IL CONTROLLO DI GESTIONE: UN MODELLO PER IL GOVERNO RAZIONALE E CONSAPEVOLE DELL IMPRESA. Dott. Nicola Lucido

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1 IL CONTROLLO DI GESTIONE: UN MODELLO PER IL GOVERNO RAZIONALE E CONSAPEVOLE DELL IMPRESA Dott. Nicola Lucido Forlì, 05 ottobre2016

2 La nostra agenda: Un modello per il governo razionale dell impresa La cultura del controllo Le dimensioni del controllo di gestione L implementazione di un sistema di co.an. Gli strumenti del controllo di gestione Cenni sulla metodologia del direct costing Cenni sulla metodologia del full costing 2 2

3 IL MODELLO DEL CONTROLLO DI GESTIONE Perché non va bene? Da dove devo iniziare per migliorare? Perché i miei costi continuano a lievitare? Mi conviene esternalizzare? Investo all estero? Cos è che non funziona? Come faccio a capire cosa devo fare? Mi conviene chiudere o continuare? Posso fare nuovi investimenti? Perché i miei clienti non acquistano più i miei prodotti? 3 3

4 IL MODELLO DEL CONTROLLO DI GESTIONE Quale linea di prodotti rende di più? Quali sono le aree di inefficienza? Come si determina l efficienza? Cosa s intende per centro di costo? Quali costi occorre razionalizzare? Quali prodotti sono in perdita? Mi conviene accettare questa commessa? Qual è il miglior prezzo di vendita? Come determinare il mio profitto? Quali costi posso ridurre? Come valutare la mia rete vendita? 4 4

5 IL MODELLO DEL CONTROLLO DI GESTIONE M O Consapevolezza D E L Razionalità Decisione Azione L Risultati O 5 5

6 IL MODELLO DEL CONTROLLO DI GESTIONE GLI OBIETTIVI DATI STANDARD (quantità e valori) di base attesi ideali EFFICIENZA = Costo Standard Costo a consuntivo EFFICACIA = Risultato ottenuto Obiettivo prefissato OTTIMIZZAZIONE DELLE RISORSE Efficienza X Efficacia = valore prossimo al 100% 6 6 6

7 LA CULTURA DEL CONTROLLO La cultura della MISURAZIONE LA CULTURA DEL CONTROLLO La cultura della MOTIVAZIONE La cultura della DECISIONE 7 7

8 LA CULTURA DEL CONTROLLO La cultura della MISURAZIONE COSA E COME MONITORARE? 1. Individuare FATTORI CRITICI DI SUCCESSO dell impresa; 2. Individuare il loro peso relativo; 3. Scegliere, per ciascun fattore critico, idonei indicatori economici e non economici; 4. Stabilire indicatori che devono essere fra loro coerenti e complementari per avere un quadro completo; 5. Comunicare e condividere gli indicatori con manager e responsabili di aree; 6. Stabilire la tempistica di misurazione; 7. Interpretare in modo sistemico i vari indicatori. 8 8

9 LA CULTURA DEL CONTROLLO PROSPETTIVA DELLA DECISIONE SITUAZIONE PROBLEMATICA PROCESSO DECISIONALE DECISIONE SOLUZIONE 9 9

10 LA CULTURA DEL CONTROLLO La cultura della MOTIVAZIONE PARTECIPAZIONE DIFFUSA DELEGA SISTEMA PREMIANTE/ SANZIONATORIO 10 10

11 LA CULTURA DEL CONTROLLO Assenza di leadership LA CULTURA DEL CONTROLLO Assenza di partecipazione 11 11

12 LE DIMENSIONI DEL CONTROLLO In un ottica spaziale CONTROLLO STRATEGICO Controllo dei fattori critici di successo CONTROLLO DIREZIONALE Controllo dell attività dei centri di responsabilità CONTROLLO OPERATIVO Controllo delle attività operative 12 12

13 LE DIMENSIONI DEL CONTROLLO In un ottica temporale CONTROLLO ANTECEDENTE In fase di programmazione e di pianificazione di strategie e piani operativi CONTROLLO CONCOMITANTE In fase di attuazione delle strategie e dei piani operativi CONTROLLO SUSSEGUENTE In fase di analisi dei risultati a consuntivo (reporting) 13 13

14 L IMPLEMENTAZIONE DELLA CO.AN

15 L IMPLEMENTAZIONE DELLA CO.AN. Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a progetto Struttura a matrice 15 15

16 L IMPLEMENTAZIONE DELLA CO.AN. Modello organizzativo PROCESSI Più che per funzioni 16 16

17 L IMPLEMENTAZIONE DELLA CO.AN. VERTICE AZIENDALE I livello II livello Fornitore interno Cliente interno III livello SODDISFAZIONE DEL CLIENTE FINALE FUNZIONI AZIENDALI 17 17

18 L IMPLEMENTAZIONE DELLA CO.AN. Funzione amm.zione Funzione produzione Funzione mkt Processo aziendale Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Genera valore Utilizza risorse RICAVI COSTI Centro di costo Centri di profitto 18 18

19 L IMPLEMENTAZIONE DELLA CO.AN. Attività che non creano valore Attività che creano valore Basso Alto I IV Eliminare Monitorare o esternalizzare II III Mantenere e migliorare (riducendo i costi) Potenziare Basso Alto Attività in cui non si hanno competenze distintive Attività in cui si hanno competenze distintive 19 19

20 L IMPLEMENTAZIONE DELLA CO.AN. RICAVI PIANO DELLE VOCI COSTI PIANO DELLE VOCI Centro di costo Centri di profitto CONTABILITA ANALITICA 20 20

21 L IMPLEMENTAZIONE DELLA CO.AN. RICAVI PIANO DEI CONTI PIANO DELLE VOCI COSTI CONTABILITA GENERALE CONTABILITA ANALITICA 21 21

22 L IMPLEMENTAZIONE DELLA CO.AN. qanalisi dei processi qpiano dei conti qpiano delle voci qpiano dei centri di analisi ANALISI DELLE PERFORMANCE AZIENDALI Strumenti per il controllo di gestione q Analisi di bilancio q Contabilità analitica: Direct costing Full costing 22 22

23 GLI STRUMENTI DEL CONTROLLO I PRINCIPALI STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE SONO: 1. La contabilità generale e l ANALISI DI BILANCIO La contabilità direzionale 2. Le contabilità speciali, tra cui la CONTABILITÀ ANALITICA 3. I piani di breve periodo e di lungo periodo I BUDGET 4. L analisi degli scostamenti IL REPORTING 23 23

24 L ANALISI DI BILANCIO GESTIONE ANALISI DI BILANCIO CO.GE BILANCIO solvibilità solidità Riclassificazione dello Sp e calcolo di indici ed indicatori Criterio della pertinenza gestionale Criterio finanziario redditività Riclassificazione del CE e calcolo di indici Criterio del valore aggiunto Criterio del costo del venduto Criterio del margine di contribuzione 24 24

25 Saggio di reddito Rn/Cn Redditività del capitale investito (ROI) Ro/Ci Tasso di incidenza della gestione extracorrente (TIGEC) Rn/Ro Rapporto di indebitamento Ci/Cn Redditività delle vendite (ROS) Ro/V Tasso di rotazione del capitale investito (ROCI) V/Ci Struttura del conto economico percentualizzato per la parte extra-caratteristica. Incidenza degli oneri finanziari sul reddito operativo. STRUTURA DEL CONTO ECONOMICO (PERCENTUALIZZATO) PER LA PARTE CARATTERISTICA Indici di composizione della struttura patrimoniale Struttura del capitale Investito Struttura delle fonti di finanziamento Tasso di rotazione di capitale di esercizio V/Ce Analisi dell equilibrio finanziario Tasso di rotazione delle scorte Tasso di rotazione delle vendite Indici di Liquidità Indici di Copertura finanziaria Indici di durata 25 25

26 LA CONTABILITÀ ANALITICA Le contabilità speciali, tra cui la CONTABILITA ANALITICA contabilità industriale, o analitica o dei costi contabilità di magazzino contabilità del personale contabilità delle immobilizzazioni contabilità iva ecc

27 LA CONTABILITÀ ANALITICA Le informazioni che fornisce la Co.An. permettono di: Assumere decisioni di breve periodo (direct costing); Esprimere giudizi sull efficienza e sulla produttività; Stabilire i prezzi dei prodotti; Valutare alcune poste di bilancio; Controllare le spese generali; Controllare i costi di qualità; Assumere decisioni di carattere strategico; Ecc

28 LA CONTABILITÀ ANALITICA Ricavi di vendita Costi diretti (costi variabili e costi fissi specifici) - = Direct Costing Full Costing MARGINE DI CONTRIBUZIONE Costi indiretti (costi fissi comuni) - REDDITIVITA DEL CENTRO DI PROFITTO (Utile o perdita economica) 28 28

29 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il direct costing MARGINE DI CONTRIBUZIONE 29 29

30 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il direct costing RICAVI - costi variabili MARGINE DI CONTRIBUZIONE LORDO (1 livello) - costi fissi specifici relativi alla commessa MARGINE DI CONTRIBUZIONE SEMILORDO (2 livello) - costi fissi di struttura aziendali REDDITO NETTO 30 30

31 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il direct costing Ricavi totali Costi totali = Utile netto 500 Risultato economico complessivo Prodotto A Prodotto B Totale Ricavi netti Costi var M.d.C Costi fissi spec M.d.C Costi fissi indiretti 500 Utile netto

32 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il direct costing 1ª Considerazione: è più efficace calcolare il Margine di Contribuzione Complessivo Prodotto A Prodotto B Ricavi netti unitari Costi var. unit M.d.C.1 unit Quantità vendute 10 5 M.d.C. totale X 10 = X 5 =

33 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il direct costing 2ª Considerazione: oltre al margine di contribuzione complessivo sarebbe bene calcolare il Margine di Contribuzione in % Prodotto A Ricavi netti Costi var M.d.C M.d.C./ prezzo / = 64% Prodotto B / = 66.66% 33 33

34 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il direct costing Progetto A Progetto B Progetto C Tot. Ricavi di vendita costi variabili MAR. LORDO di CON costi fissi diretti MAR. SEMILORDO di CON costi fissi indiretti REDDITO DI ESERCIZIO

35 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il direct costing Analisi dei calcoli di convenienza economica Il direct costing Analisi del punto di pareggio (Break Even-Analysis) 35 35

36 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il direct costing L analisi dei calcoli di convenienza economica permette di risolvere questioni che concernono Eliminazione o meno di prodotti in perdita Decisioni di Make o Buy Accettazioni di ordini speciali Decisioni di mix produttivo in presenza di un fattore scarso 36 36

37 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il direct costing L accettazione di ordini speciali presuppone: nessuna modifica dell assetto produttivo proposta dell ordine speciale a prezzi più bassi rispetto a quelli di listino confronto tra Ricavi Emergenti e Costi Emergenti 37 37

38 1 caso: Ricavi emergenti > Costi emergenti Ipotesi di offerta di un cliente di 20 unità del PRODOTTO A ad un prezzo 100: Ricavi emergenti (100x20 unità) ACCETTO L ORDINE -Costi emergenti (80X20 unità) Risultato parziale 400 PRODOTTO A (reddito di partenza): Ricavi (150x1.000 unità) Costi variabili tot. (80X1.000 unità) Costi fissi UTILE PRODOTTO A (reddito dopo l accettazione): Ricavi (150x unità) (100X 20 unità aggiuntive Costi variabili tot. (80X1.000 unità) (80X 20 unità aggiuntive) Costi fissi UTILE

39 2 caso: Ricavi emergenti < Costi emergenti Ipotesi di offerta di un cliente di 20 unità del PRODOTTO A ad un prezzo 70: Ricavi emergenti (70x20 unità) RIFIUTO L ORDINE -Costi emergenti (80X20 unità) Risultato parziale PRODOTTO A (reddito di partenza): Ricavi (150x1.000 unità) Costi variabili tot. (80X1.000 unità) Costi fissi UTILE PRODOTTO A (reddito dopo l accettazione): Ricavi (150x unità) (70X 20 unità aggiuntive) Costi variabili tot. (80X1.000 unità) (80X 20 unità aggiuntive) Costi fissi UTILE

40 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il direct costing L eliminazione o meno di un prodotto in perdita presuppone: nessuna modifica dell assetto produttivo prodotto con redditività negativa confronto tra Ricavi Cessanti e Costi Cessanti 40 40

41 1 caso: Ricavi cessanti > Costi cessanti PRODOTTO A PRODOTTO B Ricavi Costi variabili tot Costi fissi diretti Costi fissi indiretti (quota) UTILE (perdita) UTILE COMPLESSIVO DELL IMPRESA Ricavi cessanti Costi cessanti: costi variabili costi fissi diretti Risultato parziale (MdC > 0) (non eliminazione del prodotto B in perdita) PRODOTTO A Ricavi Costi variabili tot Costi fissi diretti Costi fissi indiretti UTILE COMPLESSIVO DELL IMPRESA (diminuisce)

42 2 caso: Ricavi cessanti < Costi cessanti PRODOTTO A PRODOTTO B Ricavi Costi variabili tot Costi fissi diretti Costi fissi indiretti (quota) UTILE (perdita) UTILE COMPLESSIVO DELL IMPRESA Ricavi cessanti Costi cessanti: costi variabili costi fissi diretti Risultato parziale (MdC > 0) (eliminazione del prodotto B in perdita) PRODOTTO A Ricavi Costi variabili tot Costi fissi diretti Costi fissi indiretti UTILE COMPLESSIVO DELL IMPRESA (aumenta)

43 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il direct costing Decisione di mix in presenza di un fattore scarso presuppone: nessuna modifica dell assetto produttivo vincoli produttivi correlati alla presenza di un fattore scarso obiettivi di massimizzazione del margine di contribuzione globale 43 43

44 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il direct costing Ipotesi di partenza PRODOTTO A PRODOTTO B Quantità da produrre Fattore scarso: h/macch. (2 h X 1.500) h (3h X 2.500) h Capacità produttiva disponibile h/macchina PRODOTTO A PRODOTTO B Prezzo unitario Costo variabile unit Margine di contribuzione h/macc. per pezzo 2 3 M.d.C/ ore macchina 20 16,66 Quantità prodotta PRODOTTO A PRODOTTO B in presenza del fattore scarso (3.000h tot/2 h) (6.000h tot/3 h)

45 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il direct costing Decisione di Make or Buy presuppone: nessuna modifica dell assetto produttivo possibilità di acquisto all esterno di prodotti o componenti con caratteristiche analoghe alle nostre confronto tra Costi Cessanti e Costi Emergenti 45 45

46 1 caso: Costi cessanti > Costi emergenti Ipotesi di fornitura per unità del prodotto A al prezzo unitario di 75 (acquisto all esterno del prodotto) MAKE BUY Costi cessanti (90 X unità) Costi emergenti (75 X unità) caso: Costi emergenti < Costi cessanti Ipotesi di fornitura per unità del prodotto A al prezzo unitario di 100 (produco all interno) MAKE BUY Costi cessanti (90 X unità) Costi emergenti (100 X unità)

47 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il direct costing L analisi del punto di pareggio (BREAK-EVEN ANALYSIS) si focalizza sulla quantità di produzione e di vendita in corrispondenza della quale si realizza il pareggio economico RICAVO TOTALE = COSTO TOTALE 47 47

48 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il direct costing Graficamente Costi e ricavi p Ricavi totali Costi totali Costi variabili Qx Costi fissi Quantità prodotta o venduta 48 48

49 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il direct costing Quantità di equilibrio Qx = CF + U P - Cuv Moltiplicando entrambi i membri per il PREZZO Fatturato di equilibrio Fx = CF + U P - Cuv P 49 49

50 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing Il full costing considera tutte le risorse impiegate in una determinata area, in una funzione, in una divisione, in una filiale, nell intera azienda Ripartizione dei costi indiretti 50 50

51 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing Ripartizione dei costi indiretti CRITERIO DI RIPARTO PRINCIPIO CAUSALE 51 51

52 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing PRINCIPIO CAUSALE stabilisce l UTILITA fornita dal FATTORE PRODUTTIVO per la realizzazione di un prodotto e/o commessa intesa anche come RISORSE DI UN FATTORE PRODUTTIVO ASSORBITE per la realizzazione di una produzione di un prodotto e/o commessa 52 52

53 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing CRITERIO DI RIPARTO 1. CRITERIO D IMPUTAZIONE OPERATIVO 2. CRITERIO D IMPUTAZIONE FUNZIONALE 3. CRITERIO D IMPUTAZIONE STRUMENTALE 53 53

54 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing CRITERIO D IMPUTAZIONE OPERATIVO la scelta del criterio di riparto viene fatta IN BASE AI VOLUMI DEGLI INPUT, in proporzione ai servizi resi o rendibili alla produzione (ad esempio, h/macchina, h/mod, ecc.) 54 54

55 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing CRITERIO D IMPUTAZIONE FUNZIONALE la scelta del criterio di riparto viene fatta IN BASE AI VOLUMI DEGLI OUTPUT, ottenuti o ottenibili grazie al contributo di specifici fattori produttivi (ad esempio, n prodotti ottenuti, mq. di superficie occupata dai prodotti, ecc.) 55 55

56 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing CRITERIO D IMPUTAZIONE STRUMENTALE la scelta del criterio di riparto viene fatta sull IPOTESI DI OGGETTI INTERMEDI DI COSTO, nei confronti dei quali il costo del fattore produttivo risulta diretto, pur rimanendo indiretto nei confronti della produzione (ad esempio, costo di riscaldamento diretto per il locale, indiretto per la produzione) 56 56

57 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing Ripartizione dei costi indiretti SU BASE UNICA SU BASE MULTIPLA BASE DI IMPUTAZIONE FISICA O TECNICA BASE DI IMPUTAZIONE A VALORI O ECONOMICA 57 57

58 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing Ripartizione su base unica COSTI INDIRETTI Unico criterio di riparto Prodotto 58 58

59 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing Ripartizione su base multipla COSTI INDIRETTI PIU CRITERI DI RIPARTO Funzioni Centri di costo Attività Prodotto 59 59

60 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing COSTI INDIRETTI Centri di costo Criterio di riparto (volumetrici) Prodotto 60 60

61 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing I CENTRI DI COSTO sono unità organizzative della struttura aziendale, deputate alla gestione delle risorse e quindi dei costi 61 61

62 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing ORGANIGRAMMA = PIANO DEI CENTRI DI COSTO Esigenze organizzative Esigenze di controllo 62 62

63 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing Per la definizione del piano dei centri di costo bisognerebbe considerare: 1. Omogeneità delle operazioni svolte; 2. Omogeneità dei fattori produttivi impiegati; 3. La rilevanza, in termini quantitativi, dei costi sostenuti nel centro; 4. L individuazione di un responsabile del centro 63 63

64 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing I centri di costo possono essere Centri produttivi Centri ausiliari Centri funzionali Centri fittizi 64 64

65 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing Fasi per la determinazione del costo di prodotto mediante la creazione di centri di costo: 1. Distinzione dei costi diretti e costi indiretti; 2. Attribuzione di costi diretti ai prodotti; 3. Individuazione dei centri di costo; 4. Imputazione dei costi indiretti ai centri produttivi, ausiliari e funzionali; 5. Ribaltamento dei costi dei centri ausiliari sui centri produttivi; 65 65

66 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing Fasi per la determinazione del costo di prodotto mediante la creazione di centri di costo: 6. Ribaltamento dei costi dei produttivi sui prodotti attraverso un criterio di riparto; 7. Ribaltamento dei centri funzionali sui prodotti, o, eventualmente, sui centri produttivi 8. Ripartizione degli eventuali costi indiretti non imputati ai centri sui prodotti

67 LA CONTABILITÀ ANALITICA: il full costing (1) Costi diretti (1) Costi indiretti di (1) produzione Altri costi indiretti (4) (4) (2) (3) Centri produttivi (5) (3) Centri (3) Centri ausiliari funzionali (7) (6) PRODOTTI (7) (8) 67 67

68 DALLA GESTIONE REDDITUALE ALLA GESTIONE FINANZIARIA GESTIONE IMPRESA GESTIONE REDDITUALE DINAMICA ECONOMICA FLUSSI ECONOMICI E REDDITUALI si trasformano FLUSSI FINANZIARI 68 68

69 DALLA GESTIONE REDDITUALE ALLA GESTIONE FINANZIARIA FLUSSI FINANZIARI ANALISI DEI FLUSSI FINANZIARI FLUSSI di CASH FLOW VARIAZIONE DELLE POSTE DELLO STATO PATRIMONIALE (FONDO) IMPIEGHI di risorse finanziarie FONTI di risorse finanziarie FAumento attività FRiduzione passività FAumento passività FRiduzione attività 69 69

70 DALLA GESTIONE REDDITUALE ALLA GESTIONE FINANZIARIA IMPIEGHI di risorse finanziarie FONTI di risorse finanziarie FAumento attività FRiduzione passività FAumento passività FRiduzione attività ATTIVITÀ ORDINARIA ATTIVITÀ INVESTIMENTO ATTIVITÀ FINANZIARIA 70 70

71 DALLA GESTIONE REDDITUALE ALLA GESTIONE FINANZIARIA I FLUSSI FINANZIARI possono derivare da ATTIVITÀ ORDINARIE ATTIVITÀ INVESTIMENTI ATTIVITÀ FINANZIAMENTI 71 71

72 DALLA GESTIONE REDDITUALE ALLA GESTIONE FINANZIARIA Variazione di CASH FLOW TOTALE CASH FLOW ORDINARIO CASH FLOW TOTALE CASH FLOW NON ORDINARIO CASH FLOW FINANZIAMENTI CASH FLOW INVESTIMENTI

73 DALLA GESTIONE REDDITUALE ALLA GESTIONE FINANZIARIA La capacità dell impresa di generare flussi finanziari garantisce: il pagamento degli interessi passivi; il rimborso dei finanziamenti; il pagamento dei dividendi, il pagamento delle imposte la copertura degli investimenti in essere; la programmazione di nuovi investimenti; ecc

74 GRAZIE PER L ASCOLTO 74 74