Coordinatore della ricerca Alberto Carpaneto (Fondazione Human+)

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2 Coordinatore della ricerca Alberto Carpaneto (Fondazione Human+) Team di ricerca Federico Caviggioli, Paolo Neirotti, Giuseppe Scellato (Politecnico di Torino) Barbara Barazza, Pierfrancesca Giardina, Nicoletta Marchiandi (Camera di commercio di Torino) Giulia Bussi, Carlo Cassani (Fondazione Human+ e Mida S.p.A.)

3 INDICE I. LA RICERCA IN SINTESI pag. 1 II. IL CONTESTO TEORICO: L OPEN INNOVATION pag. 10 III. IL CONTESTO ECONOMICO: L AREA TORINESE pag. 21 IV. I MODELLI EMERGENTI DI INNOVAZIONE pag. 37 V. LE PRATICHE DI INNOVAZIONE pag. 57 Allegati 1. Caratteristiche delle imprese del campione pag Dimensioni di management dell innovazione pag Bibliografia pag. 91

4 I. LA RICERCA IN SINTESI Obiettivi, campione, metodologia, evidenze principali 1

5 1. GLI OBIETTIVI La ricerca applicata «Open Innovation» si è posta l obiettivo di analizzare l innovazione d impresa effettivamente praticata tra le aziende italiane. Le domande della ricerca, gli interrogativi principali a cui l indagine ha voluto rispondere sono tre: Le PMI fanno innovazione in modo diverso? Quali sono le caratteristiche dell innovazione realizzata dalle medie e piccole imprese? Gran parte della letteratura specialistica sull innovazione si riferisce ad aziende di grandi dimensioni, spesso multinazionali, per lo più non italiane... Quanto è importante il management dell innovazione? Quali fattori sono alla base di una buona gestione dell innovazione? Quali sono coerenti con l open innovation? In genere ci si concentra sul contenuto tecnologico, sulle varabili economiche, sugli aspetti legali e normativi legati all innovazione... Quali sono le buone pratiche di innovazione delle PMI? Come opera un impresa innovativa? Quali soluzioni operative, quali prassi di gestione sviluppa? Possono essere adottate da altre aziende? Spesso si privilegia un approccio «alto» all innovazione, con il rischio di trascurare la pratica quotidiana del fare impresa... 2

6 2. L UNITÀ DI ANALISI: LE PMI La ricerca si è concentrata sulle piccole e medie imprese presenti sul territorio della Provincia di Torino, prendendo in esame un suo sottoinsieme così caratterizzato: Dimensioni: numero di addetti compreso nel range unità e fatturato incluso nel range 2,0-30 mln di Euro (criterio più restrittivo rispetto alla definizione di PMI di Eurostat) Settore merceologico: eterogeneità di settore (non solo comparto manifatturiero, ma anche terziario) con prevalenza dei settori più rappresentativi del tessuto economico torinese (automotive, aerospazio, information technology, ecc.) Assetto societario: imprese autonome (cioè non detenute o controllate da un azienda capo-gruppo, da un altra singola impresa o da un organismo pubblico) Modello di business: realtà business to business (ampiamente eterogenee nell offerta di prodotto/ servizio, mercati di sbocco, fattori competitivi) Situazione economicofinanziaria: esclusione delle imprese che, in base all analisi dei principali indici di bilancio, hanno evidenziato situazioni di sofferenza economico-finanziaria Intensità dell innovazione: aziende incluse nell Osservatorio delle imprese innovative della Provincia di Torino, che monitora periodicamente circa 500 realtà aziendali di ogni dimensione e settore e con differenti performance di innovazione 3

7 In base a questi criteri è stato estratto un campione pari a circa il 15% delle imprese censite dall Osservatorio delle imprese innovative (70 soggetti). Sono state raccolte le adesioni delle imprese interessate a partecipare al percorso di ricerca e in modo progressivo sono state selezionate 12 imprese innovative, numero ottimale per la metodologia di indagine qualitativa scelta. Il campione di imprese non è statisticamente rappresentativo del tessuto di PMI della Provincia di Torino. È composto da aziende con profili molto diversi e appartenenti ai seguenti settori: 2 imprese di impiantistica industriale (Criotec, Inkmaker) 2 imprese di componentistica automotive (Delgrosso, Ergotech) 12 aziende 2 imprese di ingegneria dei mezzi di trasporto (Amet, Blue Engineering) 2 imprese di information technology e consulenza (Poker, PLM Systems) 1 impresa di elettronica (Corona) 1 impresa del settore aerospazio (LMA) 1 impresa di fabbricazione di prodotti in metallo (Sinterloy) 1 impresa di servizi tecnici per l energia e l ambiente (Sea Marconi) NOTA: Per una presentazione di maggiore dettaglio delle 12 imprese, vedi l Allegato 1. Caratteristiche delle imprese. 4

8 3. LA METODOLOGIA: I CASI AZIENDALI In coerenza con gli obiettivi qualitativi e non quantitativi della ricerca è stata adottata una metodologia basata sullo studio di caso, applicata alle 12 imprese selezionate e così caratterizzata: MODELLO DI MANAGEMENT DELL INNOVAZIONE L analisi dei dati raccolti è stata condotta in base a un modello descrittivo di management dell innovazione, dedotto dalla letteratura specialistica. Il modello è articolato in 5 dimensioni manageriali (a loro volta scomposte in più fattori): 1 TIPOLOGIA DI INNOVAZIONE Forme di innovazione realizzate dall impresa: di prodotto o servizio; di processo o organizzativa; di modello o sistema aziendale. 4 GESTIONE DEL PROCESSO DI INNOVAZIONE Insieme di risorse e attività per gestire efficacemente l innovazione (dispositivi organizzativi, ruoli, metodologie di project management). 2 NETWORK DI ATTORI PER L INNOVAZIONE Rete dei soggetti interni ed esterni che giocano un ruolo attivo nel sistema di innovazione dell azienda, ne costituiscono il capitale relazionale. 5 RISULTATI DELL INNOVAZIONE Impatto dell innovazione nell impresa: vantaggi ottenuti, criticità incontrate, vincoli interni ed esterni da rispettare. 3 STRATEGIA DI INNOVAZIONE Visione e strategia guida dell innovazione, di tipo prospettico e non episodico, integrate con il business aziendale e finalizzate a raggiungere obiettivi determinati. NOTA: Per l approfondimento del modello di management dell innovazione si veda la Parte IV. Modelli emergenti di innovazione. 5

9 STORYTELLING SULL INNOVAZIONE La raccolta dei dati sulle singole imprese è avvenuta sul campo attraverso lo storytelling: chi lavora in azienda elabora spontaneamente storie sulla propria esperienza, sui contenuti e processi di lavoro, sull impresa di cui fa parte. La struttura narrativa minima delle storie si è basata su tre elementi-base: 1 PERSONAGGI Caratterizzazione dei principali attori (sia figure interne all impresa sia esterne) e del loro ruolo nella storia. 2 TRAMA Descrizione dei principali avvenimenti della storia, che doveva riguardare necessariamente un episodio/evento/situazione svoltosi negli ultimi 5-10 anni e focalizzato su innovazioni significative per l impresa. 3 MORALE Il significato della storia, le «lezioni apprese» da parte del narratore e dell impresa attraverso l esperienza di innovazione raccontata. 6

10 VERIFICHE DESK Per ogni impresa sono state effettuate, prima delle visite sul campo, le seguenti analisi: dati di bilancio ( ) informazioni tratte dall Osservatorio delle imprese innovative (dati economici, caratteristiche del business, struttura organizzativa, numero collaboratori dipendenti, dati sul sistema di innovazione) web reputation (sito aziendale, presenza su social network, presenza su portali) INDAGINE SUL CAMPO Per ogni impresa sono state effettuate più visite presso la sede operativa, in cui si è così proceduto: intervista semi-strutturata con il vertice aziendale sul business (prodotti; posizione sul mercato, clientela e concorrenza, leve competitive) e sul sistema di innovazione (struttura interna dedicata, principali innovazioni negli ultimi 5-10 anni; esperienze di open innovation) raccolta delle storie di innovazione tramite incontri individuali con almeno 3-4 diverse figure aziendali (per ruolo professionale, collocazione gerarchica, anzianità aziendale) ANALISI DELLO STORY TELLING Per ogni impresa sono state analizzate le storie di innovazione con la seguente metodologia: trascrizione di tutte le storie di innovazione (in totale circa 100 storie per un totale di 500 pagg.) tabulazione delle storie in base ai fattori del modello di management dell innovazione, individuazione dei comportamenti aziendali più significativi, calcolo di un indice di ricorrenza (n di volte che il comportamento si ripeteva nell insieme di narrazioni raccolte nella singola impresa) individuazione dei modelli di innovazione sottostanti e delle buone pratiche più frequenti stesura di un report finale per ogni impresa, condiviso con il vertice aziendale 7

11 4. LE EVIDENZE PRINCIPALI L innovazione è un elemento strutturale Le imprese innovative fanno innovazione in modo non episodico, su un ciclo pluriennale (almeno 5 anni). L innovazione è parte integrante ed essenziale del modello e della strategia di business con netta prevalenza di strategie innovative non radicali ma incrementali (una sola impresa è classificabile come innovatore «breakthrough»). In molte imprese l innovazione si è consolidata come tratto di identità: è un valore in cui l impresa nel suo insieme (e non solo il vertice aziendale) si riconosce. L innovazione è trasversale: di prodotto, di processo e organizzativa È un dato non scontato: queste imprese tendono a innovare a 360 : fanno innovazione di prodotto o servizio, di processo o organizzativa e, in misura inferiore, di modello aziendale o di business. L innovazione di processo, in particolare, è fondamentale per accedere ai mercati esteri (che premiano la capacità di gestire filiere internazionali, di adottare best practise codificate, di implementare sistemi di tracciatura). Prevale un mix di open e closed innovation La diffusione dell open innovation è complessivamente media: convivono comportamenti aperti e comportamenti chiusi. Le modalità più diffuse di closed innovation sono: forte verticalizzazione interna del processo core (ricerca & sviluppo, industrializzazione prodotto); tutela difensiva della proprietà intellettuale; selezione di spunti innovativi solo se nell ambito del knowhow core; rapporti di scambio regolati per lo più dal contratto di fornitura. 8

12 Non c è un modello unico di innovazione aperta Non esiste un modello dominante di management dell innovazione fra le PMI studiate. Esistono pattern diversi per ognuna delle dimensioni manageriali considerate (strategia seguita, network di attori, processo di innovazione, risultati conseguiti). L ipotesi è che al variare dei fattori di business (mercati di riferimento, posizione competitiva, dimensioni, storia aziendale e così via) cambi il modello di innovazione più adatto ad un impresa. Prevale l innovazione aperta come «exploration» Il sistema di innovazione di queste imprese è fortemente proiettato nell esplorazione del contesto esterno (il primo dei due flussi di scambio alla base dell open innovation). Scopo principale è raccogliere dall esterno stimoli all innovazione, acquisire knowhow, sviluppare l innovazione in forma collaborativa (con reti di imprese, consorzi di settore, key client e key user, centri di ricerca e l università). L innovazione aperta come «exploitation» è molto limitata L orientamento di queste imprese alla cessione del proprio know-how a soggetti esterni (il secondo dei due flussi di scambio alla base dell open innovation) è minimo. Non sono emerse pratiche diffuse di valorizzazione commerciale di know-how verso l esterno tramite joint venture, licensing-out e crosslicensing, spin-off, erogazione di servizi di ricerca & sviluppo). 9

13 II. IL CONTESTO TEORICO: L OPEN INNOVATION Definizione, modelli, applicazioni alle PMI 10

14 1. IL FENOMENO DELL INNOVAZIONE APERTA LE CARATTERISTICHE L INNOVAZIONE È UN PROCESSO DINAMICO CHE SI ALIMENTA DI FATTORI SIA INTERNI SIA ESTERNI Secondo il principale teorico di questo paradigma (Chesbrough, 2003), l innovazione si genera da un flusso bidirezionale di scambio impresa-ecosistema: 1) si integra il know-how generato da altri soggetti (exploration) 2) si valorizza il proprio know-how cedendolo a terzi (exploitation) I CONFINI DELLE AZIENDE DIVENTANO PIÙ PERMEABILI RISPETTO AL PASSATO L innovazione nasce dunque recependo stimoli provenienti dall esterno (dalla rete di fornitori, dai key client e key user, dai centri di ricerca e dalle università, da start-up e microimprese, dai broker di tecnologie) e valorizzando all esterno il bagaglio di conoscenze e competenze dell impresa (la proprietà intellettuale e il know-how sono sfruttati tramite joint venture, accordi di licensing e spinoff). Emergono dunque reti collaborative e orizzontali tra partner e attori diversi, basate non sulla gerarchia, il controllo e l esclusività delle relazioni. CAMBIA LA «DIVISIONE DEL LAVORO» L innovazione non è più il risultato di una trasformazione di input e output esclusivamente interni (closed innovation), diventa la rielaborazione e combinazione di asset e risorse interne ed esterne all azienda (open innovation). 11

15 UN CONFRONTO TRA INNOVAZIONE CHIUSA E APERTA Approccio ai processi di ricerca e innovazione Proprietà Intellettuale (PI) Costi e benefici dell innovazione Innovazione Chiusa Integrazione verticale dei processi di R&S e di industrializzazione del prodotto/servizio Scarsa attenzione al trasferimento tecnologico verso terzi e refrattarietà all implementazione di innovazioni altrui (sindrome del «Not Invented Here») Approccio conservativo alla selezione di nuove idee di innovazione allo stato embrionale Uso unicamente difensivo della PI (i concorrenti non devono trarre profitto dal know-how e dai valori intangibili dell impresa) Maggiori costi di sviluppo Difficoltà a sfruttare appieno i mercati/ business possibili Innovazione Aperta Complementarietà tra R&S esterna e interna: le attività innovative non devono necessariamente essere originate all interno dell impresa L impresa diventa «ambidestra»: 1) «Exploit»: è innovativa su processi e prodotti esistenti, sfruttando la propria base di conoscenza 2) «Explore»: è capace di cogliere ed integrare le innovazioni emergenti all esterno Valorizzazione della PI posseduta tramite cessione in vendita o licensing out per appropriarsi del valore generabile in altri business e da altre aziende Acquisizione della PI posseduta da terzi tramite acquisto o accordi di collaborazione o di licensing in Riduzione dei costi di sviluppo Maggiore sfruttamento delle possibilità di mercato 12

16 Una utile metafora per mettere in evidenza le differenze fra innovazione chiusa e aperta è il confronto fra il gioco degli scacchi e il gioco del poker: Innovazione chiusa: gli scacchi La strategia è studiata e decisa in anticipo Le risorse sono chiare e definite per entrambi i giocatori (pezzi, regole, ecc.) fin dall inizio Durante il gioco arriva poca informazione «dall esterno»; l ambiguità è minima Innovazione aperta: il poker Ciascun giocatore riadatta la sua strategia durante il gioco Le risorse disponibili (valore delle carte in possesso, comportamento degli altri giocatori, ecc.) non sono note in anticipo Le risorse emergono durante il gioco e vi è elevata ambiguità 13

17 2. PERCHÉ L INNOVAZIONE APERTA: UN CONTESTO IN CAMBIAMENTO Sebbene approcci all innovazione aperta siano sempre esistiti, in particolare in alcuni settori (es. chimico, farmaceutico, informatico), l evoluzione delle economie contemporanee ha decretato la diffusione dell open innovation per la concomitanza di molti fattori: 1 lancio di prodotti sempre più complessi ed alta intensità di conoscenza con costi di sviluppo crescenti 2 ciclo di vita dei prodotti più breve, che rende problematico il ritorno economico della R&S e dell aggiornamento del know-how 3 diffusione di nuove tecnologie e penetrazione del web, che facilitano i comportamenti di cooperazione e riducono i costi di transazione 4 5 maggiore estensione delle filiere dell innovazione, che sempre più hanno carattere sovranazionale accresciuto ruolo delle università nel trasferimento tecnologico 6 nuovi produttori di innovazione (start-up e microimprese, centri di ricerca e singoli ricercatori, parchi tecnologici) 14

18 3. MODELLI DESCRITTIVI DELL OPEN INNOVATION La letteratura scientifica ha identificato diversi modelli utili a classificare l approccio all innovazione delle aziende che ne fanno uso. A titolo esemplificativo, indichiamo due modelli che permettono di classificare le aziende sulla base di: 1 FLUSSO INNOVATIVO 2 E LUOGHI DELL INNOVAZIONE GRADO DI APERTURA DELL INNOVAZIONE 15

19 MODELLO 1: CLASSIFICAZIONE PER FLUSSO INNOVATIVO Verso l interno: external technology exploration Integrazione di fornitori, clienti e altre fonti di conoscenza, alleanze strategiche, in-licensing, decisioni di Make or Buy Verso l esterno: external knowledge exploitation Alleanze strategiche, out-licensing, commercializzazione della tecnologia in via esclusiva o meno Combinazione dei 2 approcci (coupled process) External knowledge retention Mantenimento di conoscenza esternamente all azienda Explore Exploit Monitoraggio di nuove tecnologie Prototipazione Sviluppo Prodotti 16

20 Grado di sfruttamento all esterno di know-how aziendale MODELLO 2: CLASSIFICAZIONE IN BASE AL GRADO DI APERTURA «Innovation merchant» (codifica della tecnologia per vendita) Innovazione «aperta» (explore & exploit) Innovazione «chiusa» «Innovation explorer» (innovazione per assorbimento) Grado di acquisizione di know-how dall esterno 17

21 4. INNOVAZIONE APERTA E PICCOLE E MEDIE IMPRESE In generale le PMI sono potenzialmente più propense all innovazione aperta per ragioni strutturali: 1. elevata flessibilità organizzativa a causa della minore integrazione verticale rispetto alla grande azienda 2. vantaggio evidente dalla ripartizione di costi e rischi nello sviluppo di innovazione 3. opportunità di accedere a conoscenze e competenze esterne altrimenti precluse 4. necessità di entrare in mercati di sbocco supplementari, in particolare per l export Il profilo maggiormente diffuso è quello della media o piccola impresa che tende a: creare un «circuito» dell innovazione basato su filiere e relazioni consolidate con fornitori e clienti strategici: le dinamiche di sviluppo di know-how e prodotti/servizi sono influenzate/stimolate da questi soggetti accedere a tecnologie di terzi, tramite accordi di licensing-in o acquisto di brevetti, macchinari e software, piuttosto che a svilupparle con alleanze strategiche e alla pari con altri partner limitare la ricerca di nuovi partner e nuove applicazioni del proprio know-how per lo sfruttamento e valorizzazione commerciale al di fuori dei consueti mercati di sbocco 18

22 Le PMI scontano tuttavia alcune debolezze strutturali rispetto alle grandi imprese che penalizzano le loro performance di innovazione: limitato accesso al mercato dei capitali difficoltà nell attrarre e trattenere personale tecnico qualificato minor strutturazione dei processi di ricerca & sviluppo debolezza nella fase di industrializzazione e commercializzazione di prodotti innovativi (per via della diffusa tendenza delle PMI a customizzare prodotti e «soluzioni» rispetto a pochi clienti leader) bassa competenza legale/contrattuale per lo sfruttamento commerciale del proprio know-how da terzi minore capacità di scouting di nuova conoscenza da università/centri di ricerca, letteratura tecnica, comunità professionali 19

23 Alcuni dei vincoli all innovazione possono essere superati grazie all azione degli intermediari dell innovazione (ad es. incubatori, parchi scientifici tecnologici, consorzi pubblico-privato). Gli intermediari possono contribuire alla cosiddetta «accelerazione» delle PMI: mettendo l azienda in «rete» con altre imprese dotate di competenze tecniche e di mercato complementari e con nuovi clienti e lead-user facendo scouting di partner, nuovi soci operativi, investitori finanziari nell ipotesi di rimodulazione della composizione societaria dell impresa per imprimere maggiore sviluppo al processo di innovazione fornendo supporto diretto tramite servizi di promozione e marketing, amministrazione e finanza, training e consulenza per la ricerca e la valutazione di nuove opportunità di business aumentando la visibilità e «attrattività» dell impresa sui mercati nazionali ed esteri, nel proprio settore o in settori contigui 20

24 III. IL CONTESTO ECONOMICO: L AREA TORINESE Performance dell innovazione in Piemonte e in Provincia di Torino 21

25 1. INNOVAZIONE ED ECOSISTEMA LOCALE Per una efficace analisi della gestione dell innovazione da parte delle 12 imprese considerate e delle potenzialità dell approccio di tipo aperto all innovazione, è indispensabile valutare le principali caratteristiche del contesto economico in cui le imprese operano. Il presupposto è che il sistema di innovazione di un impresa si sviluppi in parte autonomamente e in parte in risposta all ecosistema locale (e non solo) di cui fa parte. Il contesto delle imprese innovative è stato analizzato sia a livello regionale sia a livello provinciale relativamente alle attività di innovazione presenti sul territorio. I dati aggregati sull intensità dell innovazione su base locale sono tratti da due fonti: REGIONAL INNOVATION SCOREBOARD OSSERVATORIO DELLE IMPRESE INNOVATIVE DELLA PROVINCIA DI TORINO 22

26 2. REGIONAL INNOVATION SCOREBOARD 2012 LA RILEVAZIONE IN SINTESI Il Regional Innovation Scoreboard RIS, è un elaborazione ufficiale della Commissione Europea che compara la performance innovativa di tutte le 190 regioni dei Paesi EU 27 ogni 2 anni (ultima rilevazione: 2012). Lo scoreboard prende in esame un ampia serie di parametri (24 indicatori) che spaziano dal capitale umano, all investimento in ricerca da parte delle PMI, al numero di depositi brevettuali, al livello occupazionale in settori high-tech. Sulla base dei risultati ottenuti su ciascun indicatore il RIS classifica le regioni europee in 4 cluster di innovazione a intensità decrescente: 1. Innovation leaders (41 regioni europee) 3. Moderate innovators (39 regioni europee) 2. Innovation followers (58 regioni europee) 4. Modest innovators (52 regioni europee) 23

27 I RISULTATI DELLA RIS L'ITALIA SI COLLOCA NEL GRUPPO DEI «MODERATE INNOVATORS» A livello regionale il nostro Paese presenta differenze sensibili: 12 regioni su 20 rientrano nel cluster indicato, mentre 6 regioni si collocano a un livello più elevato di innovazione (Innovation followers): Lombardia, Lazio, Piemonte, Veneto, Friuli Venezia Giulia, Emilia Romagna, più la Provincia autonoma di Trento. MIGLIORAMENTO DI ALCUNE REGIONI RISPETTO AL 2009 Nonostante l Italia si collochi complessivamente fra i Paesi a medio-bassa intensità di innovazione, la rilevazione del RIS 2012 registra un miglioramento della posizione di alcune regioni rispetto al Il Piemonte non ha modificato il proprio status di Innovation follower. I DATI SULL INNOVAZIONE IN PIEMONTE L analisi disaggregata della performance innovativa del Piemonte sulle singole dimensioni dello scoreboard facilita la comprensione dei punti di forza e delle debolezze strutturali del contesto locale. Nelle tabelle seguenti il posizionamento del Piemonte è confrontato con un insieme di regioni europee selezionate per la loro elevata performance innovativa. Tali regioni rappresentano dunque un utile benchmark. 24

28 Dati di performance standardizzati su 12 indicatori di innovazione per alcune regioni europee (range 0-1) Population with tertiary education Public R&D expenditures Business R&D expenditures Non-R&D innovation expenditures SMEs innovating in-house Piemonte Lombardia Veneto Emilia- Romagna Lazio Baden- Württemberg Bayern Cataluña Île de France Méditerranée Etelä-Suomi

29 Dati di performance standardizzati su 12 indicatori di innovazione per alcune regioni europee (range 0-1) Innovative SMEs collaborating with others Public-private co-publications EPO patents Piemonte Lombardia Veneto Emilia-Romagna Lazio Baden- Württemberg Bayern Cataluña Île de France Méditerranée Etelä-Suomi

30 Dati di performance standardizzati su 12 indicatori di innovazione per alcune regioni europee (range 0-1) Technological (product or process) innovators Non-technological (marketing or organisational) innovators Employment in hightech manufacturing & knowledge-intensive services Sales of new-to- market and new-to-firm products Piemonte Lombardia Veneto Emilia-Romagna Lazio Baden- Württemberg Bayern Cataluña Île de France Méditerranée Etelä-Suomi

31 CONCLUSIONI SUL CONTESTO PIEMONTESE Le imprese innovative si confrontano con un territorio regionale così caratterizzato in termini di dinamiche dell innovazione: Percentuale significativa di PMI che innovano Modesta capacità di collaborazione per progetti di innovazione da parte delle PMI (open innovation) Buon livello di investimento in R&S da parte delle imprese, suffragata da un buon tasso di brevettizzazione Limitato contributo alla spesa in R&S da parte della Pubblica Amministrazione Bilanciamento fra innovazione basata su R&S e innovazione non conseguente a R&S Innovazione di natura prevalentemente tecnologica (prodotto/servizio e processo produttivo) Bassa innovazione organizzativa e gestionale. 28

32 3. OSSERVATORIO DELLE IMPRESE INNOVATIVE DELLA PROVINCIA DI TORINO LA RILEVAZIONE IN SINTESI L Osservatorio monitora periodicamente un campione di aziende di dimensioni variabili e di tutti i settori merceologici (oltre 700 imprese contattate dal 2008) relativamente al loro sistema di innovazione. L analisi del sistema di innovazione delle imprese è condotta in termini quantitativi e qualitativi con un approccio ampio, che non considera solo il settore manifatturiero, gli investimenti in ricerca & sviluppo o l attività brevettuale. Le dimensioni monitorate sono relative a: 1. TIPOLOGIE DI INNOVAZIONE 2. FONTI DI CONOSCENZA INNOVATIVA 3. STRUMENTI E STRATEGIE PER L INNOVAZIONE 4. VINCOLI ALL INNOVAZIONE L Osservatorio è gestito dalla CCIAA di Torino in collaborazione con il Dipartimento di Ingegneria gestionale del Politecnico di Torino. 29

33 Innovazione incrementale di prodotto Innovazione radicale di prodotto investimenti in attività di ricerca di base e/o applicata Innovazione processi gestionali Innovazione processo (impianti e tecnologie) Innovazione prodotto basata su ricombinazione tecnologie Innovazione organizzativa nella produzione Innovazione nel processo di sviluppo prodotto 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 SCALA: % DI IMPRESE CHE ADOTTANO LA TIPOLOGIA INDICATA 30

34 Crescita in nuovi mercati Crescita e diversificazione nei mercati esistenti Sperimentazione di nuove tecnologie Riduzione dei costi Eco-sostenibilità 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 SCALA: 0 = OBIETTIVO DI NESSUNA IMPORTANZA; 5 = OBIETTIVO DI MASSIMA IMPORTANZA 31

35 carenza di finanziamenti pubblici mancanza di risorse finanziarie incertezza sulla domanda di mercato rischiosità tecnologica troppo elevata mancanza di adeguati canali di distribuzione rischio di imitazione dell innovazione mancanza di competenze tecniche difficoltà a colmare il divario tecnologico rischio d interferire con brevetti o copyright 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 SCALA: 0 = VINCOLO DI NESSUNA IMPORTANZA; 5 = VINCOLO DI MASSIMA IMPORTANZA 32

36 33

37 34

38 CONCLUSIONI RISPETTO ALL AREA TORINESE Innovazione orientata alla crescita su nuovi segmenti di mercato (in Italia e all estero) e in minor misura alla crescita sui mercati di sbocco consolidati o allo sviluppo tecnologico Prevalenza di innovazioni incrementali di prodotto e bassa propensione alle innovazioni organizzative e di processo Difficoltà a competere su mercati stranieri in assenza di innovazioni organizzative (necessità di replicare best practices, gestire filiere internazionali, garantire tracciabilità e standard) Medio orientamento all innovazione aperta: prevalenza dei modelli client-driven (la fonte dell innovazione sono i clienti guida) e scambi contenuti con chi opera a monte nella filiera della R&S (università e centri di ricerca, esperti, altro) 35

39 (SEGUE) Intensità variabile dell open innovation in base a settore e dimensione: le imprese più grandi e hi-tech collaborano con più soggetti esterni nello sviluppare nuovi prodotti Approccio «glocal» all innovazione aperta: relazioni con fornitori e clienti stranieri e collaborazioni con università ed esperti a livello locale Vincoli finanziari alla crescita basata sull innovazione a danno sia delle realtà più deboli sia di quelle a più alto potenziale di crescita Difficoltà di sviluppare relazioni con partner di mercato (canali di distribuzione e «clienti guida») 36

40 IV. I MODELLI EMERGENTI DI INNOVAZIONE Dimensioni di management dell innovazione, pattern rilevati fra le imprese 37

41 Performance economico-finanziarie 1. DIMENSIONI La ricerca si è concentrata sul management dell innovazione analizzando le imprese del campione in base a 5 dimensioni, oltre alla verifica delle performance economico-finanziarie. Tipologia di innovazione Strategia di innovazione Network di attori Processo di innovazione Risultati dell innovazione 38

42 PERFORMANCE ECONOMICO-FINANZIARIE È stato verificato preliminarmente l andamento economico-finanziario delle imprese del campione attraverso l analisi dei dati di bilancio nel periodo Sono stati considerati i seguenti indici di performance: INCREMENTO MEDIO FATTURATO ROS (Return on Sales) ROA (Return on Assets) ROE (Return on Equity) ROI (Return on Investments) È stato calcolato un indicatore sintetico di performance in base agli indici considerati. I valori ottenuti per ogni impresa sono stati normalizzati (intervallo 0-1; 0 = valore più basso nel campione; 1 = valore più alto) e classificati su 3 livelli di performance. Ciascuna impresa è stata inclusa in una delle tre classi, a cui corrisponde nei grafici e tabelle un simbolo rosso di diametro crescente: 1. PERFORMANCE SUFFICIENTE 2. PERFORMANCE MEDIA 3. PERFORMANCE ELEVATA 39

43 DIMENSIONI E FATTORI DI MANAGEMENT DELL INNOVAZIONE Tipologia di innovazione Forme di innovazione prevalenti nell impresa, in base alla classificazione standard di Eurostat (Cfr. la Community Innovation Survey). I fattori considerati sono: A. Innovazione di prodotto (o servizio) B. Innovazione di processo (o organizzativa) C. Innovazione di modello (aziendale e di business) Strategia di innovazione Visione e strategia che guida l innovazione, caratterizzate da un approccio prospettico e non episodico all innovazione, integrate con il business e orientate a raggiungere obiettivi determinati. I fattori considerati sono: A. Macro-obiettivi della strategia open B. Mezzi/canali a servizio della strategia open Network di attori Rete dei soggetti sia interni sia esterni che giocano un ruolo attivo nel sistema di innovazione dell azienda; ne rappresentano il capitale relazionale. I fattori considerati sono: A. Rete di attori esterni all impresa B. Rete di attori interni all impresa 40

44 Processo di innovazione Insieme di risorse e attività (dispositivi organizzativi, project management, strumenti IT) per gestire le tre macro-fasi del ciclo di innovazione. I fattori considerati sono: A. Attività/risorse per lo scouting e ideazione B. Attività/risorse per lo sviluppo dell innovazione C. Attività/risorse per la capitalizzazione degli output Risultati dell innovazione Impatto dell innovazione sui risultati aziendali: vantaggi ottenuti, criticità incontrate, vincoli interni ed esterni da rispettare. I fattori considerati sono: A. Benefici ottenuti B. Criticità e ostacoli interni C. Criticità e ostacoli esterni NOTA L Allegato 2. Dimensioni di management dell innovazione descrive in dettaglio i singoli fattori. 41

45 2. MODELLI EMERGENTI DI TIPOLOGIA I pattern principali (modelli emergenti che aggregano comportamenti e scelte prevalenti delle imprese) sono tre: 1. Innovazione «focalizzata» (solo prodotto o solo processo) 2. Innovazione «mista» (mix di prodotto e processo) 3. Innovazione «sistemica» (integrazione delle tre tipologie: prodotto, processo, modello aziendale e di business) Fra le imprese del campione prevalgono sistemi innovativi «plurali» (in particolare innovazione di prodotto + processo). È un dato difforme rispetto alle tendenze presenti nel contesto economico locale. L innovazione di processo e organizzativa è fondamentale se si vuole competere sui mercati esteri (che premiano la capacità di gestire filiere estese e internazionali, di adottare best practise codificate o certificate, di avere sistemi di tracciatura). 1 Innovazione «focalizzata» L azienda si concentra su una tipologia di innovazione, prevalentemente quella di prodotto o processo IL CASO LMA Industria di lavorazioni meccaniche di precisione per il settore aeronautico e spaziale, era già conosciuta come fornitore eccellente per progetti speciali o sperimentali, per produzioni di nicchia o prototipali. Negli ultimi anni LMA ha avviato una profonda innovazione che ha portato a organizzare progressivamente l azienda per processi (e non solo per funzioni), a creare un sistema di controllo di commessa, a implementare un sistema informatizzato unico e integrato per tutta l azienda, a dotarsi di certificazioni internazionali di settore (ISO 9100), a creare una struttura commerciale per l estero. NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi. Non fissano uno standard ottimale, ma caratterizzano il fenomeno. 42

46 2 Innovazione «mista» L azienda sviluppa una doppia modalità di innovazione: prevalentemente di processo + prodotto IL CASO POKER Azienda di servizi di information technology, ha introdotto nella propria offerta nuovi software CRM open source, affiancandoli ai prodotti maturi di software gestionale ERP. In Poker è presente una propensione diffusa all innovazione di prodotto, frutto dell estrazione tecnicoinformatica del personale: «In azienda tutti sono sviluppatori, anche il vertice aziendale». Sono stati inoltre innovati processi e organizzazione: 1) l accordo commerciale con l americana SugarCRM ha permesso di introdurre modalità open source di lavoro (grazie al ruolo attivo del personale di Poker nella comunità mondiale di sviluppatori SugarCRM); 2) si è passati a un modello «lean» con l eliminazione della figura intermedia di coordinatore e la scelta di una struttura a matrice (team di progetto e team funzionali di sviluppo software, consulenza, sistemistica). 3 Innovazione «sistemica» L azienda ha un approccio all innovazione a 360 : integra le tre forme di innovazione (prodotto, processo, sistema) IL CASO INKMAKER Leader negli impianti industriali di dosaggio del colore, continua a innovare in modo incrementale i propri prodotti realizzati chiavi in mano. Recentemente l Azienda ha introdotto alcune innovazioni nel processo produttivo (progettazione 3D, uso di metodologie di controllo della produzione, ingegnerizzazione della gestione di commessa). È stato infine varato un modello organizzativo «a rete», basato su «l individuazione delle competenze che vogliamo continuare a coltivare dentro e l individuazione delle competenze che compriamo fuori». La produzione è gestita in outsourcing con imprese partner che operano fisicamente in stabilimento e rappresentano oltre il 50% della forza lavoro. 43

47 DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE ALLA TIPOLOGIA DI INNOVAZIONE Innovazione «focalizzata» L azienda si concentra su una tipologia di innovazione, prevalentemente quella di prodotto o processo Innovazione «mista» L azienda sviluppa una doppia modalità di innovazione: prevalentemente di processo + prodotto Innovazione «sistemica» L azienda ha un approccio a 360 : integra le tre forme di innovazione (prodotto + processo + sistema) NOTA: Ogni simbolo rosso rappresenta un impresa; il diametro corrisponde alla classe di performance economico-finanziaria dell impresa: sufficiente media elevata 44

48 3. MODELLI EMERGENTI DI STRATEGIA I pattern principali (modelli emergenti che aggregano comportamenti e scelte prevalenti delle imprese) sono tre: 1. Strategia problem-solving 2. Strategia proattiva 3. Strategia breakthrough Le imprese hanno adottato in maggioranza un approccio strategico «prudente». Le strategie che guidano l innovazione sono fortemente integrate nel business ma non aggressive, sono incrementali (miglioramenti continui e ripetuti), piuttosto che radicali (ingresso in business del tutto nuovi per l azienda, ricerca di forti discontinuità innovative). 1 Strategia problemsolving La strategia è di tipo reattivo: l innovazione nasce in risposta a opportunità e problemi di mercato, sia nella esplorazione esterna (exploration) sia nella valorizzazione esterna (exploitation) IL CASO SINTERLOY L azienda, che opera nel campo della sinterizzazione industriale dei metalli duri, ha dovuto affrontare un mercato rivoluzionato in pochi anni dalla concorrenza cinese, in grado di offrire un prodotto di buona qualità a prezzi molto bassi. La reazione di Sinterloy è stata l innovazione di processo e di business, che ha permesso di recuperare fatturato e marginalità. La nuova strategia si è sviluppata lungo tre direttrici: 1) ottimizzazione del processo produttivo per fare efficienza sui costi; 2) offerta di maggiori servizi aggiunti, oltre a un prodotto di elevata affidabilità; 3) ripensamento della strategia commerciale.. NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi. Non fissano uno standard ottimale, ma caratterizzano il fenomeno. 45

49 IL CASO AMET IL CASO SEA MARCONI 2 Strategia proattiva La strategia prevalente è di tipo propositivo: l innovazione è sollecitata, proposta agli attori del proprio eco-sistema nelle fasi di esplorazione esterna (exploration) e valorizzazione esterna (exploitation) Azienda di ingegneria attiva nella progettazione e nello sviluppo di componenti meccanici e meccatronici per l industria dell auto, basa la propria capacità di innovare su tre fattori: 1) le richieste dei clienti leader; 2) la stretta collaborazione con il Politecnico di Torino; 3) il network consolidato di fornitori e partner complementari. Amet non si limita a seguire i trend del mercato, ma genera autonomamente innovazioni di prodotto. La scelta aziendale è di mantenere la leadership tecnologica e gestionale dei progetti di innovazione, riservandosi il ruolo di «system integrator» che coordina il contributo di diversi partner (fornitori, università, produttori complementari). 3 Strategia breakthrough La strategia è orientata a generare discontinuità nel business e nella organizzazione. Ha spesso carattere radicale, sia nella esplorazione (exploration) sia nella valorizzazione esterna (exploitation) L impresa offre soluzioni sostenibili per l energia e l ambiente, con tecnologie, prodotti e servizi in settori di nicchia. Sea Marconi è riuscita a generare innovazioni radicali di prodotto, ha aperto nuovi settori di business mai praticati prima senza abbandonare quelli consolidati. Nasce come laboratorio di diagnostica chimico-fisica di fluidi isolanti industriali a cui ha affiancato presto il servizio di decontaminazione di trasformatori elettrici. Oggi è impegnata nello sviluppo di energie rinnovabili da rifiuti e biomasse e nelle applicazioni sperimentali di nanospugne alla smart agricolture. Caso non frequente fra le PMI, l Azienda dispone di una struttura interna dedicata alla ricerca & sviluppo con all attivo oltre 40 brevetti. 46

50 Strategia adottata DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE ALLA STRATEGIA STRATEGIA PROBLEM-SOLVING La strategia è di tipo reattivo: l innovazione nasce in risposta a opportunità e problemi di mercato, sia nella esplorazione est. (exporation) sia nella valorizzazione est. (exploitation) STRATEGIA PROATTIVA La strategia prevalente è di tipo propositivo: l innovazione è sollecitata, proposta agli attori del proprio eco-sistema sia nell integrazione dall esterno (exploration) sia nella valorizzazione esterna (exploitation) STRATEGIA BREAKTHROUGH La strategia è orientata a generare discontinuità nel business e nell organizzazione, ha spesso carattere radicale, sia nella esplorazione est. (exploration) sia nella valorizzazione est. (exploitation) Innovazione «focalizzata» Innovazione «mista» Innovazione «sistemica» Tipologia dell innovazione 47

51 4. MODELLI EMERGENTI DI NETWORK DEGLI ATTORI I pattern principali (modelli emergenti che aggregano comportamenti e scelte prevalenti delle imprese) sono tre e indicano la prevalenza di uno o più tipi di attori esterni: 1. Orientamento al cliente 2. Orientamento alla filiera 3. Orientamento al contesto Indipendentemente dalla composizione del network, le imprese tendono a preferire la profondità della relazione all ampiezza dei contatti (in genere gli attori esterni dell innovazione sono pochi e legati all azienda da rapporti fiduciari e personalizzati), privilegiano i rapporti di prossimità (gli attori sono locali, tranne nel caso della filiera/settore di appartenenza la cui estensione è nazionale, europea, globale). 1 Orientamento al cliente L azienda sviluppa l innovazione soprattutto grazie alla relazione fidelizzata con alcuni clienti, che svolgono la funzione di stimolatori e partner dell innovazione (approccio clientdriven) IL CASO CRIOTEC Per questa società di impiantistica nel settore della criogenia e dell alto vuoto, la fonte principale di innovazione sono i clienti, che «pongono problemi impiantistici spesso inediti e alle frontiere delle conoscenze tecnologiche oggi disponibili»: con la committenza si attivano spesso modalità di coworking con team misti nelle fasi di progettazione, testing, industrializzazione e con un ruolo di coordinamento della commessa svolto spesso direttamente da risorse del cliente. La relazione diventa fortemente fiduciaria e fidelizzata. Criotec fornisce principalmente enti di ricerca e laboratori, complessi industriali di grandi dimensioni. Avere per clienti realtà a loro volta innovative e leader nel proprio settore consente di mantenere la propria capacità di innovare a livelli tecnologici elevati. NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi. Non fissano uno standard ottimale, ma caratterizzano il fenomeno. 48

52 2 Orientamento alla filiera L azienda sviluppa l innovazione con gli attori operanti nel suo settore di business: clienti, fornitori, produttori complementari, esperti del settore, competitor IL CASO DELGROSSO Produttore di sistemi filtranti per il settore automotive, si confronta con un mercato in costante evoluzione tecnica: «Se continuassimo a produrre come facevamo dieci anni fa non esisteremmo più». La capacità di competere di Delgrosso è frutto di una profonda conoscenza del proprio settore: fondamentale non è solo rispondere alle esigenze del cliente, ma sapere «tenere il ritmo» dei concorrenti più importanti, saper sviluppare l innovazione generata dai leader di mercato. Delgrosso si avvale inoltre di una rete fidelizzata di fornitori e ha utilizzato, per generare innovazione di processo e organizzativa, di società di consulenza specializzate nel manufacturing. 3 Orientamento al contesto L azienda genera innovazione interagendo con l ambiente esterno nel suo complesso: filiera, sistema della ricerca, soggetti istituzionali locali IL CASO BLUE ENGINEERING Azienda di progettazione nel settore ferroviario, aerospaziale, automobilistico, sviluppa innovazione in rete innanzitutto con i clienti. Partecipa regolarmente a iniziative nazionali ed europee di ricerca con partner universitari locali e internazionali (Politecnico di Torino, Università di Stoccarda, London School of Economics, Università politecnica di Catalunia, Istituto Fraunhofer) concorrenti, aziende leader. È membro di alcuni dei poli di innovazione sorti per iniziativa regionale in Piemonte. Si avvale della consulenza di alcuni professionisti fidelizzati (ad es. in campo commercialistico per le decisioni di investimento all estero, nell ambito dei bandi di ricerca UE per l offering dei progetti). 49

53 Network degli attori DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE AL NETWORK DI ATTORI ORIENTAMENTO AL CLIENTE L azienda sviluppa l innovazione soprattutto grazie alla relazione fidelizzata con alcuni clienti, che svolgono la funzione di stimolatori e partner dell innovazione (approccio client-driven) ORIENTAMENTO ALLA FILIERA L azienda sviluppa l innovazione con gli attori operanti nel suo business: clienti, fornitori, produttori complementari, esperti del settore, competitor ORIENTAMENTO AL CONTESTO L azienda genera innovazione interagendo con l ambiente esterno nel suo complesso: filiera di business, sistema della ricerca, soggetti istituzionali Innovazione «focalizzata» Innovazione «mista» Innovazione «sistemica» Tipologia dell innovazione 50

54 5. MODELLI EMERGENTI DI GESTIONE DEL PROCESSO I pattern principali (modelli emergenti che aggregano comportamenti e scelte prevalenti delle imprese) rispecchiano le tre macro fasi del ciclo di innovazione: 1. Focus sullo scouting e ideazione 2. Focus sullo sviluppo dell innovazione 3. Focus sulla capitalizzazione degli output Le imprese del campione tendono a privilegiare le fasi di scoperta e sviluppo dell innovazione; i pochi casi di capitalizzazione degli output innovativi si concentrano sulla ottimizzazione interna del knowhow (strutturazione, fruizione e diffusione interna) e non sulla sua valorizzazione esterna (attraverso ad es. spin-off con terzi, licensing out, fornitura di servizi di ricerca & sviluppo, ecc.). 1 Focus su scouting e ideazione L azienda presidia soprattutto la fase di «scoperta» (monitoraggio dell ecosistema e individuazione di stimoli alla innovazione sia all interno e sia all esterno dell azienda) IL CASO POKER Azienda di servizi IT, offre soluzioni software ERP e open source. L ampliamento dell offerta di prodotto con software open source è stata il frutto di un ampia ricerca sul mercato dell informatica gestionale condotta dal vertice aziendale, che ha portato alla scelta di SugarCRM come partner commerciale (Poker è oggi licenziatario in Italia dei prodotti dell azienda americana). L evoluzione nel business ha cambiato anche l approccio all innovazione di Poker, rendendolo più aperto: le risorse chiave dell Azienda sono attive all interno della comunità mondiale di sviluppatori della piattaforma SugarCRM e più in generale hanno il compito supplementare di technology gatekeeper (l Azienda ha un budget destinato a queste figure per l esplorazione del mercato e l identificazione di novità e spunti di innovazione di prodotto). NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi. Non fissano uno standard ottimale, ma caratterizzano il fenomeno. 51

55 2 Focus sullo sviluppo dell innovazione L azienda privilegia la fase realizzativa (decisione di investimento, coinvolgimento dell unità di R&S, organizzazione dei team, project management dell intervento) IL CASO CORONA Per la gestione del processo di innovazione, Corona, industria elettronica di circuiti stampati, ha sviluppato un approccio efficace nell organizzazione dei team. I gruppi di progetto sono fortemente verticalizzati, cioè basati sulla copresenza del vertice aziendale, dei progettisti di Direzione Tecnica e del personale di produzione: il carattere customizzato e «artigianale» dei progetti richiede la verifica diretta delle soluzioni progettuali e tecniche in produzione con il coinvolgimento del personale di linea. Il processo di sviluppo dell innovazione è inoltre circolare: le idee «vengono da chi è in produzione». 3 Focus sulla capitalizzazion e degli output L azienda si concentra sulla fase di capitalizzazione degli output innovativi (valorizzazione interna del knowhow e in misura limitata sfruttamento esterno del knowhow) IL CASO AMET Azienda di ingegneria attiva nella progettazione e sviluppo di componenti meccanici e meccatronici per l industria dell auto, ha sviluppato un sistema interno di gestione del know-how tecnico di prodotto e di processo di progettazione. Le leve utilizzate sono: 1) la figura di knowledge-master (esperti interni con il ruolo riconosciuto di diffusori, formatori, referenti tecnici su specifici campi: sviluppo software, controllistica, robotica. simulazione numerica); 2) il training (formazione interna costante e apprendimento on the job all interno dei team interfunzionali); 3) una buona repository per l archiviazione digitale delle commesse e progetti interni con logica autodocumentale (molta informazione accessoria per documentare il processo di progettazione e non solo gli output: data base, codici, disegni). 52

56 Processo di innovazione DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE AL PROCESSO FOCUS SU SCOUTING E IDEAZIONE L azienda presidia soprattutto la fase di «scoperta» (monitoraggio dell ecosistema e individuazione di stimoli alla innovazione sia all interno e sia all esterno) FOCUS SULLO SVILUPPO DELL INNOVAZIONE L azienda privilegia la fase realizzativa (decisione di investimento, coinvolgimento unità di R&S, organizzazione dei team, project management) FOCUS SULLA CAPITALIZZAZIONE DEGLI OUTPUT L azienda si concentra sulla fase di capitalizzazione degli output innovativi (valorizzazione interna del know-how e in misura limitata sfruttamento esterno del know-how) Innovazione «focalizzata» Innovazione «mista» Innovazione «sistemica» Tipologia dell innovazione 53

57 6. MODELLI EMERGENTI RISPETTO AI RISULTATI I pattern principali (modelli emergenti che aggregano comportamenti e scelte prevalenti delle imprese) rispecchiano tre differenti modalità di creazione del valore per un impresa: 1. Valore grazie al know-how 2. Valore grazie a know-how e reputation 3. Valore grazie a know-how, reputation e capitale umano L innovazione genera valore per l impresa e ricadute sul business non solo grazie al potenziamento del know-how, ma anche per il rafforzamento di asset immateriali quali la business reputation (visibilità, posizionamento sul mercato come innovatore, accreditamento presso gli stakeholder) e il capitale umano (qualità professionale, clima interno e benessere organizzativo). 1 Valore grazie a know-how Le ricadute sul business dipendono dall incremento di know-how, del tutto nuovo o in parte già posseduto (di prodotto, processo, di sistema o altro) generato dall innovazione IL CASO ERGOTECH Impresa industriale di componenti in materiale termoplastico per i mercati internazionali automotive, biomedicale, home appliances, elettrico, elettronico, si è specializzata nei prodotti altamente complessi: «Oggi le cose semplici le fanno tutti, noi cerchiamo di orientarci ai prodotti molto tecnici». Questa scelta strategica ha portato a significativi risultati in termini di business (contrasto della concorrenza, espansione in altri segmenti di mercato, incremento del MOL) ed è stata supportata da costanti investimenti in know-how di prodotto e processo produttivo. Il punto di riferimento interno per tutti gli interventi di innovazione è l unità di Industrialization & Research Management. L investimento innovativo è oggi orientato alla fornitura non solo di componenti ma di sistemi. NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi. Non fissano uno standard ottimale, ma caratterizzano il fenomeno 54

58 IL CASO BLUE ENGINEERING IL CASO LMA 2 Valore grazie a know-how e reputation Le ricadute sul business dipendono dall incremento di know-how e dallo sviluppo della business reputation (visibilità, posizionamento sul mercato come innovatore, accreditamento presso gli stakeholder) Azienda di progettazione nel settore ferroviario, aerospaziale, automobilistico, ha ottenuto importanti ritorni di business dall investimento in innovazione. Grazie a molte commesse a carattere sperimentale, a progetti di ricerca & sviluppo in partnership, l azienda detiene un know-how distintivo (in particolare ha le competenze per seguire tutto il processo di sviluppo e industrializzazione di un componente, sistema, prodotto). Blue ha inoltre incrementato il proprio «capitale relazionale»: notorietà sui mercati di riferimento, immagine di eccellenza, accesso a player strategici (grandi gruppi dell aerospazio, costruttori leader nel settore ferroviario, centri di ricerca e università italiane e straniere). 3 Valore grazie a know-how, reputation e capitale umano Le ricadute sul business dipendono da un mix di fattori: incremento know--how, business reputation, miglioramento del clima e motivazioni del personale Industria specializzata nelle lavorazioni meccaniche per il settore aerospaziale, negli ultimi anni ha avviato una profonda innovazione nei processi e sistemi di gestione aziendali (BPR, sistema di controllo di commessa, sistema informatizzato unico e integrato, certificazioni di settore ISO 9100). Le ricadute sul business sono state significative in termini di qualità, produttività, contenimento dei costi. Questi risultati sono stati possibili perché il processo di cambiamento ha interessato non solo il know-how e il capitale relazionale, ma ha generato effetti positivi su valori e motivazioni di chi lavora in LMA a livello manageriale, tecnico e operativo. I progetti di innovazione sono riusciti «ad unire i vari enti, a dargli linee guida» e «hanno aperto molto la mentalità dell'azienda e delle persone che vi hanno lavorato di più». 55

59 Impatto su performance DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE AI RISULTATI VALORE GRAZIE A KNOW-HOW Le ricadute sul business dipendono dall incremento di knowhow, del tutto nuovo o in parte già posseduto (di prodotto, processo, di sistema o altro) generato dall innovazione VALORE GRAZIE A KNOW-HOW E REPUTATION Le ricadute sul business dipendono dall incremento di know-how e da sviluppo della business reputation (visibilità, posizionamento sul mercato come innovatore,accreditamento presso gli stakeholder) PERFOMANCE GRAZIE A KNOW- HOW, REPUTATION, CAPITALE UMANO Le ricadute sul business dipendono da un mix di fattori: incremento know-how, business reputation, miglioramento del clima e motivazioni del personale Innovazione «focalizzata» Innovazione «mista» Innovazione «sistemica» Tipologia dell innovazione 56

60 V. LE PRATICHE DI INNOVAZIONE Prassi adottate e casi aziendali 57

61 PREMESSA Per buona pratica o best practise intendiamo qualsiasi tipo di prassi di management dell innovazione adottata dalle imprese del campione, che soddisfi le seguenti condizioni: concretezza: la pratica è stata effettivamente introdotta, testata e validata dall impresa efficacia: la pratica ha generato risultati positivi, non occasionali ma ripetuti nel tempo trasversalità: la pratica prescinde dalle caratteristiche specifiche dell impresa e come tale è potenzialmente applicabile ad altre PMI diverse per business, tecnologie, storia Le pratiche presentate sono una selezione di circa 25 pratiche individuate nel corso dell indagine. Sono state scelte le prassi maggiormente diffuse fra le imprese del campione (criterio di rappresentatività) e/o quelle più significative rispetto alle dimensioni di management dell innovazione (criterio di rilevanza). La maggior parte delle pratiche è relativa all open innovation; alcune sono invece prassi di management dell innovazione non necessariamente a carattere aperto. Le pratiche non esprimono quello che «in media» fanno le imprese innovative, ma indicano casi di successo. Nessuna pratica in sé garantisce l efficacia dell innovazione intrapresa: è il mix, variabile da impresa a impresa, di un certo numero di prassi di innovazione a risultare determinante. Le pratiche, essendo decontestualizzate e generalizzate, sono descritte in forma schematica: i casi aziendali che le completano offrono alcuni esempi di applicazione. 58

62 GESTIONE DEL PROCESSO NETWORK DI ATTORI STRATEGIA LE 10 PRATICHE DI INNOVATION MANAGEMENT Strategia competitiva basata sull innovazione Gestione strategica delle competenze chiave Rete consolidata di relazioni con il mondo della ricerca Collaborazione strutturata con partner di filiera Rapporto fidelizzato con professional esterni Attività di ricerca & sviluppo «demand pull» Attività di ricerca & sviluppo «technology push» Soluzioni organizzative ad hoc per gestire l innovazione Esplorazione del mercato tramite technology gatekeeper Inserimento di risorse umane con skill chiave (learning by hiring) 59

63 PRATICA 1 Strategia competitiva basata sull innovazione DESCRIZIONE Le imprese innovative hanno un approccio di lungo periodo, prospettico e non episodico all innovazione. Un tale approccio è coerente con la durata del ciclo dell innovazione, che libera i suoi effetti positivi su un periodo pluriennale (la cui durata è variabile e in funzione di: complessità e difficoltà dell innovazione, modello di business dell azienda, capacità di investimento, evoluzione del mercato e così via). Tiene inoltre conto del fatto che l innovazione è un fattore competitivo nelle possibilità di una PMI (a differenza di altre leve che sono proprie della grande azienda: capacità di investimento, produzione con economie di scala, presidio multi market e multi canale, ecc.). Le imprese innovative adottano tendenzialmente un approccio all innovazione integrato con la strategia di business. Il percorso seguito (anche se generalmente non formalizzato e non supportato da strumenti e metodologia di analisi strategica) è nelle sue linee generali il seguente: 1. valutazione della posizione competitiva dell impresa; 2. scelta di uno o più leve di innovazione per posizionarsi e differenziarsi sul mercato; 3. formulazione della strategia open. BENEFICI E OPPORTUNITÀ Specializzazione dell azienda in nicchie di mercato poco presidiate da altri Acquisizione di vantaggio competitivo che, essendo legato alla capacità di innovazione, non è facilmente imitabile Potenziamento del vantaggio competitivo grazie a strategie collaborative di innovazione 60

64 PRATICA 1 IL CASO CRIOTEC Società di impiantistica per il trattamento dei gas dell aria, si è specializzata nella realizzazione di componenti e impianti su commessa, con caratteristiche non standard e con uso di tecnologie di nicchia (criogenia e alto vuoto). Il settore è in crescita, con poche aziende europee in grado di offrire questo tipo di prodotto e con barriere all ingresso. «La nostra esperienza nella progettazione di impianti speciali ed il nostro know-how, acquisito in anni di esercizio, non sono facili da improvvisare [ ] Le poche realizzazioni standard che abbiamo sono le uniche facili da copiare». Ciò che ha reso possibile questa posizione sul mercato è la capacità di innovare, concentrata sul prodotto finale e sulle metodologie produttive e costantemente stimolata dai clienti, che «pongono problemi impiantistici spesso inediti e alle frontiere delle conoscenze tecnologiche oggi disponibili». I vantaggi generati da questa scelta strategica sono: l ingresso in nuovi segmenti di mercato, l acquisizione di nuovi clienti, il contrasto della potenziale concorrenza. IL CASO ERGOTECH Impresa industriale di componenti in materiale termoplastico per i mercati internazionali automotive, biomedicale, home appliances, elettrico, elettronico, riassume così la propria strategia di business e il suo collegamento con l innovazione: «Oggi le cose semplici le fanno tutti, quindi noi cerchiamo di orientarci a quei prodotti molto complessi, molto tecnici». Ergotech si è specializzata nella progettazione e realizzazione di stampi e particolari termoplastici ad alte performance e a costo competitivo, che richiedono una costante innovazione nelle soluzioni progettuali, nei sistemi di controllo e nell automazione della produzione. Ciò ha permesso a Ergotech di mantenere la propria posizione sul mercato, di crescere a livello internazionale e di differenziarsi dai produttori di nuova generazione (Cina, India e Brasile). Attualmente l azienda è orientata allo sviluppo non solo di componenti ma di sistemi (frizioni e pulegge, filtrazione, movimento cristalli) per il settore automobilistico. 61

65 PRATICA 2 DESCRIZIONE Gestione strategica delle competenze chiave Il ricorso strategico all innovazione si traduce in un altra prassi: la capacità di identificare, scegliere e sviluppare le competenze chiave, cioè il know-how che è alla base della catena del valore dell impresa. Questa pratica è la conseguenza diretta della precedente. Anche in questo caso si conferma l orientamento delle imprese innovative a integrare la strategia di innovazione con la strategia complessiva di business. Il percorso seguito (anche se non formalizzato e non supportato da strumenti e metodologia di analisi strategica del portafoglio di competenze core) è in termini generali il seguente: 1. valutazione della posizione competitiva dell impresa con riferimento particolare alla sua componente di innovazione; 2. analisi del know-how funzionale all innovazione in termini di competenze possedute o auspicate; 3. formulazione di una strategia «make or buy» per consolidarle, acquisirle, valorizzarle. BENEFICI E OPPORTUNITÀ Minore dispersione su know-how non ritenuto core Maggiore possibilità di presidiare il know-how distintivo Maggiore efficacia della strategia open, finalizzata anche a presidiare le competenze chiave 62

66 PRATICA 2 IL CASO INKMAKER L azienda è leader negli impianti di dosaggio del colore ad uso industriale. Il settore ha conosciuto una costante evoluzione tecnologica, che ha richiesto, soprattutto per gli impianti di maggiore complessità e dimensione (con uno sviluppo lineare di oltre 40 metri) un mix sempre più articolato di competenze di elettronica ed elettrotecnica, automazione industriale e IT, engineering e meccanica. L azienda ha compreso per tempo che non era possibile continuare a detenere internamente tutto il portafoglio di tecnologie e know-how. Un audit ha permesso «l individuazione delle competenze che vogliamo continuare a coltivare dentro e l individuazione ed il grado di competenze che dobbiamo comperare fuori». Il passo successivo è stato l outsourcing di parte del processo produttivo attraverso partnership con fornitori fidelizzati che operano all interno dello stabilimento italiano e che costituiscono il 50% della forza lavoro presente. IL CASO POKER Azienda di servizi e prodotti di information technology, all inizio degli anni Duemila coglie per tempo un mutamento in atto nel mercato del software gestionale. Gli ERP incominciano ad essere prodotti maturi, mentre si affaccia la domanda di soluzioni innovative più orientate alla gestione del business (CRM, business intelligence, ecc.). Si decide di integrare il know-how interno e di ampliare l offerta per i clienti ricorrendo ad altri produttori, ma tenendo conto delle competenze distintive dell azienda: consolidata capacità di sviluppo e programmazione, forte propensione alla personalizzazione dei prodotti, capacità di dare servizio postvendita. La ricerca si indirizza verso una piattaforma tecnologica leggera e personalizzabile, fruibile sul web, di tipo open source. La scelta cade sui software di SugarCRM, azienda americana di cui oggi Poker è partner commerciale italiano e membro del suo network mondiale. 63

67 PRATICA 3 Rete consolidata di relazioni con il mondo della ricerca DESCRIZIONE Le imprese innovative riconoscono nel mondo della ricerca di base e applicata un interlocutore fondamentale per fare innovazione e generare know-how. Il ruolo principale è svolto da soggetti universitari con competenza tecnologica di prodotto/servizio o sui processi di operations (produzione, logistica, qualità): nel caso specifico del nostro campione soprattutto le scuole di ingegneria del Politecnico di Torino e di Milano. L approccio è di lungo periodo: lo scambio con le università dà risultati nel tempo. Il rapporto è personalizzato e poco istituzionalizzato; si cerca la collaborazione con il singolo ricercatore o docente, interessato alle ricadute industriali e applicative di una metodica/invenzione/tecnologia. Altro aspetto rilevante è la netta preferenza per «rapporti di prossimità». Le PMI cercano attori della ricerca nel proprio contesto locale. Uno degli imprenditori ha sintetizzato chiaramente questo punto: «Dobbiamo collaborare a stretto gomito con loro, non possiamo cercarli troppo lontani. Bisogna stare fisicamente insieme nei laboratori, nei capannoni» Non si tratta solo di contenere i costi di logistica, ma di mantenere il grande vantaggio operativo di interagire e lavorare con team non virtuali, ma reali. BENEFICI E OPPORTUNITÀ Acquisizione di competenze non disponibili in azienda o aggiornamento di quelle già esistenti Scoperta di nicchie tecnologiche poco presidiate, esplorazione di nuove traiettorie tecnologiche Coinvolgimento in progetti di ricerca di alto profilo con altri partner industriali (imprese concorrenti, potenziali clienti, produttori complementari) Accesso al network universitario per le ricerca e scambio di conoscenze e soluzioni tecniche (matching fra seeker e solver) Canale di reclutamento di personale giovane o già skillato proveniente dal mondo accademico 64

68 PRATICA 3 IL CASO PLM SYSTEMS Società di servizi consulenziali e soluzioni IT per le aziende manifatturiere nel campo dello sviluppo del prodotto (Product Lifecycle Management), ha nel mondo universitario un partner importante del proprio sistema di innovazione. Le linee-guida della collaborazione sono tre. L Azienda ha dato origine ad uno spin-off con l Università del Salento, EKA (Engineering Knowledge Academy). La sua mission è fornire servizi di application maintenance ad aziende clienti e fare ricerca e innovazione nel settore (obiettivo 2012: fatturato a 1 milione di euro e 15 persone impiegate). PLM Systems partecipa inoltre all osservatorio del Politecnico di Milano sull innovazione nel Product Lifecycle Management. L obiettivo aziendale è l acquisizione di conoscenze sul contesto esterno (tendenze del mercato, evoluzione tecnologica, comportamenti dei concorrenti). Infine collabora attivamente con il Politecnico di Torino in master di alto apprendistato, mettendo a disposizione esperti per le docenze e inserendo in azienda una quota dei partecipanti. Con l assunzione di risorse laureate e specializzate, l Azienda acquisisce knowledge aggiornato in un settore ad alto tasso di obsolescenza delle competenze. IL CASO AMET Azienda di ingegneria attiva nella progettazione e sviluppo di componenti meccanici e meccatronici per l industria dell auto, basa la propria capacità di fare innovazione di prodotto/servizio su più attori, tra cui riveste un ruolo centrale il Politecnico di Torino: «Siamo molto legati al Politecnico, ognuno di noi per dipartimenti diversi, rimaniamo in contatto con una serie di persone della nostra età che adesso sono ricercatori o docenti associati». Questa relazione fidelizzata e personale comporta almeno tre vantaggi per Amet: 1) un continuo «dialogo» su contenuti tecnici e tecnologici; 2) la realizzazione di progetti congiunti di trasferimento tecnologico sia nell ambito dei fondi nazionali ed europei alla ricerca sia nell ambito di commesse cliente; 3) la possibilità di inserire in struttura laureati di potenziale, Ph.D, ricercatori che intendono lasciare la carriera accademica. 65

69 PRATICA 4 Collaborazione strutturata con partner di filiera DESCRIZIONE Le imprese innovative tendono a far evolvere i network relazionali nell ambito delle filiere di appartenenza, strutturando la relazione con clienti leader, aziende concorrenti, produttori di prodotti/servizi complementari, fornitori e subfornitori. Sono ancora rare a livello di PMI le forme di cooperazione e scambio tipiche dell open innovation: partecipazioni e joint-venture, contratti di licencing in/out e cross licencing, creazione di spin-off. Le forme più diffuse di collaborazione strutturata sono: consorzi, associazioni temporanee di impresa, reti di imprese (introdotte nel nostro ordinamento dal 2008). Prevalgono due approcci ai network di filiera: promozione da parte dell impresa stessa di strutture e accordi di cooperazione (in qualità di soggetti capofila, mandatari, ecc.); partecipazione attiva a organismi già presenti (poli regionali di innovazione, parchi tecnologici a livello locale, consorzi pubblico-privati). BENEFICI E OPPORTUNITÀ Acquisizione di competenze non disponibili in azienda o consolidamento del knowhow già posseduto Aumento della visibilità dell azienda nel settore e sui mercati Rafforzamento delle capacità di business development, offering commerciale e marketing Accesso a risorse/opportunità/canali per l internazionalizzazione 66

70 PRATICA 4 IL CASO CRIOTEC Società di impiantistica nel settore della criogenia e dell alto vuoto, è entrata nel mercato nascente dei cavi superconduttori. Per superare le barriere all ingresso in questo settore (raggiungere economie di scala, disporre di un portafoglio più ampio di tecnologie, ripartire il rischio di impresa), Criotec ha partecipato attivamente alla nascita di due consorzi fra produttori di tecnologie/servizi complementari (di cui uno insieme all Enea, già cliente di Criotec). L iniziativa ha portato ad acquisire due importanti commesse pluriennali legate al progetto ITER (International Thermonuclear Experimental Reactor) e ad avviare la produzione (unica in Europa) di jacketing per cavi superconduttori. IL CASO LMA Industria specializzata nelle lavorazioni meccaniche di precisione per il settore aerospaziale, a metà degli anni Duemila, si affaccia sui mercati esteri, a seguito di un profondo cambiamento organizzativo con il passaggio a una gestione di impresa più manageriale. LMA è consapevole di non disporre di molte competenze per l internazionalizzazione (dalla contrattualistica ai rapporti bancari, dalla conoscenza dei mercati-paese alla normativa di esportazione di tecnologia militare): l Azienda sviluppa negli anni sinergie e collaborazioni con realtà associative e consortili di settore italiane ed europee (AIAD, Torino Piemonte Aerospace, Distretto Aerospaziale Piemontese). Oggi LMA esporta stabilmente il 10-20% della produzione, con trend in costante crescita. 67

71 PRATICA 5 Rapporto fidelizzato con professional esterni DESCRIZIONE Le imprese innovative tendono a ricercare, selezionare e fidelizzare un numero ridotto (anche limitato a un solo caso) di società di consulenza, studi professionali o singoli professionisti che offrono servizi di: consulenza aziendale di direzione (marketing, operations, organizzazione, sistemi informativi) consulenza di «industry» (con competenza specifica sul settore di business) consulenza legale e commercialistica ad ampio spettro È interessante la natura dello scambio professionale con questi attori, che in genere dura nel tempo ed è fiduciario: non è la semplice fornitura di un servizio specialistico, ma il coinvolgimento del partner esterno nel processo decisionale dell impresa e nella sua gestione strategica. Spesso la modalità di lavoro prevede la permanenza del consulente o professionista nell impresa per periodi significativi (settimane o mesi), diventando parte integrante della struttura e sviluppando una conoscenza approfondita dell azienda. BENEFICI E OPPORTUNITÀ Apporto di competenze specialistiche e di gestione di impresa di cui l azienda ha bisogno per periodi discontinui e limitati di tempo «Salti» nello sviluppo dell innovazione, altrimenti non possibili con il know-how e risorse interne Possibilità di uno «sguardo terzo» (i professional hanno una conoscenza consolidata della realtà aziendale, ma non fanno parte del management) 68

72 PRATICA 5 IL CASO DELGROSSO Produttore di sistemi filtranti per il settore automotive, è intervenuta ripetutamente sulla propria organizzazione, con progetti di revisione dei processi e delle procedure in ottica qualità (certificazione settore auto ISO/TS 16949), di adeguamento della struttura organizzativa, di micromanagement (adozione di tecniche e metodi riconducibili sempre alla qualità totale). Queste innovazioni organizzative sono state realizzate grazie alla collaborazione di alcune società di consulenza specializzate nel settore manifatturiero. La filosofia di scambio con la consulenza non è di tipo sostitutivo : «la grossa capacità del consulente deve essere quella di [ ] lasciare l azienda andare avanti con le sue gambe, altrimenti la competenza o lo spirito innovativo non diviene parte dell organizzazione». IL CASO SINTERLOY L azienda opera nel campo della sinterizzazione industriale dei metalli duri. Negli ultimi anni ha introdotto diverse innovazioni organizzative e di prodotto: 1) l ottimizzazione del processo produttivo (riduzione dei cicli di lavorazione da 7 a 3); 2) ampliamento dell offerta di servizi aggiunti, oltre a un prodotto di alta qualità; 3) il ripensamento della strategia commerciale. Per quanto riguarda quest ultimo punto, Sinterloy ha individuato e utilizzato la consulenza di un ex Direttore Commerciale con esperienza pluriennale nel settore per l individuazione di nuovi mercati di sbocco, la rimodulazione del listino prezzi, il miglioramento della capacità di offering al cliente, l implementazione di un applicativo informatico per la gestione dei costi di commessa. 69

73 PRATICA 6 Attività di ricerca & sviluppo «demand pull» DESCRIZIONE Alcune imprese innovative alimentano la pipe-line dell innovazione attraverso attività di R&S stimolate dall esterno («demand pull») piuttosto che in modo endogeno (technology push). L attività di R&S è indispensabile per le specifiche del progetto/commessa, che ha in genere carattere sperimentale o prototipale. Le caratteristiche generali di questa prassi sono: attivazione diretta o indiretta: nel primo caso l impresa è interpellata da un soggetto della filiera (cliente, fornitore, produttore complementare); la condizione abilitante è che l impresa sia accreditata sul mercato come attore innovativo; nel secondo è l impresa ad intercettare il bisogno del mercato (monitorando la concorrenza o analizzando i trend di settore); approccio market oriented: l innovazione è guidata dalla domanda; l investimento iniziale è spesso a carico sia del soggetto proponente (cliente, fornitore, ecc.) sia dell impresa stessa; il vantaggio di questa prassi non è tanto nella maggiore sostenibilità finanziaria (innovazione «pagata dal mercato»), ma dalla sua rivendibilità e scalabilità dell output innovativo; ciclo ridotto e non continuo: in genere questo approccio è praticato per innovazioni incrementali, con forte prevalenza delle fasi di sviluppo prodotto o processo su quelle di ricerca in senso stretto, a carattere non continuativo (l attività di R&S si esaurisce con la commessa secondo approcci «stop and go»). BENEFICI E OPPORTUNITÀ Più innovazione incrementale Riduzione del rischio di impresa connesso all innovazione (esiste la domanda di mercato) Modello efficace di marketing (le esigenze di innovazione nel proprio business sono meglio comprese) Riduzione del «time to market» del processo di innovazione 70

74 PRATICA 6 IL CASO CORONA Industria elettronica di circuiti stampati, occupa da tempo una nicchia (la produzione di piccole serie, la realizzazione di circuiti per applicazioni particolari e innovative, la sperimentazione industriale di prototipi) che ha permesso all Azienda di differenziarsi sul mercato: «Noi possiamo generare valore finché non arriva il momento in cui il prodotto diventa maturo». Corona non ha una struttura di ricerca & sviluppo e tende a fare innovazione di prodotto in base alla richiesta del cliente. L output innovativo è il frutto di un attività di ricerca, sviluppo e industrializzazione condotta in codesign con il cliente (che realizza parte delle attività progettuali, segnala e mette a disposizione tecnologie, effettua audit in azienda). IL CASO PLM SYSTEMS Società di servizi consulenziali e di soluzioni IT per le aziende manifatturiere che intendono migliorare il ciclo di sviluppo del prodotto (Product Lifecycle Management), non ha una struttura interna permanente di ricerca & sviluppo. L innovazione di prodotto è realizzata seguendo un processo strutturato market-oriented: la fase di esplorazione porta a selezionare un bisogno potenziale del mercato, che viene verificato e validato presso clienti di riferimento; viene effettuato un benchmarking per individuare partner e fornitori adeguati; viene quindi elaborata un offerta integrata di servizio che è applicata ad un caso pilota reale in collaborazione con un cliente; la nuova soluzione viene migliorata e standardizzata per essere offerta al mercato. 71

75 PRATICA 7 Attività di ricerca & sviluppo «technology push» DESCRIZIONE In alcuni casi le imprese innovative optano per un attività di R&S guidata dall offerta, cioè da fattori interni all azienda, innanzitutto la capacità tecnica e tecnologica dell azienda, che consente di generare innovazione successivamente resa disponibile sul mercato. Le caratteristiche generali di questa prassi sono: approccio «out of the market»: l attività di R&S non è generalmente intrapresa perché direttamente trasferibile al business dell azienda; la finalità è piuttosto mantenere competenze e conoscenze aziendali a un livello di eccellenza, esplorare nuove traiettorie tecnologiche; partecipazione alla ricerca finanziata: la prassi richiede partnership con università e centri di ricerca, capacità di fundraising e di offering rispetto ai bandi di finanziamento (Programma Quadro UE, misure regionali per la ricerca, progetti nazionali come Industria 2015); skills nel settore della ricerca: non necessariamente le imprese che sviluppano questa prassi hanno una struttura stabile per la R&S; molte preferiscono modelli organizzativi più flessibili basati su team di progetto; l elemento caratterizzante è la presenza in organico di figure con livello culturale e skill adeguate per la ricerca applicata. BENEFICI E OPPORTUNITÀ Maggiore possibilità di innovazioni radicali (di prodotto o processo) Stock di know-how disponibile immediatamente per richieste del mercato Cooptazione da parte dei partner di ricerca (università, istituzioni, leader di mercato) che aumenta visibilità e accreditamento dell impresa 72

76 PRATICA 7 IL CASO BLUE ENGINEERING Azienda di servizi di progettazione nel settore ferroviario, aerospazio, automotive, ha basato la propria capacità di innovare sulla ricerca & sviluppo. In Blue non esiste una struttura dedicata alla R&S, ma un sistema diffuso e integrato con le business unit, guidato da alcune scelte gestionali: incarico multiplo a tutto il management intermedio (6 responsabili) che, oltre al proprio ruolo, è project-leader di uno o più progetti di ricerca/innovazione partecipazione a molte iniziative regionali, nazionali, europee di ricerca con partner universitari, aziende leader, consorzi pubblici investimento del 5% del fatturato, con trend in crescita, in ricerca & sviluppo. IL CASO SEA MARCONI Sea Marconi offre servizi e soluzioni sostenibili per l energia e l ambiente e ha all attivo circa 40 brevetti. È riuscita a generare innovazioni radicali di prodotto ed aprire nuovi settori di business (sviluppo di energie e prodotti green da rifiuti urbani e biomasse; applicazioni delle nanospugne funzionalizzate in campo ambientale e agricolo) grazie all attività interna di ricerca & sviluppo. Sea Marconi collabora con università italiane, europee e nord-americane, partecipa a progetti pre-competitivi con partner industriali, è membro di progetti europei di ricerca (ad es. Haloclean, Lorever con la Regione francese della Lorena) o statali (Develtar del Ministero dello sviluppo economico; BIOLMA del Ministero dell Ambiente, ecc.). L obiettivo dichiarato è coerente con l approccio open all innovazione: «andare a prendere le eccellenze dei singoli argomenti, che possono servire per sviluppare un prodotto». 73

77 PRATICA 8 Soluzioni organizzative ad hoc per gestire l innovazione DESCRIZIONE La fase di sviluppo dell innovazione è gestita dalle PMI innovative con un organizzazione a progetto (anche nei casi in cui esista una struttura di R&S, oppure un centro di innovazione). La prassi più consolidata è l attivazione di project-team, gruppi di lavoro a tema e a scadenza. Non emergono invece dispositivi organizzativi relativi a: metodologie di valutazione dell innovazione e decisione di investimento (tipicamente lo stage-gate, cioè l articolazione di output intermedi con check periodici su ogni output con logica go/kill); oppure forme di project-management avanzate, (ad es. design for manufacturing, piattaforme di sharing, ecc.) Molte imprese replicano l open innovation al proprio interno, moltiplicando le fonti e gli agenti che innovano e «aprendo» l innovazione al contributo di una pluralità di ruoli e funzioni. Non è rara la presenza nei team di risorse esterne (personale messo a disposizione dal cliente, fornitore, figure consulenziali esperte, ricercatori universitari). I team hanno due caratteristiche di fondo. sono verticalizzati con figure di livello gerarchico differente (vertice aziendale, management intermedio, figure specialistiche, fino ad arrivare in diversi casi al personale operativo: operatori di linea, forza vendita, personale di staff, ecc. sono eterogenei per funzione aziendale (sono coinvolte figure con professionalità diverse), anzianità aziendale (interessante è il mix di personale di recente assunzione e con scolarità alta e di risorse «storiche»). BENEFICI E OPPORTUNITÀ Aumento della qualità /quantità degli output innovativi e riduzione di incidenti e fallimenti Maggiore capacità di individuare applicazioni dell output innovativo (presenza nel team di differenti «punti di vista») Innovazione come occasione di riconoscimento e sviluppo professionale delle risorse umane (lavorare su contenuti all avanguardia motiva le persone). 74

78 PRATICA 8 IL CASO SINTERLOY L Azienda, che opera nel campo della sinterizzazione industriale dei metalli duri, gestisce i progetti di innovazione con piccoli team a tempo parziale fortemente verticalizzati (non esiste un ente di management dell innovazione o di R&S). I gruppi di lavoro sono formati dal vertice aziendale, che ha un ruolo non solo strategico nell innovazione, ma gestionale (entra nel merito della conduzione dei progetti ) e tecnico-operativo (ha forti competenze tecniche che gli permettono di «fare» innovazione in prima persona). Gli altri membri dei team di innovazione sono le figure tecniche e manageriali dei diversi reparti aziendali (Ufficio Tecnico e Laboratorio, Qualità, Produzione, Logistica, Vendite) e il personale operativo. I diversi interventi di innovazione realizzati in area produttiva sono stati gestiti anche con figure operaie: i progetti richiedevano la verifica diretta delle soluzioni progettuali e tecniche sulle linee di produttive. «Noi (la Direzione) collaboriamo molto con chi lavora sul pezzo, non imponiamo, diciamo, discutiamo, facciamo delle riunioni fiume». IL CASO AMET Azienda di ingegneria attiva nella progettazione e sviluppo di componenti meccanici e meccatronici per l industria automotive, ha all attivo diversi progetti di ricerca e innovazione (dallo sviluppo di banchi fatica per l autoveicolo, ai prototipi di flangiatrice elettrica, dai sistemi di testing per centraline elettroniche auto alla metodologia virtuale di test sui caschi per moto). Ruolo centrale rivestono i team di progetto interfunzionali, formati da figure professionali diverse «prestate» per l intervento (informatici, specialisti di controllistica, esperti di simulazione numerica). È rilevante l apporto di neo-ingegneri o di Ph.D inseriti sistematicamente sui progetti di innovazione insieme alle risorse professionalmente più mature. In un settore soggetto a elevata evoluzione tecnica le risorse giovani svolgono un importante ruolo «disruptive»: «portano nuova aria, nuove idee, nuove conoscenze». 75

79 PRATICA 9 Esplorazione del mercato tramite technology gatekeeper DESCRIZIONE Le imprese innovative esplorano le opportunità di innovazione nel proprio ecosistema attraverso le figure di technology gatekeeper, risorse in genere con anzianità di ruolo o ottima preparazione professionale che hanno l incarico di monitorare i filoni critici di innovazione al di fuori dell azienda (trend tecnologici, evoluzione del mercato, cambiamenti normativi) e selezionare innovation ideas. Il termine non è quello comunemente usato dalle PMI, che parlano di «esperti», «antenne di innovazione», «referenti per certe tecnologie». Emergono alcuni aspetti significativi di questo ruolo: l incarico di gatekeeper non è retribuito; il riconoscimento è dato dalla possibilità di esplorare temi e frontiere del proprio campo professionale; alcune aziende hanno un budget per le attività di scouting (spese di viaggio, acquisto di tecnologia, materiale, libri e riviste e così via); le modalità con cui operano i technology gatekeeper sono diverse: community professionali (sul web e non), eventi di settore (fiere, saloni internazionali, convegni), riviste e letteratura tecnica, partecipazione a organismi di omologazione e regolazione; sono talvolta diffuse modalità di reporting informale o più strutturato per trasferire all azienda i risultati dell attività di scouting. BENEFICI E OPPORTUNITÀ Maggiore velocità di risposta e possibilità di anticipare il mercato Innovazione come leva di riconoscimento e sviluppo professionale delle risorse umane Accreditamento nel proprio settore (si è presenti e riconoscibili nei «luoghi ed eventi» più significativi per il proprio business) 76

80 PRATICA 9 IL CASO ERGOTECH Impresa industriale di componenti in materiale termoplastico per i mercati internazionali automotive, biomedicale, home appliances, elettrico, elettronico, ha trasformato parte del personale in «antenne dell innovazione». A rotazione i dipendenti (non solo il management, ma anche professional e operatori) partecipano a eventi e fiere di settore, visitano clienti per vedere le loro realtà produttive, usufruiscono di formazione specialistica di tipo interaziendale. Nella strategia di innovazione di Ergotech queste opportunità, che possono comportare anche trasferte all estero e che sono un investimento non trascurabile, permettono «di staccare la spina dall azienda e vedere altre realtà, di pensare un po senza l assillo dei problemi e di parlare con altre persone [ ] questo è il contesto da cui nascono le idee». IL CASO SEA MARCONI L impresa offre soluzioni sostenibili per l energia e l ambiente (diagnostica di laboratorio per fluidi isolanti industriali, decontaminazione di trasformatori elettrici, sviluppo di bio-energie e applicazioni di nanospugne funzionalizzate). Sea Marconi ha individuato 2-3 figure interne che hanno il ruolo aggiuntivo di scouting nelle aree tecnologiche di interesse e che: frequentano eventi di settore e congressi internazionali in tutto il mondo; dialogano costantemente con alcune università partner; sono membri di comitati internazionali di normazione (IEC, IEEE, CEI, CENELEC, CIGRE, ecc.), in modo da poter prevedere l evoluzione del mercato. Il bilancio per Sea Marconi è positivo: grazie ai technology gatekeeper, «siamo avanti sei, dieci anni in certi settori». 77

81 PRATICA 10 Inserimento di risorse umane con skill chiave (learning by hiring) DESCRIZIONE Fra le diverse attività di management delle risorse umane (il cui processo standard prevede: selezione, formazione, valutazione, sistema premiante) la prassi di gestione del personale più interessante dal punto di vista dell innovazione aperta è il modo di reclutare nuovi collaboratori. Le imprese innovative utilizzano il mercato del lavoro per acquisire know-how, che non possono o non vogliono far crescere internamente. Ci riferiamo alla ricerca non di personale giovane alle prime esperienze lavorative, ma all inserimento di: 1. figure già formate e nel pieno della carriera professionale ; 2. figure con alta seniority e nella fase conclusiva della propria carriera. Il canale principale di ricerca del personale è la rete di relazioni dell impresa; meno frequente è il ricorso alle società di intermediazione del lavoro, ai siti web di ricerca del personale, al canale inserzionistico tradizionale. BENEFICI E OPPORTUNITÀ Tempi più brevi di consolidamento del know-how rispetto alla crescita per linee interne «Salti» nello sviluppo dell innovazione, altrimenti non possibili con il know-how e risorse umane disponibili Ricadute positive per la crescita professionale del personale già in struttura 78

82 PRATICA 10 IL CASO BLUE ENGINEERING Azienda di servizi di progettazione nel settore ferroviario, aerospazio, automobilistico, ha sviluppato una politica di selezione e inserimento di risorse umane orientata a potenziare il proprio sistema di innovazione. Blue opera in due modi: 1) ricerca di personale con alta scolarità (laurea tecnica e spesso dottorato di ricerca); 2) ricerca di personale senior a fine carriera, spesso proveniente da clienti o grandi aziende del settore transportation, con ampio bagaglio professionale. L apporto di queste due figure professionali è complementare: conoscenze scientificamente e tecnologicamente aggiornate, da un lato, grande bagaglio di esperienza sul campo dall altro. L interazione fra senior e junior in team di lavoro e in progetti innovativi ha dato finora ottimi risultati in termini di capacità creativa dell Azienda, problemsolving, diffusione interna di know-how. IL CASO LMA Industria specializzata nelle lavorazioni meccaniche di precisione per il settore aerospazio, ha avviato e realizzato una profonda innovazione di processo che negli ultimi anni ha portato a organizzare l azienda per processi (e non solo per funzioni), a creare un sistema di controllo di gestione delle commesse, a disporre di un sistema informatizzato unico e integrato, a dotarsi di certificazioni internazionali di settore, a creare una struttura commerciale per l estero. Nella fase di gestione del cambiamento LMA ha utilizzato società di consulenza aziendale e informatica; una volta consolidato il nuovo assetto organizzativo e gestionale, ha gradualmente inserito dall esterno figure formate di presidio e miglioramento dei processi. Negli ultimi anni LMA ha potenziato il capitale umano grazie a: uno specialista IT, un export manager, un esperto di quality management. 79

83 ALLEGATO 1 CARATTERISTICHE DELLE IMPRESE DEL CAMPIONE 80

84 DATI ANAGRAFICI BUSINESS DATI DIMENSIONIALI SEDE OPERATIVA ATTIVITÀ/SETTORE MERCATI PRINCIPALI CLASSE CLASSE DIP. FATTURATO RAGIONE SOCIALE Amet s.r.l. Blue Engineering s.r.l. Corona s.p.a. Criotec Impianti s.r.l. Delgrosso s.p.a. Ergotech s.r.l. Via Livorno, 60 - Torino (TO) Via Albenga, 98 - Rivoli (TO) Strada Lombardore, Leinì (TO) Via F. Parigi, 32/A - Chivasso (TO) Via Calatafimi, 51 - Nichelino (TO) Strada Statale 26 - Settimo Vittone (TO) Ingegneria e progettazione di componenti meccanici e meccatronici e di tecnologie di processo nel campo transportation Progettazione tecnica e simulazione numerica nel campo transportation Produzione di circuiti stampati multistrato per l'elettronica Progettazione e costruzione di impianti o attrezzature per la criogenia e l'alto vuoto Produzione di componentistica per l'automotive (sistemi di filtraggio) in conto terzi e con il marchio proprietario Clean Produzione di componentistica in materiale termoplastico per l'automotive (stampi e componenti tecnici) Principali costruttori italiani ed europei nel settore automobilistico e nei settori truck, railway, aerospace, energy, shipbuilding Principali costruttori e OEM in Italia e all'estero nei settori automobilistico, ferroviario, aerospaziale, navale Produttori nazionali ed europei di sistemi e apparati nei settori telecomunicazioni, automazione industriale, informatica, biomedicale, ferroviario ed aeronautico Centri di ricerca (settori: energia, università, telecomunicazioni, aeronautica), grandi gruppi industriali in genere, produttori di gas tecnici in Italia e in Europa Principali marchi automobilistici italiani, europei ed extraeuropei e produttori di motori per autotrazione, veicoli industriali, macchine agricole e movimento terra, motori marini Costruttori e OEM nei settori automotive, elettrodomestico, elettrico/elettronico sui mercati nazionali ed esteri (Europa, Americhe) DIP DIP DIP DIP DIP DIP 1-5 MLN (Euro) 5-10 MLN (Euro) 1-5 MLN (Euro) 5-10 MLN (Euro) MLN (Euro) MLN (Euro) 81

85 DATI ANAGRAFICI BUSINESS DATI DIMENSIONIALI SEDE OPERATIVA ATTIVITA'/SETTORE MERCATI PRINCIPALI CLASSE CLASSE DIP. FATTURATO RAGIONE SOCIALE Inkmaker s.r.l. LMA s.r.l. PLM Systems s.r.l. Poker s.p.a. Sea Marconi s.a.s. Sinterloy s.r.l. Via Druento, 46 - San Gillio (TO) Via Vercelli, 6 - Pianezza (TO) Via Perugia 24 - Torino (TO) Strada della Merla, 49/B - Settimo T.se (TO) Via Ungheria, 20 - Collegno (TO) via Bairo, 6 - Castellamonte (TO) Progettazione e produzione chiavi in mano di impianti industriali di dosaggio del colore Lavorazioni meccaniche di precisione in campo aeronautico Consulenza di processo e IT per il Product Life Cycle Management Servizi e soluzioni IT (ERP, business intelligence, CRM, Business Process Management ) Servizi e soluzioni sostenibili nel settore dell'energia e dell'ambiente (analisi, diagnostica e decontaminazione degli oli dei trasformatori elettrici) Produzione di componenti/attrezzi in metalli duri per applicazioni industriali Clienti industriali diversificati (editoria, industria offset, produttori di vernici industriali e decorative, industria chimica), principalmente all'estero (world wide) Principali costruttori OEM italiani, europei, nordamericani nel settore aeronautico, elicotteristico, missilistico, spaziale Medie e grandi aziende manifatturiere italiane di settori diversificati (Aerospace & Defence, Agricolture equipment, Automotive, Consumer Products, Electronics/communications, Engineering & Construction, Machinery, Transportation) PMI e grande azienda in settori diversificati (commercio, distribuzione retail, industria in senso stretto, turismo) DIP DIP DIP DIP Società di produzione e trasporto di energia elettrica; public utilities settori acqua/gas/energia; DIP primarie aziende manifatturiere in Italia e nei principali mercati europei Aziende manifatturiere nei settori metalmeccanico, tessile, packaging, alimentare, chimico e della carta prevalentemente operanti in Italia DIP MLN (Euro) 5-10 MLN (Euro) 1-5 MLN (Euro) 1-5 MLN (Euro) 5-10 MLN (Euro) 1-5 MLN (Euro) 82

86 ALLEGATO 2 DIMENSIONI DI MANAGEMENT DELL INNOVAZIONE 83

87 DIMENSIONE 1: TIPOLOGIA DI INNOVAZIONE A. Innovazione di prodotto/servizio introduzione sul mercato di prodotti/servizi del tutto nuovi (innovazione radicale relativa alle performance e alle caratteristiche tecniche) introduzione sul mercato di prodotti/servizi già esistenti ma migliorati (innovazione incrementale relativa a performance e caratteristiche tecniche) B. Innovazione di processo/organizzativa introduzione di nuove tecnologie (innovazione tecnologica, incrementale o radicale, applicata ai processi primari o di staff) introduzione di nuove modalità di organizzazione (innovazione organizzativa applicata a processi di lavoro, strutture e ruoli, sistemi gestionali) C. Innovazione di sistema/modello cambiamenti nel modello aziendale (insourcing o outsourcing di interi processi o settori aziendali, creazione di nuove unità operative, nuovo assetto societario) cambiamenti nel modello di business (interventi sulla catena del valore: nuovi rapporti/canali di interazione con fornitori e clienti, ingresso in business complementari o inediti rispetto alla posizione sul mercato, altro) 84

88 DIMENSIONE 2: STRATEGIA DI INNOVAZIONE A. Macro-obiettivi della strategia open acquisizione o valorizzazione di know-how (accedere a tecnologie/know-how/competenze possedute da terzi, sviluppare nuove tecnologie/prodotti non presenti sul mercato, migliorare il know-how già posseduto, cedere al mercato asset tecnologici, altro) maggiore incidenza nel comparto (poter fissare standard condivisi fra imprese operanti nello stesso settore, ottenere maggiore visibilità e influenza attraverso forme strutturate di cooperazione e associazione fra più soggetti, altro) posizionamento sul mercato (ottenere ricadute commerciali dirette, accreditarsi presso i leader di mercato, contrastare la concorrenza, altro) sostenibilità finanziaria (concorrere a finanziamenti pubblici per la ricerca e innovazione, ripartire i costi finanziari/rischi di sviluppo dell innovazione, accedere a risorse/mezzi possedute da terzi e non dall azienda, altro) B. Mezzi/canali a servizio della strategia open orientamento all exploration (strategia basata prevalentemente sull acquisizione di asset per l innovazione esterni all impresa e complementari rispetto alle risorse, know-how interni) orientamento all exploitation (strategia basata prevalentemente sullo sfruttamento degli asset di innovazione sviluppati all interno dell impresa per generare valore e ritorni economici «esterni» all impresa, in nuovi business e settori) 85

89 DIMENSIONE 3: NETWORK DI ATTORI A. Rete di attori esterni «filiera» di mercato (clienti chiave, fornitori fidelizzati, competitor, produttori di beni/servizi complementari) comparto education & knowledge (università, incubatori accademici, centri di ricerca privati, enti pubblici di ricerca) istituzioni locali (enti locali, sistema delle Camere di commercio, associazioni di categoria e professionali, consorzi pubblici) fornitori di servizi alle imprese (consulenti di direzione, studi professionali, business angels, società di certificazione,altro) P.A. centrale e Unione Europea (Miur e altre strutture ministeriali, enti e strutture UE) B. Rete di attori interni in base alla collocazione gerarchica (vertice aziendale, management intermedio, professional di livello elevato, personale operativo) in base alla famiglia professionale (Area Tecnica/R&S, Area Produzione, Area Commerciale, Area Amministrativa e Legal, altro) in base all anzianità aziendale (risorse assunte da meno di 3 anni, risorse con anzianità intermedia, risorse senior) 86

90 DIMENSIONE 4: GESTIONE DEL PROCESSO A. Attività/risorse per lo scouting e ideazione rilevazione interna di «innovation ideas» (cassetta delle idee, brain-storming finalizzati, comitati di innovazione, innovation room, altro) rilevazione esterna di «innovation ideas» (partecipazione a fiere/eventi, training specialistico, analisi di pubblicazioni tecniche, community di settore) figure di technology gatekeeper (risorse aziendali con il ruolo, tempo e risorse per presidiare, internamente ed esternamente, ambiti di know-how rilevanti per l azienda) partecipazione a progetti di ricerca (iniziative finalizzate allo sviluppo di know-how di base o applicato tramite la cooperazione con partner esterni) B. Attività/risorse per lo sviluppo dell innovazione sistemi di decisione e controllo (approcci strutturati per valutare il potenziale dei progetti di innovazione e la decisione di investimento: modalità stage/gate, comitati di fattibilità, altro) organizzazione del lavoro (strutture dedicate all innovazione, ricorso a team temporanei informali o funzionali o trasversali, figure di coordinamento e interfaccia interne) gestione delle risorse umane (sistemi premianti dedicati a chi fa innovazione, interventi di mobilità interna/job rotation per gestire l innovazione, training mirato, percorsi di carriera finalizzati all innovazione) metodologie di project management (Design for Manufacturing, piattaforme IT per la gestione di progetti e programmi, altro) 87

91 (segue) C. Attività/risorse per la capitalizzazione degli output censimento interno della conoscenza tacita ed esplicita (mappatura competenze, archiviazione digitale dei progetti/commesse, manualistica, rilevazione di case-study e buone pratiche) sharing e diffusione interni della conoscenza (training costante in aula e on the job, comunità interne formali e non, knowledge master interni, altro) strumenti ICT di knowledge management (architetture, repository, data mining, ecc.) new business (creazione di spin-off, joint venture, cessione di rami di azienda per la valorizzazione di contenuti innovativi proprietari) venturing (ricerca e ingresso di nuovi soci, cessione di quote societarie a partner esterni, altro) accordi commerciali «out» (cessione ad altri tramite licensing out o cross-licencing di tecnologie/brevetti, fornitura di servizi di R&S, altro) 88

92 DIMENSIONE 5: RISULTATI DELL INNOVAZIONE A. Benefici ottenuti impatto sul business (ingresso in nuovi segmenti di mercato/aree geografiche, acquisizione di nuovi clienti, contrasto della concorrenza, altro) impatto sul capitale relazionale (incremento degli scambi con soggetti rilevanti per l impresa: potenziali clienti, fornitori, detentori di know-how, decisori pubblici, miglioramento dell immagine esterna dell impresa) impatto sul know-how (incremento delle competenze interne di prodotto/servizio, sviluppo di competenze relativamente a uno o più processi interni, nuove soluzioni manageriali e di struttura organizzativa dell azienda, altro) impatto su variabili soft (effetti positivi su livello di motivazione, engagement delle persone, conflittualità interna, senso di appartenenza, altro) B. Criticità e ostacoli interni fattori tecnico-scientifici (l innovazione richiede all azienda di operare al limite delle proprie competenze tecniche) fattori finanziari (carenza di risorse finanziarie legate alla crisi) fattori operativi (difficoltà di pianificazione interna, mancanza di coordinamento fra funzioni aziendali, sovrapposizione di altri progetti aziendali, altro) fattori culturali (limitata cultura del «guardare fuori» e del benchmarking, scarsa fiducia nell innovazione, altro) 89

93 (segue) C. Criticità e ostacoli esterni difficoltà di reperimento di partner (carenza di fonti esterne qualificate con cui interagire e collaborare) difficoltà di relazione con i partner (diversità nello stile manageriale, convinzioni e valori aziendali, diversità di obiettivi, livello non omogeneo di impegno e messa in comune di mezzi/strutture/risorse) difficoltà di natura legale (difficoltà a formalizzare le modalità di collaborazione con i partner, eccessiva burocrazia, elevati costi legali per l avvio di una partnership) difficoltà nel licensing (mercati per il licensing in/out poco sviluppati, altro) difficoltà di mercato (incertezza sulla domanda di mercato per i nuovi prodotti/servizi, fasi di contrazione dei mercati, altro) 90

94 ALLEGATO 3 BIBLIOGRAFIA 91

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