Capitolo 11. Gestione dei team per lo sviluppo di un nuovo prodotto. Schilling, Izzo, Gestione dell innovazione 3e

Transcript

1 Capitolo 11 Gestione dei team per lo sviluppo di un nuovo prodotto

2 Il caso Skullcandy L idea di realizzare delle cuffiette in grado di collegarsi a un telefonino come a un lettore MP3 venne a Rick Alden, un giovane amante della musica e dello snowboard, quando salendo su una pista di sci il suo cellulare cominciò a squillare. La famiglia Alden era da anni impegnata con vari ruoli nel mondo dello snowboarding e fu alla comunità di appassionati di quel particolare sport che si rivolse Rick immaginando il brand e il design dei prodotti di Skullcandy, l impresa da lui fondata nel Nel 2009, Skullcandy ha deciso di puntare al segmento dei fan della musica hip-hop, cominciando a progettare una nuova linea di cuffie dedicati soprattutto ai DJ, collaborando con musicisti del calibro di Mix Master Mike dei Beast Boys. Lo sviluppo della Ultimate DJ Headphone ha coinvolto un team composto da membri dell azienda e collaboratori esterni, con l obiettivo di combinare una molteplicità di esperienze e di competenze. Con la crescita degli ultimi anni, il processo di sviluppo di nuovi prodotti è diventato più formalizzato, con l assegnazione di ruoli e di compiti per ciascuno dei membri del team, benché il clima rimanga informale e il sistema degli incentivi riconosca anche bonus particolari, come una vacanza in Costa Rica per fare surf.

3 Il caso Skullcandy: elementi di discussione - Quali sono le principali conseguenze sul processo di sviluppo di nuovi prodotti determinate dall evoluzione dimensionale di Skullcandy, in particolare a causa del suo tumultuoso percorso di crescita? - Quali sono a tuo giudizio i caratteri distintivi della struttura organizzativa di Skullcandy dedicata allo sviluppo di nuovi prodotti? - Quali sono i benefici e i limiti di un approccio gestionale che vede il personale di Skullcandy dedicato ai nuovi prodotti impegnati simultaneamente in vari team di progetto? - Quali sono le principali sfide e criticità associate con i meccanismi di misurazione delle performance e di premio per i membri del team di sviluppo di Skullcandy? - Se tu fossi chiamato come consulente dal top management di Skullcandy per collaborare al processo di sviluppo di nuovi prodotti, quali suggerimenti e raccomandazioni formuleresti?

4 Temi del capitolo Molte imprese costituiscono team interfunzionali per guidare e gestire il progetto di sviluppo di un nuovo prodotto Le composizione e le modalità operative dei team variano a seconda delle strategie delle imprese e della natura dei progetti In questo capitolo vengono analizzati alcuni dei fattori che influenzano la performance dei team di sviluppo dei nuovi prodotti: dimensione, composizione, struttura, gestione e stili di leadership

5 La creazione dei team di sviluppo di nuovi prodotti Le dimensioni del team Il team può essere composto da un nucleo molto ristretto oppure contare centinaia di membri La grande dimensione non costituisce sempre un vantaggio, perché può comportare un aumento dei costi di gestione e amplificare i problemi di comunicazione Con l aumento delle dimensioni tendono ad aumentare i rischi di inerzia sociale (social loafing)

6 La creazione dei team di sviluppo di nuovi prodotti La composizione del team Per favorire il coordinamento e la collaborazione tra le unità organizzative, molte imprese affidano lo sviluppo dei nuovi prodotti a team interfunzionali composti da esperti con competenze complementari e provenienti da diverse aree funzionali

7 La creazione dei team di sviluppo di nuovi prodotti La collaborazione di esperti con background diversi estende la base di conoscenze all interno del gruppo, favorendo la cross-fertilization e lo scambio di idee Anche altri tipi di eterogeneità nei team (diversità culturali, di età, di sesso ecc.) possono favorire i processi di innovazione Inoltre le diversità interne ai team possono comportare maggiori costi di coordinamento e difficoltà di comunicazione Tuttavia, la ricerca indica anche che le differenze fra i team omogenei ed eterogenei negli aspetti di comunicazione e di coordinamento si attenuano se il contatto all interno del gruppo si protrae nel tempo

8 I risultati della ricerca Il boundary-spanning nei team di sviluppo di nuovi prodotti Ancona e Caldwell hanno condotto uno studio su 45 team individuando le principali attività svolte lungo i confini fra organizzazione e ambiente (boundary-spanning): 1. ambasciatori : attività dirette a rappresentare il team verso interlocutori esterni; 2. coordinamento di compiti: attività di coordinamento e negoziazione del team con altri gruppi; 3. scouting: attività finalizzate a esplorare idee e informazioni utili per il team. Le attività di scouting e di ambasciatori comportavano molti benefici se svolte nelle prime fasi del processo di sviluppo; quelle di coordinamento dei compiti, invece, durante tutta la vita del progetto.

9 La struttura dei team di sviluppo di nuovi prodotti Secondo un criterio di classificazione consolidato, i team possono essere distinti in quattro categorie: 1. i team a struttura funzionale 2. i team a struttura leggera (o lightweight) 3. i team a struttura pesante (o heavyweight) 4. i team autonomi

10 La struttura dei team di sviluppo di nuovi prodotti

11 La leadership dei team Il team leader ha la responsabilità di: guidare le attività del team mantenere l allineamento del gruppo agli obiettivi del progetto comunicare con il vertice aziendale Ogni tipologia di configurazione di team richiede uno stile di leadership coerente

12 La gestione dei team Il project charter racchiude la missione del progetto e descrive con una definizione precisa gli obiettivi da raggiungere, indicandone i criteri di misurazione. Può anche precisare: i componenti del team la durata prevista della partecipazione al progetto la percentuale di ore da dedicare alle attività del team il budget le scadenze intermedie gli indicatori di successo del progetto

13 La gestione dei team Il contract book definisce nel dettaglio il piano di massima per il raggiungimento degli obiettivi enunciati nel project charter. Di solito contiene: una stima delle risorse necessarie un programma dei tempi di sviluppo una rassegna dei risultati da conseguire Rappresenta uno strumento per il monitoraggio e la valutazione delle prestazioni del team Soprattutto, è uno strumento importante per responsabilizzare il team e perfino per suscitare un senso di proprietà nei confronti del progetto

14 La gestione dei team virtuali Nei team virtuali i membri, pur essendo dislocati in aree geografiche anche molto distanti tra loro, riescono a mantenere un intensa collaborazione mediante strumenti di comunicazione avanzati (videoconferenza, , programmi di chat)

15 I risultati della ricerca Gassman e von Zedwitz hanno studiato 37 imprese internazionali individuando 4 configurazioni di team virtuali di R&S

16 Elementi per la discussione 1. Quali trade-off emergono nella scelta della dimensione di un team e del livello di eterogeneità al suo interno? 2. In che modo i manager possono cercare di sfruttare i vantaggi connessi alla eterogeneità di un team senza essere sopraffatti dai problemi che la stessa può far sorgere? 3. Sapresti identificare un esempio di progetto di sviluppo di un nuovo prodotto e individuare la tipologia di team che pensi sia stata utilizzata? Ritieni che fosse la tipologia di team più adatta alla natura del progetto? 4. Prova a descrivere le caratteristiche che deve possedere il team leader di ogni tipologia di team individuato. 5. Quali sono alcuni dei benefici e degli svantaggi della co-location? Esistono dei progetti per i quali i team virtuali non sono appropriati?