotti e servizi che consentono al cliente di scegliere come investire o risparmiare al meglio Assicurazioni: coperture per l abitazione e per la famiglia, polizze sulla vita, sui beni personali e sugli infortuni Finanziamenti: finanza strutturata e finanziamenti a breve, medio e lungo termine per consentire alle imprese di crescere Investimenti e risparmio: prodotti e servizi per le operazioni giornaliere o piani di risparmio personalizzati Servizi transazionali: gestione rapida, pratica e sicura di accrediti, pagamenti e della liquidità Servizi internazionali: sostegno allo sviluppo aziendale e all espansione all estero Gestione del rischio: consulenze professionali per minimizzare l esposizione ai rischi Mercati dei capitali: soluzioni a supporto della crescita tramite ristrutturazione del debito e rafforzamento del capitale Leasing: soluzioni per finanziare strumenti e dotazioni aziendali Factoring: ampia gamma di servizi per la gestione e il finanziamento del credito Soluzioni di investimento 2 : prodotti e servizi finanziari, hedge fund, certificati e gestione di portafoglio - tutti personalizzati sulla base del profilo di rischio del cliente per sfruttare appieno le opportunità di mercato Servizi di consulenza: esperienza nel processo decisionale strategico, nel campo delle imprese familiari, della pianificazione fiscale e delle successioni, negli investimenti nel mercato dell arte e nella gestione immobiliare Prodotti assicurativi: copertura rischi personalizzata per persone fisiche, immobili e beni, opportunità di investimento per assicurare un reddito garantito Leasing: soluzioni per finanziare strumenti e dotazioni per aziende e professionisti Global Transaction Banking: competenze consolidate nell ambito di gestione della liquidità ed e-banking, trade e supply chain finance, servizi transazionali e servizi di custodia e amministrazione Finanziamenti e consulenze: offerte di prestiti e soluzioni di finanziamento integrate e supportate da una pluriennale esperienza nel settore dei finanziamenti, delle obbligazioni, dei covered bond, dei mercati azionari, dei servizi di consulenza finanziaria e di project finance Mercati: prodotti standard e soluzioni dedicate nei segmenti cambi, area CEE, tassi, credito, derivati su titoli azionari e materie prime; un team di ricerca dedicato per valutare gli scenari macroeconomici e i mercati finanziari, per l asset allocation degli investimenti finanziari, la selezione dei titoli e la gestione del rischio Fondi comuni e fondi pensione: soluzioni di investimento per soddisfare le esigenze dei clienti, coerenti con le loro aspettative rischio-rendimento, mandati e piani personalizzati per mantenere il tenore di vita in età pensionistica Gestioni patrimoniali: gestione di portafoglio per clienti di alta gamma e compagnie assicurative Servizi di consulenza: consulenze professionali e indipendenti per soluzioni orientate ai risultati dedicate agli investitori Servizi di consulenza: consulenti professionali pronti a supportare le scelte di investimento e i piani finanziari dei clienti sulla base della rispettiva propensione al rischio Trading: piattaforme dedicate per una gamma completa di investimenti (es. azioni, obbligazioni, futures e opzioni) Funzioni centrali e di supporto: Human Resources, Group Risk Management, Planning, Finance & Administration, ICT, Public Affairs, Group Identity and Communications, Group Legal, Compliance, Real Estate, Security, Procurement 1. Prodotti e servizi offerti in tutti o nella maggioranza dei paesi CEE con l esclusione dei Servizi di Consulenza di Private Banking che non sono disponibili nella CEE e in Polonia e i servizi di Asset Management che sono proposti solo in Bulgaria, Repubblica Ceca, Romania, Slovacchia e Ungheria. 2. Alcune soluzioni non sono disponibili in Germania o nei paesi CEE. 3. Prodotti e servizi offerti anche in altre regioni. 12 Bilancio Integrato 2014 UniCredit UniCredit Bilancio Integrato

9 OBIETTIVO GOVERNANCE Modello di business Governance Gestione del rischio e Compliance Il sistema di corporate governance di UniCredit riveste un ruolo centrale per il chiaro e responsabile sviluppo dell operatività bancaria, contribuendo alla crezione di valore sostenibile di lungo periodo 1. Modello di Governance UniCredit è una società emittente titoli quotati che adotta il sistema di amministrazione e controllo cosiddetto tradizionale, basato sulla presenza di due organi di nomina assembleare: il Consiglio di Amministrazione, con funzioni di supervisione strategica e di gestione dell impresa, ed il Collegio Sindacale, con funzioni di controllo sull amministrazione 2. La revisione legale dei conti è affidata dall Assemblea ad una società di revisione legale esterna, su proposta del Collegio Sindacale. Il sistema tradizionale consente, attraverso la previsione di alcune competenze inderogabili in capo all Assemblea, un opportuno confronto tra il management e gli azionisti relativamente ad elementi fondamentali di governance, quali ad esempio la nomina e revoca degli Amministratori, la nomina dei componenti del Collegio Sindacale, il conferimento dell incarico di revisione legale dei conti alla società di revisione, stabilendone i relativi compensi. Sono anche ricompresi, l approvazione del bilancio, la distribuzione degli utili, le deliberazioni in materia di politiche e prassi di remunerazione e incentivazione previsti dalla normativa vigente. Al 31 dicembre 2014, il Consiglio di Amministrazione di UniCredit è composto da 19 membri, inclusi il Presidente e l Amministratore Delegato. A supporto del Consiglio di Amministrazione sono previsti cinque Comitati aventi finalità consultive e propositive. L Amministratore Delegato nella gestione del Gruppo si avvale del supporto del Direttore Generale e di due Vice Direttori Generali. Inoltre, nel processo di assunzione di decisioni strategiche per il Gruppo, l Amministratore Delegato è supportato da due comitati di direzione, il CEO Office e l Executive Management Committee, entrambi istituiti con funzioni consultive. La governance della sostenibilità La unit Group Sustainability ed il suo responsabile affiancano i vertici aziendali nella definizione di strategie e politiche che consentano di integrare i criteri di sostenibilità nell attività dell azienda, monitorano e comunicano il posizionamento del Gruppo in materia di sostenibilità. Per garantire la massima efficienza nell esecuzione delle sue attività, il team Group Sustainability è all interno di Group Identity & Communications che riporta direttamente all Amministratore Delegato. Questa diretta linea gerarchica rafforza la nostra capacità di sviluppare e realizzare iniziative Strutture organizzative e di Governance (al ) ORGANISMO DI VIGILANZA 231 A Comitati Consiliari COMITATO PERMANENTE STRATEGICO COMITATO PER I CONTROLLI INTERNI & RISCHI DIVISIONE CIB B, C ASSET MANAGEMENT Sotto-Comitato per i Controlli Interni Sotto-Comitato per i Rischi PLANNING, FINANCE & ADMINISTRATION HR STRATEGY PUBLIC AFFAIRS COUNTRY CHAIRMAN GERMANY AD Executive Management Committee DIRETTORE GENERALE D Perimetro di supervisione del Vice Direttore Generale Presidente Consiglio di Amministrazione COUNTRY CHAIRMAN POLAND Perimetro di supervisione del Direttore Generale CHIEF OPERATING OFFICER C COLLEGIO SINDACALE INTERNAL AUDIT COMITATO CORPORATE GOVERNANCE, HR AND NOMINATION COMITATO REMUNERAZIONE COMITATO PARTI CORRELATE ED INVESTIMENTI IN EQUITY COUNTRY CHAIRMAN AUSTRIA OTHER MANAGERIAL COMMITTEES GROUP RISK MANAGEMENT GROUP IDENTITY & COMMUNICATIONS COMPLIANCE DIVISIONE CEE COUNTRY CHAIRMAN ITALY A. Stabilito ai sensi del Decreto Legislativo n. 231 dell 8 giugno B. La supervisione della Germania è delegata dal CEO al Vice Direttore Generale (Responsabile della Divisione CIB). C. Posizione ricoperta dal Vice Direttore Generale. D. La supervisione dell Austria, della Polonia e della Divisione CEE è delegata dal CEO al Direttore Generale. che forniscono un contributo significativo alla sostenibilità di lungo periodo della nostra azienda. A Group Sustainability è attribuita anche la responsabilità di facilitare il confronto, su alcuni dei temi di sostenibilità, tra gli stakeholder e i più alti organi di governo aziendale. I risultati di tale dialogo sono inclusi nei contenuti del Bilancio Integrato di Gruppo approvato dal Consiglio di Amministrazione. Sono inoltre previsti altri momenti di presentazione ai più alti organi di governo dei risultati delle attività di dialogo con gli stakeholder, tra cui la People Survey e le indagini di soddisfazione della clientela. 1. Maggiori informazioni sono disponibili nella Relazione annuale sul Governo Societario, nella Politica retributiva di Gruppo e nel Bilancio Consolidato. 2. Tutti i componenti del Consiglio di Amministrazione e del Collegio Sindacale sono nominati dall Assemblea sulla base del meccanismo del voto di lista. Tale sistema di votazione, che prevede il ricorso a liste di candidati tra loro concorrenti, garantisce la nomina di esponenti delle minoranze azionarie. La composizione dei suddetti organi assicura il rispetto dell equilibrio fra generi in conformità alle vigenti disposizioni. Inoltre, con riferimento ai requisiti di professionalità, onorabilità e indipendenza previsti dalle disposizioni normative e regolamentari vigenti, il numero di Amministratori indipendenti di UniCredit è superiore al minimo stabilito dalle vigenti disposizioni regolamentari (12 su 19 ai sensi del Codice di Autodisciplina, 17 su 19 ai sensi del TUF; 18 sono non esecutivi). Inoltre, lo Statuto sociale di UniCredit prevede che siano nominati dagli azionisti di minoranza due Sindaci effettivi, tra i quali il Presidente, e due Sindaci supplenti. Composizione del Consiglio di Amministrazione La composizione del Consiglio in carica al 31 Dicembre 2014 è qualitativamente bilanciata con riferimento a tutte le aree di competenza previste nel profilo teorico approvato dal Consiglio stesso. Ciascun Consigliere è risultato possedere la professionalità minima richiesta. Tutte le aree di competenza sono risultate rappresentate in Consiglio e ciascuna di esse posseduta da almeno i 2/3 degli Amministratori. Consiglieri esecutivi e non-esecutivi AD 1 18 esecutivo Consiglieri indipendenti Età media non-esecutivi ai sensi del Codice ai sensi 12 di Autodisciplina 17 del TUF Composizione per genere Donne 21% 79% Partecipazione media alle riunioni del CdA Presenza media alle riunioni 91% Uomini 21% 37% 42% < >65 Periodo medio di permanenza nel CdA 6,4 anni Composizione per area geografica di provenienza (%) Italia 64 Germania 5 Austria 5 Polonia 11 Pay mix Amministratore Delegato Direttore Generale Vice Direttori Generali Retribuzione fissa e non collegata alla performance 47% 56% Retribuzione variabile collegata a performance 2014 A Inghilterra Francia Emirati Arabi Uniti A. La determinazione degli obiettivi si basa su un numero variabile di obiettivi (da 4 a 6) di cui almeno la metà orientati alla sostenibilità. 43% 10% 35% 69% 25% Retribuzione differita 9% 6% Cultura aziendale La nostra cultura aziendale fondata sull integrità, permea tutte le attività del Gruppo ed è formalizzata nel Sistema di Valori e nel Codice di Condotta, documenti approvati dal Consiglio di Amministrazione della CapoGruppo. Consapevoli della notevole influenza che evoluzioni normative, rischio e innovazione possono avere sulla nostra operatività, nel 2014 sono proseguite le iniziative finalizzate a fornire agli Amministratori un adeguata conoscenza degli scenari macro-economici, degli sviluppi dei mercati e del quadro regolamentare di settore. Inoltre, sono stati oggetto di iniziative di formazione e di approfondimento temi di valenza strategica, normativi e regolamentari nonché di business, con l obiettivo di assicurare conoscenza e consapevolezza del profilo di rischio assunto dal Gruppo. Nell ambito di tali iniziative sono state, tra l altro, organizzate riunioni aperte a tutti i Consiglieri dedicate alla strategia del Gruppo e alla verifica della sua pianificazione, alla predisposizione del piano strategico, nonché incontri aperti anche a Sindaci e Top Management aventi ad oggetto la strategia di Gruppo a lungo termine nonché riguardanti prodotti innovativi e multicanalità. La tensione all innovazione permea il nostro modello di business e ci è di costante stimolo nel definire l approccio al futuro. In particolare, tra le iniziative citate il CdA ha partecipato, con il supporto di consulenti dedicati, ad una sessione focalizzata sull analisi dei potenziali scenari a lungo termine per UniCredit, tenendo conto delle sfide presenti e future e delle opportunità legate agli sviluppi demografici, tecnologici e dei mercati emergenti. Compensi ai componenti del consiglio di Amministrazione e al Top Management L Amministratore Delegato è l unico amministratore con poteri esecutivi che siede nel Consiglio di Amministrazione e la sua remunerazione è anche collegata alla sostenibilità nel tempo dei risultati finanziari di UniCredit. Tutti gli altri sono amministratori non esecutivi e non sono beneficiari di piani di incentivazione basati su stock option o, più in generale, di piani basati su strumenti finanziari. L approccio alla remunerazione del top management (Amministratore Delegato, Direttore Generale e Vice Direttori Generali), illustrato nella Politica Retributiva di Gruppo, è orientato alla performance, alla consapevolezza del mercato e all allineamento con la strategia di business nell interesse degli stakeholder. La Politica Retributiva di Gruppo viene sottoposta dal Comitato Remunerazione all approvazione del Consiglio di Amminsitrazione e, successivamente, dell Assemblea annuale dei soci. - Comportamento aziendale corretto - Leadership della banca - Identità aziendale 14 Bilancio Integrato 2014 UniCredit UniCredit Bilancio Integrato

10 OBIETTIVO GESTIONE DEL RISCHIO E COMPLIANCE Modello di business Governance Gestione del rischio e Compliance Promuovere una sana gestione del rischio 1 Una sana gestione del rischio è essenziale per l attuazione della nostra strategia. Il Piano Strategico di UniCredit, approvato dal Consiglio di Amministrazione nel marzo 2014, sottolinea l importanza della mitigazione del rischio. Il piano prevede l adozione di un Risk Appetite Framework - RAF (modello di appetito per il rischio) bilanciato per garantire una profittabilità sostenibile e una sana crescita del nostro business. Questo ci ha portato a costruire una solida cultura del rischio e una governance, metodologie, procedure e prassi efficaci per la gestione del rischio, da applicare in tutte le fasi del ciclo economico. Nell attuale contesto economico, gli istituti finanziari devono far fronte a sempre maggiori livelli di interconnessione finanziaria, regolamentazioni eterogenee, diffusione sempre più rapida di informazioni finanziarie time-sensitive e pool di capitali internazionali (cross-border) altamente mobili. Questi fattori possono creare opportunità di business interessanti, ma spesso generano anche rischi notevoli. Devono pertanto essere al centro dei pensieri e delle azioni di ogni risk manager. Proprio per questo la funzione Group Risk Management, coerentemente con la propria missione di guidare e tenere sotto controllo i rischi del Gruppo, come definito dal Consiglio di Amministrazione di UniCredit, ha adottato un approccio strutturato ed onnicomprensivo per il rafforzamento della cultura del rischio di UniCredit. UniCredit definisce la cultura del rischio come le norme di comportamento, riflesse nei ragionamenti e nelle azioni quotidiane di tutti i dipendenti della banca, che determinano la capacità collettiva e dei singoli di identificare, comprendere, discutere apertamente e prendere decisioni sui rischi attuali e futuri dell organizzazione. Il nostro approccio è anche coerente con le Linee Guida emanate dal Financial Stability Board nel 2014, che definisce i principi in base ai quali le competenti autorità di vigilanza devono valutare la solidità e l efficacia della cultura del rischio di un istituzione finanziaria 2. Governance Allineare rischio, strategia e business tramite il nostro Risk Appetite Framework 1 Formazione e 4 sviluppo 3 Collegare competenze nella gestione del rischio allo sviluppo professionale 1. Maggiori informazioni sono disponibili in Relazioni e Bilancio Consolidato Il programma per il rafforzamento della cultura del rischio di UniCredit è promosso direttamente dall Amministratore Delegato e gode del pieno sostegno dell Executive Management Committee. Tale programma si propone di modificare la mentalità e i comportamenti dei dipendenti della banca a ogni livello, dal senior management ai colleghi direttamente in contatto con i clienti, mediante una attenta focalizzazione sulla governance, la gestione della performance, la comunicazione e la formazione e sviluppo. Senza una sana gestione del rischio non può esserci alcuna profi ttabilità sostenibile e alcun rendimento per gli azionisti. Per questo è essenziale diventare la prima banca per cultura del rischio in ogni paese in cui operiamo. Federico Ghizzoni 2 Gestione della performance Incoraggiare un approccio prudenziale all assunzione di rischio Dimensioni della Cultura del Rischio Comunicazione Promuovere una comunicazione più aperta 2. Il 7 aprile 2014 il Financial Stability Board ha pubblicato il documento Guidance on Supervisory Interaction with Financial Institutions on Risk Culture - A Framework for Assessing Risk Culture in cui si identificano gli elementi fondamentali di una sana cultura del rischio all interno degli istituti finanziari. Per maggiori informazioni, si rimanda a Allineare rischio, strategia e business tramite il nostro Risk Appetite Framework Governance 1 Il nostro RAF (modello di appetito per il rischio) è un elemento chiave per la gestione efficace del rischio. Grazie al RAF, i nostri manager dispongono di una guida che guarda al futuro sul profilo di rischio desiderato, rispetto agli obiettivi strategici di breve e di lungo periodo e rispetto al nostro business plan. Questo aiuta il management aziendale a prendere delle decisioni in linea con i livelli desiderati di rischio, preservando nel contempo la nostra capacità di generare capitale e soddisfare i requisiti normativi. Il RAF, che viene definito tenendo conto delle aspettative dei vari stakeholder (inclusi Consiglio di Amministrazione, Autorità di Vigilanza, agenzie di rating, ecc.), indica la strada verso una crescita sostenibile, garantendo al contempo la flessibilità necessaria e prevenendo i rischi indesiderati. Il RAF assicura inoltre la coerenza tra i nostri profili di rischio-rendimento, definendo delle soglie per guidare il nostro business durante la sua evoluzione nel tempo. Il RAF, stabilito all inizio del nostro processo di budget, viene quindi trasmesso alle business unit e alle società del Gruppo e integrato nelle nostre attività quotidiane di gestione del rischio tramite policy, limiti operativi e programmi di remunerazione. Posizionamento esterno e reputazione Sintetizza la strategia della banca esplicitamente indicando le principali attività di riferimento del Gruppo e il complessivo posizionamento in termini di rischio Ownership Reputazione OBIETTIVO La propensione al rischio del nostro Gruppo è continuamente ottimizzata per essere prontamente adattata a variazioni del contesto, sia interno (es. business), sia esterno (es. normative, cambiamenti macroeconomici). Nel 2014, la governance dei rischi di UniCredit è stata ulteriormente migliorata grazie a misure di potenziamento del Risk Appetite Framework che includono: una valutazione mensile dei rischi presentata al Consiglio di Amministrazione, una correlazione più forte tra Risk Appetite e gestione della performance, una maggiore collaborazione tra Group Risk Management e altre funzioni quali Planning, Finance & Administration. Questo permetterà di supportare meglio la crescita della banca, di incrementare la capacità del Gruppo di gestire i dati e di far fronte alle sfide poste dal Meccanismo di Vigilanza Unico. Abbiamo inoltre rafforzato l organizzazione, sia a livello centrale sia a livello locale, potenziando la funzione Group Risk Management, e migliorato l interazione tra la Capogruppo e le altre società del Gruppo grazie a misure più incisive volte a delegare la responsabilità operativa a livello locale. Risk Appetite Framework METRICHE Requisiti regolamentari Include metriche richieste dall Autorità di Vigilanza introdotte nel tempo dal Comitato di Basilea, assicurando i requisiti regolamentari Pilastro I Pilastro II Basilea III Profittabilità e rischio Garantisce l allineamento tra rischio e profittabilità, assicurando una crescita sostenibile Indicatori economici e di business Controllo su specifici tipi di rischio Stabilisce soglie per le decisioni del management su specifici rischi, attuando limiti stringenti sui tipi di rischio per cui non esiste un appetito di rischio Rischio di credito Rischio di mercato Rischio operativo Rischio di liquidità Rischio di compliance Altri rischi - Cultura del rischio - Stabilità finanziaria 16 Bilancio Integrato 2014 UniCredit UniCredit Bilancio Integrato

11 OBIETTIVO GESTIONE DEL RISCHIO E COMPLIANCE Modello di business Governance Gestione del rischio e Compliance Principali risultati 2014 Nel 2014, abbiamo apportato miglioramenti significativi ai modelli utilizzati per misurare il rischio di mercato e operativo, rafforzando il nostro Risk Appetite Framework e il suo contributo agli obiettivi del Piano Strategico così come segue: Counterparty Credit Risk (CCR) è un modello che abbiamo sviluppato completamente al nostro interno per misurare il rischio di controparte nelle operazioni in derivati. Sono circa 20 le banche a livello mondiale che utilizzano un modello interno approvato per misurare questa tipologia di rischio. Advanced Measurement Approach Model (AMA) è un modello che abbiamo sviluppato per misurare in modo più preciso il rischio operativo e la sua applicazione ci ha consentito di ridurre le attività di rischio ponderate associate al rischio operativo. Il modello AMA ci permette di espandere il perimetro dei dati che analizziamo, aumentandone la granularità, la precisione e la coerenza nel tempo, consentendoci anche di assegnare una ponderazione diversa a ogni scenario. Il modello ci permette inoltre una rappresentazione della nostra esposizione al rischio operativo molto più orientata al futuro, consentendoci un uso del capitale più efficiente, cruciale ai fini di una profittabilità sostenibile. Risultati del Comprehensive Risk Assessment L efficacia dell approccio di UniCredit alla gestione del rischio è stata dimostrata dai risultati del Comprehensive Risk Assessment condotto dalla Banca Centrale Europea (Asset Quality Review - AQR e stress test inclusi). Nell ottobre 2014, la BCE e l Autorità Bancaria Europea (EBA) hanno pubblicato i risultati del Comprehensive Assessment. Tali risultati hanno confermato che UniCredit è una delle banche europee più resistenti. Rispetto ai nostri concorrenti, l impatto dello stress test a cui sono state sottoposte tutte le banche a livello europeo, e dell AQR sul Gruppo è stato piuttosto contenuto. Incoraggiare un approccio prudenziale all assunzione di rischio Gestione della performance Allineare la remunerazione a un 2 approccio prudenziale nell assunzione dei rischi per conto del nostro istituto è fondamentale per il mantenimento di livelli di rischio adeguati. Il collegamento tra il RAF e il nostro sistema di incentivazione favorisce comportamenti prudenziali. Grazie all incorporazione nel nostro sistema di incentivazione di metriche relative al rischio prospettico e alle conseguenze dei rischi, garantiamo che la propensione al rischio di UniCredit sia considerata nelle decisioni quotidiane del management. Tale collegamento garantisce la diffusione di una sana cultura del rischio e l allineamento alle migliori prassi internazionali e ai requisiti normativi emanati dal Financial Stability Board e dalla Banca d Italia. Il Consiglio e il Comitato Remunerazione richiedono un contributo dalle funzioni interessate, incluso Risk Management, Human Resources & Planning, Finance & Administration per garantire che profittabilità, rischio e remunerazione siano esplicitamente correlati tra loro. Promuovere una comunicazione più aperta Una cultura e un efficace gestione del rischio hanno un ruolo centrale nella strategia di UniCredit per porsi al servizio degli 3 Comunicazione stakeholder. Al fine di sostenere un ambiente aziendale sano e trasparente, comunichiamo costantemente i valori di UniCredit, la sua missione, la strategia e la propensione al rischio. Il senior management si impegna per trasformare le proprie parole in azioni tangibili, per questo un approccio comunicativo onnicomprensivo è stato adottato per aiutare il nostro Gruppo ad integrare la cultura del rischio nell operatività quotidiana. Questo impegno ad una maggiore comunicazione sul rischio è stato ribadito anche nel giugno 2014 in occasione del Group Risk Management Leadership Meeting tenutosi a Monaco. In questo evento annuale che aiuta a misurare i progressi compiuti dalla funzione Group Risk Management, l Amministratore Delegato e il Chief Risk Officer hanno messo in evidenza il ruolo vitale di Group Risk Management nell attuazione del Piano Strategico del Gruppo. All incontro hanno partecipato più di 100 colleghi della funzione Group Risk Management provenienti da 16 paesi. Al fine di rendere coerente il messaggio del senior management in materia di rischio, è stato sviluppato un piano editoriale rivolto ai membri dell Executive Management Committee (EMC). Il piano editoriale consente di armonizzare le loro dichiarazioni sulla cultura del rischio, sul rapporto di quest ultima con la strategia di UniCredit e sulle ragioni che la rendono essenziale per una crescita sana e una profittabilità sostenibile. Come risultato, nel 2014 le dichiarazioni interne dell Amministratore Delegato hanno trattato l importanza di una solida cultura del rischio e di una sana gestione del rischio in nove occasioni, mentre gli altri membri dell EMC hanno affrontato tali argomenti internamente in 60 occasioni. I messaggi dei senior manager sono trasmessi ad ogni membro del nostro Gruppo tramite intranet, newsletter, video messaggi, file audio e incontri aziendali. Nel 2014, sono stati pubblicati sul sito intranet di UniCredit 26 articoli dedicati alla cultura e alla gestione del rischio, con circa pagine visualizzate. Il sito Intranet della funzione Group Risk Management è stato riprogettato in termini di nuovi contenuti e grafica. Queste pagine presentano anche il programma volto a rafforzare la cultura del rischio in UniCredit, i corsi offerti dalla Risk Academy ed esempi dell applicazione pratica di detta cultura. Questi esempi comprendono transazioni, accordi, prodotti o processi che si basano su sani principi di rischio: essi rappresentano una piattaforma di condivisione delle informazioni con pagine visualizzate nel corso dell anno. Collegare competenze nella gestione del rischio allo sviluppo professionale 4Formazione e sviluppo Per creare maggiore valore grazie alla gestione del rischio, il nostro Gruppo investe significativamente in formazione e sviluppo. La Risk Academy 3 rappresenta uno di questi investimenti. Progettata e gestita da un unità dedicata all interno della funzione Group Risk Management, in collaborazione con i centri di competenza interni per l apprendimento e la formazione, la Risk Academy ha erogato oltre ore di formazione a più di dipendenti dalla sua istituzione nel Nel 2014, ha erogato oltre ore di formazione a più di dipendenti. Negli ultimi anni, un sondaggio interno del Group Management Team ha aiutato a valutare il livello di consapevolezza della cultura del rischio all interno del nostro Gruppo. I risultati evidenziano costanti progressi. Nel 2014, l 82% dei partecipanti al sondaggio ha convenuto che UniCredit possiede una comune cultura del rischio (in aumento dal 41% del 2013). Il sondaggio ha inoltre evidenziato significativi passi in avanti nella governance del rischio e nella comunicazione, mentre l 88% dei partecipanti al sondaggio nel 2014 ritiene vitale mantenere un focus sulle attività volte a rafforzare la cultura del rischio del nostro Gruppo. Gestire altri rischi oltre ore di formazione dal 2010 Il presidio del rischio di reputazione rimane uno degli elementi fondamentali della strategia di UniCredit. Il Group Operational & Reputational Risk Committee si è riunito 11 volte nel corso del 2014 per discutere e approvare nuove policy, metodologie e prassi volte a monitorare e mantenere sotto controllo tale rischio in tutte le divisioni, business unit e società del Gruppo. In aggiunta a varie misure volte ad anticipare e prevenire il rischio di reputazione, nel 2014 abbiamo ulteriormente rafforzato la nostra capacità di individuare e analizzare gli eventi più rilevanti di potenziali rischi di reputazione nel settore finanziario attraverso fonti esterne di informazione, assegnando priorità e integrando gli elementi individuati in un database interno. Questo ha consentito alle funzioni del Gruppo di acquisire competenze specifiche e di imparare a conoscere le percezioni degli stakeholder e a capire il potenziale impatto di tali percezioni su UniCredit. A fini di completezza, i risultati del progetto integreranno anche i dati sugli eventi interni. Per il 2015, puntiamo a standardizzare il processo, aggiornando il database e condividendo con regolarità le informazioni con tutte le società del Gruppo e i membri del Group Operational and Reputational Risk Committee. Questo processo aumenterà il livello di consapevolezza del rischio di reputazione all interno del nostro Gruppo e ci aiuterà a conseguire il nostro obiettivo di collocarci al primo posto per la nostra cultura del rischio in tutti i paesi in cui operiamo. Il nostro Gruppo si è infine concentrato sul monitoraggio di rischi potenziali come quelli derivanti dall innovazione tecnologica e sull impatto che gli stessi potrebbero avere sulla sostenibilità del business. A tal fine, la funzione Group Risk Management ha sviluppato una metodologia di valutazione dei potenziali rischi operativi connessi all interruzione o al malfunzionamento dei sistemi informativi che sono alla base dei servizi alla clientela. Focus Rischi sociali e ambientali Le policy e le prassi di UniCredit si propongono di valutare e gestire i tradizionali impatti economici, finanziari, nonchè i possibili impatti non finanziari a cui le nostre attività possono contribuire. Tra tali impatti figurano quelli ambientali e sociali, associati alle attività dei nostri clienti. Nel corso del 2014, al fine di ampliare la comprensione e la consapevolezza degli impatti del nostro operato, abbiamo: condotto un analisi della policy di UniCredit relativa al settore minerario sviluppato una nuova policy relativa al settore dell energia elettrica da carbone esteso l applicazione degli Equator Principles alle operazioni in linea con l ultimo quadro di riferimento, sottoponendo a screening 17 progetti organizzato sessioni di formazione coinvolgendo esperti esterni potenziato i nostri modelli al fine di valutare gli impatti ambientali e le esternalità relative al nostro portafoglio di finanziamenti, nei settori con un elevata intensità di emissioni di gas a effetto serra, come quelli soggetti a monitoraggio nel sistema europeo di scambio di quote di emissioni (European Union Emissions Trading Scheme - EU ETS) 4 continuato a rafforzare il nostro approccio in materia di diritti umani attraverso corsi di formazione interna e attività di stakeholder engagement. Nel 2014 sono state erogate più di ore di formazione con il coinvolgimento di circa dipendenti. Abbiamo inoltre promosso un dialogo costruttivo tra gli stakeholder del nostro settore partecipando a diversi gruppi di lavoro, tra cui il Thun Group of Banks 5. Nel corso del 2015, lavoreremo per integrare ulteriormente la strategia e l approccio di UniCredit in materia di diritti umani 3. Per maggiori informazioni consultare il Bilancio di Sostenibiltà Per maggiori informazioni consultare il capitolo Capitale Naturale. 5. Un gruppo di istituti bancari impegnati a discutere l applicabilità dei Principi Guida per Proteggere, Rispettare, Rimediare (Principi Guida) delle Nazioni Unite nell ambito delle banche universali e come possono essere attuati nelle attività bancarie. - Cultura del rischio - Diritti umani - Performance Management - Sviluppo dei dipendendti - Finanza responsabile 18 Bilancio Integrato 2014 UniCredit UniCredit Bilancio Integrato

12 OBIETTIVO GESTIONE DEL RISCHIO E COMPLIANCE Modello di business Governance Gestione del rischio e Compliance Gestire i rischi di compliance attraverso un approccio proattivo La compliance è insita nel DNA di UniCredit e costituisce parte integrante della nostra strategia aziendale. La mission della funzione Compliance è di supportare il Gruppo nello svolgimento delle proprie attività di business, rispettando leggi, regolamenti, procedure interne e standard di best practice, per salvaguardare la reputazione del Gruppo e sostenerne i valori. Gestiamo proattivamente i rischi connessi alla non conformità adottando un approccio basato sul rischio per tutte le attività e promuovendo una solida cultura di compliance. Il management sovrintende all intero processo: sviluppando e implementando standard, linee guida e policy in materia di compliance fornendo consulenze alle business unit in materia di leggi, policy e norme applicabili sviluppando e gestendo un programma di istruzione e formazione sulla compliance per assicurare un comportamento etico; questo Lo sviluppo della Compliance in UniCredit IMPLEMENTAZIONE Creazione della struttura iniziale e redazione delle linee guida Focus EVOLUZIONE Modello globale proattivo per rafforzare le valutazioni dei rischi e sviluppare ulteriori controlli In linea con le attuali best practice europee in tema di normative di Compliance, nel 2014 abbiamo migliorato la nostra struttura di corporate governance. A seguito della delibera del Consiglio di Amministrazione di UniCredit, la Competence Line Legal and Compliance del Gruppo è stata suddivisa in due diverse strutture con decorrenza dal primo dicembre. Per garantire una maggiore efficienza e qualità dei servizi, la Compliance è diventata una Competence Line distinta, a diretto riporto dell Amministratore Delegato del Gruppo e guidata dal Compliance Officer del Gruppo. COM ERA Fino al CEO Legal & Compliance COO Group Legal COM È CEO Dal Compliance assicura al contempo che tutti i dipendenti abbiano una chiara comprensione dei loro obblighi in materia di compliance monitorando e verificando la conformità dei dipendenti a policy, norme e regolamenti, e altresì monitorando le transazioni, le vendite e i processi aziendali per identificare e mitigare eventuali rischi di compliance effettuando valutazioni costanti di tutte le aree di business con riferimento ai rischi di compliance seguendo gli sviluppi normativi nei paesi e nei territori in cui opera UniCredit CONSOLIDAMENTO Approccio coerente in tutto il Gruppo, con una strategia definita e un piano annuale di compliance MIGLIORAMENTO Approccio regolare e coerente tra le società del Gruppo, grazie a modelli globali e a un costante scambio di informazioni I meccanismi di governance prevedono due livelli di coordinamento: il livello di Gruppo che fornisce linee guida, supporto e coordinamento per assicurare il coinvolgimento attivo di tutte le società del Gruppo il livello locale che si articola in linee gerarchiche che riportano, per ciascuna società del Gruppo, al proprio Amministratore Delegato A livello di Gruppo, funzioni e dipartimenti dedicati si occupano di alcune aree normative, argomenti e progetti specifici (es. antiriciclaggio, conflitti di interesse, Corporate & Investment Banking, controlli di secondo livello e valutazione del rischio, training, sviluppo e formazione, pianificazione, Project Management Office e staff). Queste funzioni e dipartimenti assicurano l analisi di alcuni regolamenti ed emettono circolari interpretative, pareri e valutazioni preliminari. In aggiunta, la Competence Line Compliance effettua un controllo indiretto su alcune norme applicabili al settore bancario italiano (es. leggi e norme sul diritto del lavoro, linee guida ambientali e legislazione fiscale). Negli ultimi 10 anni, la funzione Compliance si è rapidamente imposta come un partner strategico essenziale all interno della nostra organizzazione. Le fasi chiave dello sviluppo della Compliance hanno incluso evoluzione, consolidamento e miglioramento. Tutti i cambiamenti sono stati supportati dalla nostra Compliance RoadMap che, tra gli altri obiettivi, si propone di: rafforzare i processi di valutazione del rischio, le metodologie e i sistemi di controllo della compliance promuovere una cultura e un approccio alla compliance coerenti sfruttando appieno il Global Compliance Framework e i programmi di formazione; la consapevolezza della compliance è promossa in tutto il Gruppo grazie a iniziative quali la formazione in modalità e-learning e la Compliance Academy Tra i risultati principali conseguiti nel 2014 ricordiamo: l ulteriore sviluppo, rafforzamento e armonizzazione delle piattaforme IT e degli strumenti per il monitoraggio e la valutazione dei rischi di compliance nelle aree normative più rilevanti l incremento significativo delle risorse (+28% dal 2012) dedicate a specifiche aree normative (es. Antiriciclaggio - AML) e alla divisione Global CIB, per garantire un controllo adeguato e sostenibile dei rischi di compliance a livello locale e di Gruppo la creazione di una serie di Global Compliance Alert, che forniscono una pagina di sintesi sui temi chiave di compliance, in modo che i colleghi possano mantenersi aggiornati sui rispettivi obblighi in materia A settembre 2014, la funzione Compliance ha avviato il progetto Innovare Insieme, studiato per migliorare i rapporti tra colleghi, Principali temi di compliance POLICY APPROCCIO RISULTATI ANTICORRUZIONE Tolleranza zero nei confronti degli atti di corruzione, divieto di pagamenti finalizzati ad ottenere agevolazioni e di conferimenti non autorizzati a Pubblici Ufficiali Rafforzamento dell efficacia di tutte le azioni / iniziative a livello di Gruppo in materia di Antitrust e Pratiche Commerciali Sleali e rafforzamento della trasparenza rispetto agli stakeholder per offrire un più alto livello di protezione basato su un approccio proattivo e di coinvolgimento, riducendo il time-to-market e agevolando lo sviluppo e l integrazione delle risorse dedicate alla Compliance. Il progetto si concentra sull implementazione di una strategia di comunicazione efficiente e sulla creazione di maggiori opportunità di training per le risorse. Nel corso del 2014, la funzione Compliance ha altresì continuato a proporre una serie di iniziative di formazione per rafforzare l impatto delle proprie attività e delle proprie risorse. Il Global Compliance Education Team ha fortemente contribuito allo sviluppo della nostra cultura di compliance, comprensiva anche del lancio, lo scorso novembre, di un nuovo sito web dedicato, ricco di contenuti, per la Compliance Academy. Sempre durante l anno, il team ha coinvolto oltre dipendenti con più di ore di formazione erogate. Attualmente, il team sta sviluppando nuovi corsi incentrati sui recenti aggiornamenti alle policy globali di UniCredit in materia di antiriciclaggio e sanzioni finanziarie. Nel 2014 sono stati compiuti passi significativi nell ambito di diverse policy chiave del Gruppo in materia di compliance. Tra questi ricordiamo gli aggiornamenti di diverse policy interne e istruzioni tecniche, comprese quelle dedicate ad Antitrust e Pratiche Commerciali Sleali e alle Sanzioni Finanziarie. Un elenco dei risultati raggiunti è riportato a seguire 1. Nomina di un Anti-corruption Officer in Russia Oltre ore di formazione erogate con il coinvolgimento di più di dipendenti 20 Bilancio Integrato 2014 UniCredit UniCredit Bilancio Integrato ANTITRUST ANTIRICICLAGGIO CONFLITTI DI INTERESSE PRIVACY Impegno per la lotta al riciclaggio di denaro e gestione dei rischi di natura legale, regolamentare e reputazionale all interno del Gruppo, attraverso l implementazione di un programma antiriciclaggio (AML) basato sulla gestione del rischio Supporto ai dipendenti nell identificazione e nella gestione dei conflitti di interesse, fornendo informazioni generali sulle misure adottate Sempre conforme alle disposizioni in materia di protezione dei dati personali; Direttiva 95/46/CE integrata La funzione Compliance amplia la sua missione oltre quella tipica di una pura funzione di controllo. In effetti, in linea con la nuova struttura di corporate governance, la funzione Compliance diverrà sempre più un business partner per tutte le altre divisioni e funzioni del Gruppo. La funzione Compliance continuerà a identificare prontamente, analizzare e monitorare le imminenti modifiche della normativa, 1. Maggiori informazioni sono disponibili nella sezione Gestione del rischio e Compliance del Supplemento. 2. Le ore di formazione erogate includono sia i training effettuati da Global Compliance sia i training locali. Oltre ore di formazione Attività di reporting a livello di Gruppo per tutte le società di UniCredit a copertura delle principali problematiche connesse all area Antitrust Espansione dell implementazione, in tutto il Gruppo, di Istruzioni Operative aggiornate in materia di Antitrust e Pratiche Commerciali Sleali Oltre ore di formazione erogate con il coinvolgimento di più di dipendenti Completamento del processo di quality assessment delle applicazioni IT in materia di antiriciclaggio Aggiornamento della Policy sulle sanzioni finanziarie, delle restrizioni di Gruppo su controparti sanzionate OFAC / EU e delle Istruzioni Operative Antiriciclaggio (AML) sul servizio di Banche Corrispondenti Oltre ore di formazione erogate con il coinvolgimento di più di dipendenti Progetto completato per la progressiva implementazione di un modello per la gestione dei conflitti di interesse Oltre ore di formazione erogate con il coinvolgimento di più di dipendenti Pubblicazione di nuove norme per l allineamento di tutti i regolamenti locali in materia di protezione dei dati Oltre ore di formazione erogate con il coinvolgimento di più di dipendenti in grado di influire sul Gruppo, ivi comprese quelle derivanti dal nuovo ruolo del Sistema Unico Di Vigilanza Europeo. La funzione Compliance avrà un ruolo essenziale nel rafforzamento e nell ampliamento del nostro approccio alla valutazione del rischio a livello di Gruppo, promuovendo una cultura positiva della compliance in tutti i paesi in cui opera il Gruppo. - Compliance - Comportamento aziendale corretto - Stabilità finanziaria

13 Il mondo cammina veloce. Bello anticiparlo. Al servizio del talento. In un mondo che è sempre in movimento, UniCredit anticipa le esigenze sviluppando una rete di servizi ad alta tecnologia. UniCredit Start Lab è il programma di accelerazione del Gruppo per le startup innovative di tutti i settori che si articola in numerose azioni quali attività di mentoring, sviluppo del network, coaching manageriale. My Zaba Start, lanciata in Croazia da Zagrebačka Banca BB, è una piattaforma che fornisce supporto alle idee imprenditoriali meritevoli nei tre settori green, creativo e innovativo allo scopo di contribuire alla loro crescita economica. Se il mondo evolve, evolviamo anche noi. mercato Scenario macroeconomico Trend del settore bancario Le priorità dei nostri paesi Coinvolgimento degli stakeholder Governance e strumenti Valutazione di materialità Il Nostro Contesto OperativoContesto di 22 Bilancio Integrato 2014 UniCredit UniCredit Bilancio Integrato

14 OBIETTIVO CONTESTO DI MERCATO Contesto di mercato Coinvolgimento degli stakeholder Scenario macroeconomico e trend del settore Nell ultimo trimestre del 2014, l attività economica mondiale ha dato i primi segnali di una graduale accelerazione, grazie al protrarsi di politiche monetarie estremamente accomodanti e ad una timida ripresa del commercio globale. A livello di economie avanzate, un rafforzamento della domanda interna ha portato ad un consolidamento della dinamica espansiva negli Stati Uniti e nel Regno Unito, mentre l area euro e il Giappone tardano a tornare su un sentiero di crescita sostenuta. A livello di economie emergenti, l indebolimento degli investimenti ha portato ad un rallentamento dell attività economica in Cina e il crollo del prezzo del petrolio ha portato un deterioramento della situazione economica e finanziaria in Russia. Nell area euro, la ripresa rimane moderata. Nel quarto trimestre del 2014, il supporto maggiore alla crescita del PIL è arrivato da una ripresa dei consumi privati, favorita dal contesto di bassa inflazione. L inflazione della zona euro è ulteriormente diminuita in dicembre (-0,2%). Il crollo dei prezzi del petrolio è il fattore principale dietro questa spirale disinflazionistica. Il 2014 ha segnato una netta divergenza tra le economie dei paesi dell Europa Centro Orientale (CEE) in termini di performance economica. I rischi esterni derivanti da tensioni geopolitiche e la temporanea debolezza dell attività economica dell Eurozona sono stati mitigati dall aumento della domanda interna solo nell Europa centrale, mentre le economie nell area balcanica e in Turchia, Russia e Ucraina hanno fatto registrare un rallentamento laddove non una contrazione. Per quanto riguarda il trend del settore bancario, a fine 2014 è proseguita in Italia la riduzione dei prestiti alle imprese, sebbene con una moderazione nel tasso di contrazione rispetto ai mesi precedenti, mentre la flessione dei prestiti alle famiglie è rimasta contenuta (ca. -0,5%, su base annua). In Germania e Austria, i prestiti alle imprese hanno continuato a mostrare a fine 2014 una moderata espansione, mentre si è ulteriormente consolidata la ripresa dei prestiti alle famiglie, soprattutto dei prestiti per acquisto abitazione. Per quanto riguarda la dinamica della raccolta del sistema a fine 2014 si è osservato, in tutti e tre paesi di riferimento del Gruppo, un aumento nel ritmo di espansione dei depositi bancari, trainato soprattutto da una netta accelerazione dei depositi in conto corrente. In termini di dinamica dei tassi di interesse bancari, a seguito degli interventi di riduzione dei tassi ufficiali da parte della Banca Centrale Europea nella seconda parte del 2014, è proseguito in tutti e tre i paesi del Gruppo un processo di graduale riduzione dei tassi di interesse sia sui prestiti che sui depositi bancari, che si sono posizionati su livelli ancora più bassi. Le previsioni per il 2015 e il 2016 prevedono un lieve miglioramento dei principali indicatori economici. Se spostiamo lo sguardo dagli indicatori economici a quelli commerciali, nonché comportamentali, del settore bancario, osserviamo che la digitalizzazione sta diffondendo l utilizzo di tecnologie e soluzioni innovative a disposizione dei nostri clienti. In questo nuovo contesto, l evoluzione multicanale della nostra banca è l elemento trainante dell attuale trasformazione della banca commerciale. La sfida ora è come mantenere una relazione forte e vigorosa con i clienti, considerando sia il sempre più complesso quadro multicanale, sia i trend macro costantemente in via di sviluppo nel mercato: meno contatti in agenzia, più punti di contatto da remoto aspettativa di un esperienza di fruizione multicanale incremento di vendite e servizi effettuati o fruiti in autonomia smartphone e tablet come sostituti del PC processo decisionale delegato a internet e ai social media esperienza digitale mutuata principalmente dai grandi player digitali nuove tipologie di relazione basate su una pluralità di fornitori di servizi finanziari Alle banche è richiesto di adottare un approccio innanzitutto digitale, allontanandosi da un tipo di relazione con la clientela reattiva e basata sulle transazioni, per andare verso un esperienza più proattiva e personalizzata che passi attraverso una varietà di canali, prodotti e servizi. Fotografia del benessere e del livello di competitività dei nostri paesi Nel 2014 la unit Group Sustainability di UniCredit è stata promotrice di uno studio dedicato all analisi dello stato di benessere e della competitività in Italia, Germania, Austria e Polonia e alcuni dei Paesi dell Europa Centro Orientale in cui operiamo (Bulgaria, Croazia, Romania e Ungheria). Lo studio, che verrà replicato ed esteso agli altri Paesi del Gruppo, è partito dalla selezione di circa 100 indicatori 1, derivanti principalmente Il contesto è cambiato e il comportamento dei clienti sta spingendo le banche a rivedere completamente le proprie strategie in considerazione del fatto che il processo di acquisto dei clienti è attualmente definito soprattutto da internet e dallo sviluppo dei sistemi mobili. Le nuove aspettative dei clienti si basano inoltre sulle esperienze digitali fruite in tutti i settori, con la clientela bancaria incline, ad esempio, a confrontare il numero di click necessari per l acquisto di una carta di credito con quelli per l acquisto di un volo, un processo quest ultimo che solitamente avviene senza subire interruzioni (la cosiddetta frictionless experience). Nonostante il contesto multicanale non si potrà fare a meno del ruolo centrale della filiale, che però muterà sempre più verso un luogo in cui si svilupperanno i servizi più sofisticati (es. consulenza), reindirizzando le transazioni basiche verso altri canali. da Eurostat e dal World Economic Forum (WEF), raggruppati secondo 18 dimensioni che evidenziano le condizioni sociali ed economiche dei Paesi sopra citati. L obiettivo è l identificazione di quelle aree riconosciute dai Paesi come più bisognose di interventi, poiché siamo consapevoli che la nostra stessa crescita sia fortemente legata alla competitività delle aziende e al benessere degli individui di ciascun Paese. CEE POLONIA AUSTRIA GERMANIA ITALIA PIL A (%) -0,4 0,6 1,2 1,6 1,8 2,0 0,3 0,9 1,5-0,8 0,9 1,3 3,3 3,4 3,5 Inflazione A (%) 0,2-0,1 1, ,4 0,9 1,7 1,7 0,9 1,6 1,7 5,8 9,6 6,1 Crediti B (%) -0,6 1,5 2,5 0,8 1,4 1,7 0,1 2,1 2,4 A. Le stime per gli anni 2015 e 2016 si riferiscono a metà marzo B. Le stime per gli anni 2015 e 2016 si riferiscono alla fine di settembre ,1 6,5 6,7 9,7 8,1 15,4 Depositi B (%) 2,0 2,5 2,4 1,7 2,3 2,1 0,9 1,5 6,3 6,9 6,9 8,0 9,9 9,5 8, Tassi A REFI (%) 0,05 0,05 0,05 3M EURIBOR (%) 0,08 0,05 0,05 BTP-BUND Spread (bp) Alta priorità Media priorità Bassa priorità BENESSERE ECONOMICO + BILANCIAMENTO VITA-LAVORO FORMAZIONE E ISTRUZIONE + EFFICIENTE USO DEL TALENTO RICERCA E INNOVAZIONE SVILUPPO DEI MERCATI FINANZIARI INFRASTRUTTURE + QUALITÀ DEL SERVIZIO SOFISTICAZIONE DEL BUSINESS Indice di grave deprivazione materiale Indice di valutazione soggettiva di difficoltà economica Tasso di occupazione delle persone tra 20 e 64 anni Percentuale di giovani che non studiano e non lavorano (NEET) Partecipazione alla formazione continua Fuga di cervelli Propensione alla brevettazione Specializzazione produttiva nei settori ad alta intensità di conoscenza Tasso di innovazione del sistema produttivo nazionale Facilità di accesso ai prestiti Disponibilità di Venture Capital Qualità dell infrastruttura ferroviaria Presa in carico dell utenza per i servizi per l infanzia Raccolta differenziata dei rifiuti urbani Qualità dei fornitori locali Natura del vantaggio competitivo Sofisticazione del processo produttivo ITALIA GERMANIA AUSTRIA POLONIA CEE 2 1. L infografica riporta una selezione delle dimensioni e degli indicatori e mostra il loro livello di urgenza in alcuni dei nostri Paesi. 2. CEE= Bulgaria, Croazia, Romania, Ungheria. 24 Bilancio Integrato 2014 UniCredit UniCredit Bilancio Integrato

15 OBIETTIVO COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER Contesto di mercato Coinvolgimento degli stakeholder Tecniche avanzate di comunicazione con gli stakeholder di UniCredit aiutano il nostro Gruppo a capire le loro priorità e identificare il servizio migliore per la creazione di valore nel lungo termine. Matrice di Materialità Negli ultimi decenni i mercati globali sono stati investiti da un ondata di innovazione e progresso con conseguenze significative sulla vita delle persone. Lo sviluppo di nuovi mezzi di comunicazione ha rivoluzionato il modo con cui gli stakeholder interagiscono con le aziende. Oggi il pubblico è più sensibile a tutte le attività di un impresa ed è in grado di partecipare ai processi decisionali aziendali, anche influenzandoli, sia direttamente che indirettamente. Il coinvolgimento degli stakeholder si è imposto come un elemento chiave dell effettiva cittadinanza d impresa e, altresì, come una necessità per garantire la sostenibilità delle attività delle imprese. Per assicurare la piena partecipazione degli stakeholder nelle attività quotidiane di UniCredit è essenziale avere una visione a medio e lungo termine della propria azienda e dotarsi di un adeguata struttura organizzativa. Nel 2002 abbiamo lanciato il nostro primo programma di ascolto per valutare la soddisfazione della clientela. Da allora abbiamo sviluppato un modello evoluto per il coinvolgimento degli stakeholder. Garantire gli interessi dei nostri stakeholder è nel nostro stesso interesse, pertanto ci rapportiamo direttamente con loro in tutti i territori in cui operiamo attraverso programmi specifici, a livello centrale e locale. Il nostro obiettivo è di creare valore per loro e con loro. GRUPPO DI STAKEHOLDER PRINCIPALI STRUMENTI DI DIALOGO DIVISIONI AZIENDALI COINVOLTE Clienti Dipendenti Investitori / azionisti Comunità Valutazione della soddisfazione della clientela Valutazione del marchio e della reputazione Instant Feedback Mystery shopping Focus group, workshop, seminari People Survey per misurare il coinvolgimento professionale Giudizio dei clienti interni sui servizi della sede centrale Portale Intranet di Gruppo Comunità online delle singole divisioni Webcast trimestrali e audioconferenze per la presentazione dei risultati Incontri individuali e di gruppo e contatti telefonici Assemblea dei Soci Valutazione del marchio e della reputazione Social media Group Stakeholder & Service Intelligence Stakeholder & Service Intelligence locali Team marketing locali Group Stakeholder & Service Intelligence Global HR HR locali Group Internal Communications Group Investor Relations Group Sustainability per gli investitori SRI Group Stakeholder & Service Intelligence Group Identity & Communications Identity & Communications locali Gruppi e associazioni / ONG Incontri regolari e contatti telefonici Group Sustainability Team locali addetti alla sostenibilità A partire dalla pubblicazione del nostro Bilancio di Sostenibilità 2010 abbiamo utilizzato un analisi di materialità per evidenziare gli elementi chiave che risultano rilevanti per gli stakeholder. L analisi di materialità ci consente di monitorare la priorità attribuita dagli stakeholder alle diverse tematiche. Questa stessa analisi ci permette anche di identificare quegli elementi che richiedono un nuovo approccio strategico o decisioni che rendano possibile cogliere nuove opportunità, mitigare i rischi e assicurare una creazione di valore a lungo termine. La nostra analisi di materialità si fonda sui programmi di ascolto che abbiamo sviluppato nel corso degli anni. METODOLOGIA DI VALUTAZIONE DELLA MATERIALITÀ Identificazione elementi fondamentali Importanza per gli stakeholder Approccio aziendale Importanza per gli stakeholder Bassa Media Alta Base Importanza per gli stakeholder Bassa Media Alta Base Stakeholder A : Gestione dei fornitori Gestione dei fornitori Identità aziendale Semplicità e Identità aziendale trasparenza Educazione finanziaria Leadership Compliance della banca Diversità e inclusione Org. snella Educazione Sviluppo e trasp. finanziaria dei dipendenti Diversità Vicinanza e inclusione ai Sviluppo dei territori dipendenti Performance Vicinanza ai management territori Performance management Cultura del Occupazione Diritti del Diritti umani rischio umani Impatto Impatto Equilibrio tra vita ambientale ambientale privata e professionale Cultura rischio Compliance Equilibrio tra vita privata e professionale Sviluppato Approccio di UniCredit Sviluppato Approccio di UniCredit Semplicità e trasparenza Chiaro approccio ai mercati Leadership della banca Org. snella e trasp. Occupazione Qualità e valore Comp. Banca aziendale dinamica corretto Vicinanza ai clienti Invecchiamento della popolazione Chiaro approccio ai mercati Qualità e valore Comp. Banca aziendale dinamica corretto Vicinanza ai clienti Finanza responsabile Supporto Ricerca e innovazione alle Supporto Stabilità imprese alle imprese finanziaria Invecchiamento della popolazione Finanza responsabile Ricerca e innovazione Stabilità finanziaria Strategico Tutti Colleghi Clienti Territori Investitori e Regolatori Fornitori Strategico ATTIVITÀ PRINCIPALI RISORSE Mappatura di tutti gli elementi fondamentali relativi agli stakeholder Data Center dedicato alla sostenibilità aziendale Attività di benchmarking del settore Agenzie di rating della sostenibilità Ricerche sui media e social media Ricerche in materia di rischi globali e opportunità Determinazione del giudizio degli stakeholder sulla rilevanza di ciascun elemento Principali strumenti di ascolto (Reputazione e Marchio, People Survey, Soddisfazione della Clientela) Analisi dei possibili scenari Valutazione della nostra posizione rispetto a ciascun elemento fondamentale Input da tutte le divisioni e i dipartimenti responsabili del coinvolgimento degli stakeholder Stakeholder A : A. Maggiori informazioni sono disponibili nel capitolo Contesto di Mercato del Supplemento. Tutti Colleghi Clienti Territori Investitori e Regolatori Fornitori Il confronto della nostra analisi di materialità del 2014 rispetto a quanto riportato nel 2013 conferma un trend stabile per la maggior parte dei temi riportati. Si evidenzia un lieve miglioramento nell Approccio di Unicredit sul tema Invecchiamento della Popolazione grazie al potenziamento dell offerta alla popolazione anziana mentre cala lievemente il tema Sviluppo dei Dipendenti espressione della nostra volontà di rafforzare le metriche che misurano i benefici per il business degli investimenti in capitale umano. ASSEGNAZIONE DELLA PRIORITÀ DEGLI STAKEHOLDER 26 Bilancio Integrato 2014 UniCredit UniCredit Bilancio Integrato

16 L ospitalità è importante. L accoglienza è fondamentale. Il vero protagonista è il Cliente. Entrare in agenzia diventa un esperienza unica. Un formato di agenzia rivoluzionario, che combina innovazione tecnologica e design per guidare il cliente in un esperienza semplice, piacevole e interattiva. Un agenzia a misura di Cliente dove l orario non è più un vincolo, con molteplici canali d accesso e modalità per usufruire dei servizi. Un ambiente multifunzionale dove Clienti e consulenti sono fianco a fianco per vivere la banca in totale comfort. Perché la fiducia parte dall accoglienza. valore nel tempo Integrazione di pilastri strategici e capitali Piano strategico Presentazione del Piano Strategico Principali iniziative 2014 Controllo dei KPI Stock di capitali Valore per UniCredit e i territori Principali iniziative 2014 La Nostra Creazione di ValoreCreazione di

17 OBIETTIVO Piano strategico Creazione di valore nel tempo Grazie al lancio del Piano Strategico , UniCredit si è posizionato sulla strada di una profittabilità sostenibile, nonostante il contesto economico difficile. Il piano si basa sulla creazione di fondamentali solidi e una forte cultura del rischio, sfruttando uno scenario macro-economico in via di miglioramento. UNICREDIT CREA VALORE ATTRAVERSO I PILASTRI STRATEGICI E I CAPITALI Il nostro obiettivo è diffondere l innovazione nei nostri network retail, consolidare la leadership raggiunta nei servizi alle imprese in Europa e sviluppare una piattaforma digitale all avanguardia. Grazie al riposizionamento di successo della banca e all ulteriore rafforzamento del nostro già solido bilancio, UniCredit risulta più forte ed è pronta a giocare un ruolo sempre più importante nell offerta di credito alle famiglie e alle imprese in Italia e in Europa. Il piano strategico della Core Bank si articola su tre pilastri che a loro volta poggiano su un approccio prudenziale alla propensione al rischio a livello di Gruppo 1. Questi pilastri, frutto di un attenta lettura del contesto e delle mutate esigenze dei nostri interlocutori, sono destinati a migliorare il vantaggio competitivo di UniCredit e a incrementare ulteriormente la profittabilità: 1. trasformare, in un ottica multicanale, le attività della banca commerciale nei paesi dell Europa Occidentale nel Retail banking, rispondendo nel contempo alle esigenze dei nostri clienti corporate e crescendo nel Private Banking 2. investire su business in crescita, con un focus su CEE e Polonia e sulle attività a basso assorbimento di capitale, quali l Asset Management e l Asset Gathering 3. valorizzare le nostre piattaforme comuni, consolidando la nostra leadership nel Corporate & Investment Banking e conseguendo l eccellenza operativa grazie al supporto di attività trasversali In UniCredit, la creazione di valore è figlia dei pilastri del piano strategico, così come dell utilizzo attento dei diversi capitali, che vengono rinforzati nel tempo. I principali capitali su cui il Gruppo fa leva e che ambisce ad accrescere attraverso le sue attività, i suoi prodotti e i suoi servizi sono i seguenti: Capitale finanziario - le risorse finanziarie ottenute dai fornitori esterni e generate dall attività della banca Capitale umano - le competenze, capacità, esperienze e la motivazione all innovazione dei nostri colleghi Capitale sociale e relazionale - le relazioni con i principali stakeholder - clienti, investitori, regolatori e territori - che influiscono sulla nostra capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine e di sostenere lo sviluppo degli individui e della collettività Capitale intellettuale - le capacità connesse all innovazione da cui si prevede derivino benefici economici futuri Capitale naturale - i beni naturali della Terra ed i relativi servizi ecosistemici che rendono possibile la vita sul nostro pianeta I capitali e i loro componenti sono interconnessi in modo variabile nel tempo. L impegno di UniCredit è volto ad accrescerli, coerentemente con il proprio piano strategico, focalizzandosi su iniziative che creano valore non solo per il Gruppo ma anche per i suoi stakeholder. Il coinvolgimento degli stakeholder è infatti fondamentale affinché la nostra azione possa avere un impatto positivo sul Gruppo e sulla comunità 2. PILASTRI STRATEGICI CAPITALI 1. TRASFORMAZIONE DEL COMMERCIAL BANKING IN WE 3 Sviluppare un nuovo approccio al Retail Banking Rafforzare i servizi non-lending per i clienti corporate Consolidare il modello di business di Private Banking Finanziario Solidità patrimoniale Funding mix bilanciato Stabilità finanziaria di lungo periodo Umano Coinvolgimento dei colleghi Competenza professionale Diversità dei dipendenti 2. INVESTIMENTI NEI BUSINESS IN CRESCITA Ribilanciare il capitale allocato di Gruppo verso la CEE Focalizzare le risorse sui paesi in espansione Valorizzare i business a basso assorbimento di capitale (Asset Gathering, Asset Management) RISK APPETITE FRAMEWORK CONSERVATIVO Sociale e Relazionale Relazioni di lungo termine con gli stakeholder Sviluppo socio-economico e benessere 3. VALORIZZAZIONE DELLE PIATTAFORME COMUNI Mantenere la leadership del CIB e valorizzare le sinergie Rafforzare le iniziative di riduzione di costi e di semplificazione Migliorare l efficienza operativa Intellettuale Sistema informativo efficacie e sicuro Processi efficienti ed efficaci Propensione all innovazione Naturale Conservazione della qualità dell aria Conservazione del suolo, dell acqua, di flora e fauna 1. Maggiori informazioni sono disponibili nel capitolo Sana gestione del rischio. 2. Maggiori informazioni sulle attività di coinvolgimento degli stakeholder sono disponibili nel capitolo Coinvolgimento degli stakeholder. 3. Western Europe = Europa Occidentale. 30 Bilancio Integrato 2014 UniCredit UniCredit Bilancio Integrato

18 OBIETTIVO PIANO STRATEGICO Piano strategico Il Piano Strategico 1 di UniCredit traccia la strada verso una profittabilità sostenibile. Il piano, strettamente correlato alla crescita dei paesi in cui operiamo, è saldamente ancorato alla nostra cultura di gestione del rischio 2 e prevede che il Gruppo migliori la redditività operativa e incrementi i ricavi grazie all offerta di un ampio spettro di prodotti e servizi a valore elevato in grado di soddisfare le esigenze in continua evoluzione dei clienti, mantenendo nel contempo un attenzione ai costi. Le misure adottate nel 2014 per perseguire i nostri obiettivi a lungo termine hanno consentito a UniCredit di ritornare alla profittabilità. Grazie alle competenze, alla professionalità e all impegno dei nostri colleghi, siamo riusciti a fare leva su un solido bilancio e a rinsaldare le longeve relazioni con i nostri stakeholder. Nel 2014 abbiamo raggiunto due dei principali obiettivi che ci eravamo dati per l anno. Per prima cosa, abbiamo conseguito risultati in linea con le attese, registrando un utile netto di 2 miliardi, nonostante un quadro macroeconomico più complesso del previsto. Questi risultati significativi sono ascrivibili anche alla decisione del Gruppo di offrire più credito alle comunità in cui operiamo (per esempio in Italia i nuovi mutui alle famiglie sono aumentati del 112% su base annua e i nuovi crediti a medio- lungo termine erogati alle aziende sono cresciuti del 105% su base annua), tra le altre forme di sostegno. Questi elementi ci hanno permesso di proporre la distribuzione ai nostri azionisti di un dividendo di 12 eurocent per azione (con un incremento del 20% su base annua), mediante attribuzione di azioni di nuove emissione oppure, su specifica richiesta degli azionisti, mediante versamento in contanti (c.d. scrip dividend), con un pay-out ratio del 35%. In secondo luogo, la qualità dell attivo del Gruppo continua a stabilizzarsi, con i crediti deteriorati lordi quasi invariati grazie a flussi da crediti in bonis a crediti deteriorati sensibilmente più bassi. In Italia il tasso di crescita annuo dei crediti deteriorati lordi è circa la metà di quello del sistema bancario nazionale. Tra dicembre 2012 e novembre 2014, gli altri crediti deteriorati italiani di UniCredit, escluse le sofferenze, hanno segnato una flessione del 2%, mentre il resto del settore ha registrato un aumento del 23%. Ci aspettiamo che i crediti deteriorati abbiano raggiunto un picco nel 2014 e che per il 2015 sia plausibile una flessione. I buoni risultati finanziari e non finanziari ottenuti dalla Core Bank nel 2014 sono in parte riconducibili alla chiara focalizzazione sui tre pilastri del relativo piano strategico: trasformazione del Commercial Banking nei mercati dell Europa Occidentale; investimenti nei business in crescita e valorizzazione delle piattaforme comuni 3. Nel 2014 il contributo principale all utile netto pari a 3,8 miliardi è venuto dalla banca commerciale in Italia, seguita da CEE e Polonia e dal CIB. Questi risultati sono imputabili alla crescita degli interessi netti (+3,4% su base annua) e commissioni nette (+4,3% su base annua), a una forte attenzione ai costi (-2,9%) e accantonamenti su crediti più bassi (-43,2%). Questi risultati positivi dimostrano anche la nostra capacità di prevedere e cogliere nuove opportunità, come la digitalizzazione, per migliorare la customer experience. I considerevoli investimenti in corso, volti a trasformare UniCredit in una banca multicanale e ad arricchire l offerta Portafoglio non-core Il Piano Strategico di UniCredit per il prevede l istituzione di un portafoglio non-core in Italia, monitorato e rendicontato separatamente. Questo portafoglio include attivi selezionati della divisione Commercial Banking da gestire in modo da minimizzare il rischio e i segmenti di business ritenuti non strategici e che non rispondevano ai criteri di propensione al rischio del Gruppo. I risultati relativi a questo portafoglio sono comunicati al mercato con cadenza trimestrale. Costo del rischio 52,9% 78.1 in decrescita di 93 bp su base annua 4,25% in decrescita del 72% su base annua Coverage Ratiocrediti deteriorati Crediti Lordi 75,2 miliardi in decrescita di 10 miliardi proforma su base annua, con 3,1 miliardi trasferiti alla Core Bank 5 Nell aprile 2013, con la segregazione del portafoglio non-core, UniCredit è stata la prima banca in Italia a creare un team di gestione dedicato, forte di quasi FTE specializzati, con specifiche strategie di gestione dei rischi. Questo approccio, che riduce la nostra esposizione, consente una gestione appropriata del rischio (attraverso dismissioni e permettendo ai clienti solvibili di superare carenze di liquidità) e permette al senior management di concentrarsi totalmente sul core business del Gruppo. di servizi e prodotti innovativi, ci permettono di consolidare la relazione con i principali stakeholder, come dimostrato dai positivi risultati delle indagini di soddisfazione della clientela 4. Il nostro obiettivo è infatti quello di normalizzare il costo complessivo del rischio entro il 2018 (in diminuzione a punti base) e poter quindi trasferire nuovamente al portafoglio core della banca gli attivi del portafoglio noncore. Nel febbraio 2015 UniCredit ha sottoscritto un accordo con società affiliate di Fortress Investment Group, LLC, per la cessione di UniCredit Credit Management Bank SpA (UCCMB) e un pool di sofferenze con valore contabile lordo pari a circa 2,4 miliardi. L accordo ha definito i termini e le condizioni per costruire un rapporto strategico a lungo termine in relazione alla gestione dei crediti di UniCredit in sofferenza, attuali e futuri, di piccola e media dimensione. Gli aspetti strategici dell operazione sono evidenti: migliora il profilo di rischio del Gruppo, conferendogli una maggiore stabilità e rafforzando la fiducia attribuita da mercati e clienti; gli consente di accedere a una piattaforma di recupero crediti che sarà ulteriormente potenziata dalle competenze di alcune affiliate di Fortress e Prelios che gestiscono i crediti deteriorati; migliora la responsabilizzazione del management e il monitoraggio dei processi. - Banca dinamica - Chiaro approccio ai mercati ( mld A ) Risultato netto di gestione Ricavi totali 22,6 22,2 Costi totali Investimenti, 2014 ( mln B ) ,2 6,8 13,6 13,2 190 Trasformazione del Commercial Banking in Europa Occidentale 198 Investimenti su business in crescita Valorizzazione delle piattaforme comuni Totale investimenti A. Dati riferiti alla Core Bank. B. Dati riferiti alla Core Bank. 1. I dati finanziari corrispondono a quelli riportati in Relazioni e Bilancio Consolidato Laddove non applicabile sono utilizzati dati gestionali. Maggiori informazioni sui risultati ottenuti sono disponibili nella Presentazione sui risultati preliminari 2014, presente nella sezione Investitori del sito web di Gruppo. 2. Maggiori informazioni sono disponibili nel capitolo Sana gestione del rischio. 3. Maggiori informazioni sui tre pilastri della strategia e sui relativi risultati, sono disponibili nelle pagine seguenti. 4. Per un analisi approfondita dei dati sulla soddisfazione della clientela, si rimanda al capitolo Capitale Sociale e Relazionale. 5. Dati proforma relativi a 3,1 miliardi di crediti in bonis che sono in corso di trasferimento alla Core Bank dopo una rigorosa valutazione del profilo di rischio eseguita alla fine del 2014 (criteri: nessun onere di svalutazione di attivi o ristrutturazione per i crediti alle aziende; nessuna irregolarità nei pagamenti negli ultimi 14 mesi per i prestiti personali). 32 Bilancio Integrato 2014 UniCredit UniCredit Bilancio Integrato

19 OBIETTIVO PIANO STRATEGICO CORE BANK Piano strategico 1. Trasformazione del Commercial Banking in Europa Occidentale Italia Commercial Bank in Italia, nel 2014, vanta la migliore performance tra le divisioni con un utile netto di 2,1 miliardi (+46,7% su base annua) e con un rendimento del 29,3% sul capitale allocato. La forza della nostra banca commerciale in Italia è supportata da ricavi sostenibili (+6,3% su base annua) e da costi in continua riduzione (-3,9% su base annua), confermando un solido recupero del business a livello domestico. In Italia la generazione di nuovi impieghi è stata molto positiva rispetto al 2013 (+64% su base annua), grazie soprattutto ai mutui residenziali e ai crediti alle imprese, erogati a clientela con buon merito di credito e con margini in aumento. L attuazione del programma TLTRO 1 della Banca Centrale Europea (BCE) prosegue secondo i piani e abbiamo già erogato quasi l intera totalità dei 7,8 miliardi di finanziamento concessi all Italia. Nuovi prestiti a medio lungo termine in Italia ( mln) % Mutui alle famiglie Prestiti personali Prestiti a Medio Lungo Termime alle piccole imprese Prestiti a Medio Lungo Termine alle imprese Sviluppare un nuovo approccio al Retail Banking L attenzione al cliente è stata, anche nel 2014, il fondamento del nostro piano strategico. OPEN è il nome scelto per il progetto che mira ad offrire prodotti e servizi in modo sempre più flessibile, semplice e accessibile. Grazie a questo cambio di paradigma, i clienti decidono il modo in cui vogliono interagire con la banca, la banca è del cliente. Trasformare le nostre filiali La nostra rete di agenzie resta il principale riferimento per le relazioni con i clienti 130 filiali rimodernate nel mln saranno investiti nell orizzonte temporale del piano industriale e abbiamo l obiettivo di renderle più flessibili rispetto al passato. Al fine di migliorare l esperienza dei nostri clienti, siamo impegnati nella riorganizzazione delle filiali all insegna di una maggiore efficienza, in primo luogo riprogettandone la disposizione interna proponendo una disposizione aperta, accogliente e senza barriere. Nel 2014 sono state diverse le filiali interessate da questa trasformazione in chiave moderna e tecnologica e oggi si presentano come una banca multicanale pienamente integrata, che offre servizi di banking online, Bancomat, servizi per i dispositivi mobili e di consulenza attraverso i canali remoti tramite contact center o video room. Migliorare i nostri servizi digitali Abbiamo potenziato la nostra strategia digitale grazie alla semplificazione dei processi e allo sviluppo di nuove tecnologie da integrare nelle filiali. L obiettivo è di aumentare la soddisfazione dei clienti offrendo loro tutti i migliori strumenti per interagire con la banca: filiali, Bancomat, online banking, mobile banking, servizi di consulenza attraverso i canali remoti, video room nelle filiali per servizi di consulenza oltre il normale orario lavorativo e call center UniCredit Direct. La combinazione di interazioni digitali e fisiche è stata integrata anche internamente, così da permettere ai nostri consulenti di fornire ai clienti servizi e pareri ad alto valore aggiunto. Sono oltre le filiali attualmente dotate di tablet per la firma elettronica. A dicembre 2014, si contavano più di adesioni di clienti al servizio FirmaMia che permette di sottoscrivere contratti, ricevute e altri moduli in forma elettronica presso le nostre filiali. Alla fine dell anno il servizio aveva consentito la sottoscrizione elettronica di oltre contratti. Oggi i nostri clienti possono acquistare, gestire e monitorare un numero crescente di prodotti online. Il nostro obiettivo è essere una banca accessibile in qualsiasi momento, ovunque e con qualunque dispositivo. Ampliare l offerta di prodotti e ottimizzare i processi UniCreditCard Flexia è il primo prodotto multicanale del Gruppo, nato in formato digitale, che intende rispondere alle esigenze più complesse della clientela. Nel 2014 le carte rilasciate hanno quasi raggiunto quota un milione. Flexia è un prodotto innovativo e trasparente con funzioni superiori a quelle di una semplice carta di credito. Il concetto è quello di lasciare piena libertà e autonomia al cliente di separare il momento dello shopping dal momento decisionale sul come effettivamente pagare l acquisto, tramite addebito diretto su conto o con semplici rate costanti nel tempo. Nel 2014 il 74% dei piani di pagamento rateizzato è stato scelto tramite canali self-service in remoto, tra cui l online banking, i contact center e i Bancomat. I risultati dell analisi di soddisfazione della clientela indicano una risposta particolarmente positiva a Flexia. Tra i titolari di carta l indice di soddisfazione TRI*M 2 è salito di nove punti rispetto allo scorso anno. L evoluzione verso una maggiore semplicità si fonda su un modello di servizio razionale e migliorato che adotta una segmentazione dei clienti più lineare. Un simile approccio consente di proporre servizi più specifici sulla base delle esigenze dei clienti, a cui si può rispondere con taluni veicoli di investimento o soluzioni finanziarie. È stata, per questo, creata una nuova posizione, il responsabile operativo di distretto, per supervisionare i processi e la documentazione a cui in precedenza i consulenti dovevano dedicare gran parte del tempo. Focus Per supportare la riorganizzazione e accelerare l avvio del nostro approccio OPEN, abbiamo attuato un programma di formazione, a livello nazionale, della durata di due mesi a partire da settembre Il programma ha interessato tutti i colleghi di rete, a partire dai responsabili operativi di distretto. Nel bimestre settembreottobre 2014, sono stati organizzati 38 workshop residenziali e 784 momenti formativi, sul nuovo modello OPEN e i nuovi ruoli di agenzia, che hanno coinvolto dipendenti. In aggiunta è stata ampliata la gamma di transazioni e servizi self service, accessibili tramite l online banking, le app per dispositivi mobili e i Bancomat. Inoltre, UniCredit Direct, la rete di filiali virtuale, è ora in grado di gestire diversi processi utilizzando una piattaforma pienamente integrata con la rete di sportelli fisici. Per i clienti del segmento delle piccole e medie imprese, la novità principale è la possibilità di ottenere servizi di consulenza attraverso i canali remoti, beneficiando al contempo di prodotti più semplici, servizi post-vendita e approvazione immediata dei crediti. Più di un anno fa è stato presentato anche un nuovo prodotto, denominato Fast Credit, che consente ai relationship manager di offrire credito fino a a clienti selezionati sulla base di un processo automatizzato che ne valuta il rischio di credito unitamente ad altri indicatori finanziari. Una soluzione che riduce significativamente il tempo di risposta al cliente, in quanto la valutazione del credito è pressoché istantanea. Al 31 dicembre 2014, i finanziamenti accordati alle piccole imprese con un fatturato fino a 5 milioni, ammontavano a 700 milioni. Di questi, circa il 20% si colloca nella categoria di finanziamenti a medio e lungo termine. I clienti hanno dimostrato di gradire la proposta Fast Credit, che ha saputo generare livelli convincenti di soddisfazione della clientela con un indice TRI*M di 80, contro il valore medio di 58 registrato dall intero segmento delle piccole medio imprese (PMI). Questa proposta ci ha consentito di migliorare il nostro profilo di rischio, con una probabilità di insolvenza inferiore del 40% rispetto a quella dell intero segmento. - Sviluppo dei dipendenti - Banca dinamica - Organizzazione snella e trasparente - Qualità e valore - Semplicità e trasparenza - Vicinanza ai clienti Commercial Banking Retail Quote di mercato (per totale di crediti verso la clientela) 12,6% 12,3% Cost/income 53,4% 48,3% Costo del rischio 0,98% 0,78% Filiali A (n.) Quote di mercato - nuovi mutui 10,5% 12,9% Ricavi ( mln) Utenti attivi dell online banking (000) Vendite multicanale / Totale vendite 10,5% 15,4% A. Visione commerciale. Ricavi per cliente TLTRO sta per Operazione di rifinanziamento mirata a lungo termine. 2. Maggiori informazioni sul trend e sulla performance della customer satisfaction (TRI*M Index) sono disponibili nel Supplemento. 34 Bilancio Integrato 2014 UniCredit UniCredit Bilancio Integrato

20 OBIETTIVO PIANO STRATEGICO CORE BANK 1. Trasformazione del Commercial Banking in Europa Occidentale Piano strategico Servire i crescenti bisogni non-finanziari dei clienti Corporate Serviamo un ampio numero di imprese e siamo impegnati a supportarne la crescita, sia a livello nazionale che internazionale. Nel 2014 abbiamo implementato un modello di servizio innovativo basato su un nuovo approccio di segmentazione e incentrato su soluzioni capaci di offrire benefici effettivi ai nostri clienti. Implementare un nuovo modello di servizio Un esempio del nuovo modello è il programma Corporate Stars che mira a rafforzare la relazione con i clienti corporate italiani, che rappresentano un segmento di business importante e dalle esigenze diversificate. In base agli esiti di un analisi approfondita condotta su questo specifico segmento di clienti, i colleghi hanno selezionato circa aziende che possono beneficiare di un modello di servizio personalizzato stanti la loro complessità, il fatturato considerevole, la portata multinazionale e la necessità di servizi innovativi. Il nuovo modello di servizio si focalizza sulla vicinanza ai clienti e sugli avanzamenti tecnologici per l acquisizione di clienti. Abbiamo ripensato ai processi per aumentare la personalizzazione; nel modello Corporate Stars le esigenze di ogni cliente sono studiate e gestite da un team con abilità diverse, per garantire un approccio a 360 gradi e una maggiore vicinanza ai clienti. Il relationship manager è coadiuvato da un gruppo di esperti: specialisti che costruiscono offerte integrate di prodotti, private banker che gestiscono la ricchezza personale dei clienti e credit risk manager che propongono soluzioni personalizzate tutelando al contempo la qualità dell attivo di UniCredit. Dal punto di vista delle innovazioni tecnologiche, abbiamo sviluppato l innovativo strumento WeBoost, per analizzare le opportunità di sviluppo sulla clientela, e potenziato la piattaforma aziendale, WeBusiness, per supportare i nuovi processi per i programmi Corporate Stars e BeSt (il modello di servizio dedicato ai clienti che non appartengono al segmento Corporate Stars). In aggiunta, i relationship manager possono già pianificare e rendicontare gli incontri con i clienti utilizzando nuovi sistemi IT che supportano il processo di gestione dei clienti. Con il fine di acquisire nuovi clienti, è stato introdotto un nuovo ruolo, specializzato e dedicato a tal fine. Nel 2014, 80 relationship manager sono stati formati per ricoprire tale nuovo ruolo. I clienti Corporate Stars registrano un indice TRI*M per la soddisfazione della clientela pari a 67 contro la media di 62 del segmento Corporate. Abbiamo anche creato l UniCredit International Center Italy, il cui team di professionisti con qualificata esperienza internazionale collabora in stretto contatto con il nostro network di gestori per aiutare nella strutturazione e realizzazione di progetti di internazionalizzazione dei nostri clienti. Le nostre attività hanno altresì beneficiato del nuovo modello di servizio sotto forma di un incremento dei ricavi (+10,8% su base annua). Introdurre soluzioni innovative Abbiamo sviluppato una nuova app, MyPresentation, che si configura come uno strumento di consulenza per i relationship manager che possono accedervi da tablet durante gli incontri con i clienti. Sono attualmente circa 50 i tablet distribuiti alla rete per la fase pilota, ma si prevede di metterli a disposizione dell intera rete dei relationship manager. L app permette la comparazione dei risultati del cliente con quelli dei suoi principali concorrenti, visualizzando anche approfondimenti sul suo settore di attività. Si tratta di uno strumento che permette di acquisire un vantaggio strategico in un segmento altamente competitivo e che promuove un modo di pensare innovativo sia per i relationship manager che per i clienti. Sono state implementate anche nuove prassi nel campo del reverse factoring per sostenere la grande distribuzione nelle procedure di pagamento dei fornitori. Alla scadenza, il pagamento in favore del fornitore viene effettuato da UniCredit Factoring e, inoltre, il distributore può sfruttare dei termini di pagamento più vantaggiosi. Gli accordi di reverse factoring richiedono attività considerevoli di comunicazione, elaborazione dati e reporting e investimenti in ambito tecnologico di circa solo nel Ognuno dei soggetti coinvolti potrà beneficiare di queste soluzioni in termini di automazione, semplificazione e innovazione. I benefici maggiori includono un uso più efficiente del personale, una riduzione dei rischi operativi e un migliore monitoraggio dei rischi. Anche in futuro continueremo a migliorare e sviluppare questo servizio per riuscire ad applicarlo all intero portafoglio clienti. Migliorare il business model del Private Banking Nel 2014, l approccio alle attività di consulenza si è concentrato sul Real Life Banking, che unisce una visione olistica degli obiettivi dei nostri clienti, creando relazioni durevoli e fornendo soluzioni efficaci per soddisfare le loro esigenze. A tal fine abbiamo ulteriormente sviluppato le nostre conoscenze e le competenze relazionali. Nel corso del 2014 abbiamo erogato oltre ore di formazione ai private banker. Migliorare il servizio per i clienti-imprenditori Tra gli esempi di come cerchiamo di migliorare il servizio ai clientiimprenditori, citiamo il lancio di un nuovo concetto di punto vendita, denominato Studio Private. Si tratta sostanzialmente di un team di due banker, guidato da un senior banker, al servizio dei clienti più complessi. I nostri principali clienti, grazie agli Studio Private, possono avvalersi di tutte le diverse competenze dei membri del gruppo di lavoro, che spaziano dalla pianificazione finanziaria alla gestione integrata di tutte le attività del trinomio Famiglia-Impresa- Patrimonio. I clienti possono anche trarre vantaggio dallo stretto rapporto con senior banker che possono proporre forme avanzate di supporto oltre a servizi di consulenza per la gestione di tutto il patrimonio (imprenditoriale, immobiliare, artistico). Per valutare l efficacia del nostro modello di consulenza, monitoriamo costantemente il grado di soddisfazione della clientela, con interviste a campione che di norma coinvolgono clienti l anno su un totale di Ci avvaliamo di instant feedback, con questionari rivolti a clienti che utilizzano specifici prodotti e servizi. La soddisfazione della clientela è un indicatore chiave per il Private Banking. Il Piano Strategico ha fissato come obiettivo un TRI*M di 70 rispetto al 62 registrato nel Nel 2014 il valore ha raggiunto quota 65. Supportare i piani di successione In Italia il trasferimento della ricchezza da una generazione a quella successiva è un elemento importante per le famiglie più abbienti. Pertanto, consideriamo i piani di successione con la massima attenzione in quanto aspetto vitale del real-life banking. Il Private Banking di UniCredit ha maturato un esperienza significativa in questo ambito. I nostri banker possono fare affidamento sull esperienza della banca nel suo complesso e su una vasta gamma di prodotti di investimento dedicati. Negli ultimi quindici anni abbiamo sviluppato una metodologia di analisi che: inizia con un analisi what if di uno scenario in assenza di pianificazione procede poi a registrare le esigenze e gli obiettivi del cliente durante un colloquio approfondito propone una serie di possibili strategie, illustrando i punti di forza e i punti deboli di ciascuna delle stesse Nei casi particolarmente complessi i nostri clienti possono richiedere i servizi di consulenza del nostro Asset Protection Team a titolo gratuito. Rafforzare la crescita Secondo alcuni studi recenti, il mercato italiano per i servizi di private banking dovrebbe crescere del 2,8% su base annua nel prossimo quinquennio. Il nostro obiettivo è di farlo a un ritmo doppio di quello previsto adottando due strategie fondamentali: reclutare nuovi banker utilizzare appieno sinergie con il corporate banking di UniCredit Abbiamo già avviato una campagna di assunzioni che prevede l ingresso di 100 nuovi addetti nei prossimi quattro anni. Contemporaneamente abbiamo sviluppato un programma intensivo, della durata di 12 mesi, per i nuovi banker, studiato per permettere loro di familiarizzare con il nostro modello di servizio e approccio. Essendo parte di un gruppo bancario commerciale leader nel settore, abbiamo potuto fare leva sulla cooperazione con il corporate banking. Le attuali sinergie si fondano su una significativa sovrapposizione territoriale, su obiettivi comuni e su strumenti per la gestione delle relazioni condivise. Questa collaborazione promuove la conoscenza reciproca, la fiducia e contatti più frequenti con i clienti. In aggiunta, riteniamo che il nostro sistema retributivo sia una leva strategica nella generazione di risultati sostenibili. Nel rispetto delle linee guida del Gruppo in materia di retribuzioni, il sistema premia il merito, è incentrato sul rendimento ed allineato con la nostra strategia aziendale. Offre un pacchetto equilibrato di componenti retributive fisse e variabili con elementi monetari e non, al fine di motivare e fidelizzare i dipendenti. La nostra strategia retributiva per i private banker ha come key driver la crescita e la qualità del servizio. Attraverso un meccanismo di ranking, punta all eccellenza e mira a identificare i banker capaci di conseguire risultati economici sostenibili Sviluppo dei dipendenti - Banca dinamica - Qualità e valore - Semplicità e trasparenza - Supporto alle imprese - Vicinanza ai clienti Corporate Private Ricavi ( mln) Volumi dei crediti verso la clientela ( mln) Raccolta netta ( mln) RoA - Return on Assets ,67% 0,67% 36 Bilancio Integrato 2014 UniCredit UniCredit Bilancio Integrato