A cura di: Giorgia Grifoni Beatrice Renzi

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1 Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Scuola di Economia Corso di Strategie d impresa (a.a ) Prof. Tonino Pencarelli Dott. Mauro Dini A cura di: Giorgia Grifoni Beatrice Renzi

2 Obiettivo Introdurre i concetti e gli strumenti necessari per studiare l ambiente esterno di un impresa mono-business, ragionando in termini strategici.

3 Ragionare in chiave strategica Ai fini dell elaborazione strategica è fondamentale capire la situazione attuale dell impresa. Ragionare in chiave strategica sull ambiente esterno Ragionare in chiave strategica sull ambiente interno Creare una visione strategica che fissi l obiettivo da raggiungere Cap. 4 Individuare le alternative strategiche promettenti Scegliere la strategia ed il modello di business più adeguati ed efficaci

4 Le componenti strategicamente rilevanti dell ambiente esterno Macroambiente Sistema economico in generale Tecnologia Settore e ambiente competitivo Fornitori Concorrenti IMPRESA Prodotti sostitutivi Acquirenti Leggi e regolamenti Valori sociali e stili di vita Nuovi entranti Variabili demografiche

5 Ragionare in chiave strategica sull ambiente competitivo Sette interrogativi: 1. Quali sono le caratteristiche economiche dominanti? 2. Quali forze competitive operano nel settore e qual è l intensità di ciascuna? 3. Quali forze guidano il cambiamento all interno del settore e qual è il loro impatto? 4. Quali posizioni di mercato occupano i concorrenti? 5. Quali manovre strategiche dei concorrenti possiamo prevedere? 6. Quali sono i fattori principali per il successo competitivo? 7. Le condizioni complessive del settore offrono sufficienti prospettive di profitto (attrattività)?

6 Metodi e strumenti analitici Rispondere ai sette interrogativi Elaborare una strategia sempre adeguata In questo modo la natura del settore e dell ambiente competitivo esterno influiscono sulle scelte strategiche.

7 1. Quali sono le caratteristiche economiche dominanti del settore? Dimensione del mercato e tasso di crescita Numero di concorrenti Ampiezza (geografica) della concorrenza Numero di acquirenti Grado di differenziazione del prodotto Innovazione del prodotto Rapporto domanda/offerta Ritmo del cambiamento tecnologico Integrazione verticale Economie di scala Effetti della curva di esperienza (o apprendimento)

8 Esempio: effetti della curva d esperienza strategie basate sull aumento del volume di produzione, competitive grazie ad una produzione a basso costo.

9 2. Quali forze competitive operano nel settore e qual è l intensità di ciascuna? Fornitori Potenziali nuovi entranti Concorrenti Prodotti sostitutivi Acquirenti How competitive forces shape strategy, Porter, 1979.

10 Applicazione pratica del modello 1. Individuare le specifiche pressioni competitive associate a ciascuna delle cinque forze; 2. Valutare l intensità delle pressioni relative a ciascuna delle cinque forze; 3. Stabilire se l intensità complessiva delle cinque forze consente di trarre profitti interessanti.

11 Pressioni competitive associate alle politiche dei concorrenti nel settore Creare una strategia competitiva capace almeno di tenere testa ai concorrenti, ed eventualmente di generare un margine di vantaggio rispetto agli stessi. La concorrenza può classificarsi come Violenta o aggressiva, Moderata o normale, Debole.

12 Fattori che influenzano i ritmi della concorrenza Lancio di nuove iniziative per rafforzare la propria posizione di mercato e migliorare la performance; Differenziazione del prodotto; Promozioni, sconti, finanziamenti; Potenziamento della rete dei venditori; Sviluppo di un esperienza. Numero dei concorrenti ed uniformità delle imprese, in termini di dimensioni e capacità;

13 Tasso di crescita del settore, andamento della domanda, livello delle scorte; Costi di transizione per gli acquirenti (switching costs); Lancio di iniziative drastiche da parte dei concorrenti; Strategie competitive;

14 Standardizzazione o differenziazione dei prodotti; Acquisizione di un impresa debole facente parte del settore, da parte di un impresa esterna al settore, forte con ingenti risorse finanziarie; Numero dei concorrenti entro certi limiti!

15 Pressioni competitive associate alla minaccia di nuovi entranti I manager devono considerare: Numero e risorse a disposizione degli entranti potenziali; l intensità delle barriere all entrata per ciascun entrante potenziale; il grado di interesse suscitato dalle prospettive di crescita e di profitto per i nuovi entranti.

16 Barriere all entrata Economie di scala; Effetti della curva di esperienza; Brevetti e tecnologie; Partnership; Forte preferenza e fedeltà alla marca; Necessità di ingenti disponibilità di capitali; Difficoltà nella creazione di una rete di distributori o nell ottenimento di spazi espositivi adeguati; Restrizioni normative; Tariffe doganali, restrizioni al commercio internazionale;

17 Pressioni competitive associate ai prodotti sostitutivi Derivanti anche dagli operatori di settori limitrofi, qualora gli acquirenti ritengano che i rispettivi prodotti possano sostituirsi a vicenda.

18 Intensità che dipende da: Disponibilità e prezzo dei prodotti sostitutivi; Parità o superiorità in termini di qualità, performance e altre caratteristiche; Costi di transizione per gli acquirenti (switching cost).

19 Pressioni competitive associate ai fornitori L intensità di questa forza competitiva dipende da: Capacità dei fornitori di esercitare un elevato potere contrattuale; Entità e tipo di partnership tra fornitori e imprese del settore.

20 Potere contrattuale dei venditori Reperibilità di prodotti di largo consumo (commodity); Difficoltà e costi di transizione; Offerta di soluzioni differenziate in grado di aumentare qualità e performance; Fornitura di prodotti o servizi che consentano una riduzione dei costi nei processi produttivi; Fornitore di un settore che rappresenta la maggior fonte di clientela per l acquirente; Non convenienza di un integrazione verticale a monte da parte delle imprese clienti.

21 Pressioni competitive associate agli acquirenti L intensità di questa forza competitiva dipende da: Capacità degli acquirenti di esercitare un elevato potere contrattuale; Entità e tipo di partnership tra acquirenti e imprese del settore.

22 Potere contrattuale degli acquirenti Costi di transizione verso altre marche o prodotti sostitutivi non sono elevati; Pochi acquirenti (domanda debole); Cliente particolarmente importante per l impresa; Acquirenti ben informati sui prodotti, prezzi e i costi delle imprese; Acquirenti possono scegliere se e quando effettuare l acquisto; Minaccia di un integrazione verticale a monte da parte del cliente, con conseguente ingresso nel settore.

23 Partnership I motivi che possono spingere le imprese a stringere alleanze strategiche sono: Riduzione dei costi di stoccaggio e di logistica (es. grazie a processi di fornitura just-in-time); Accelerare i tempi per l ottenimento di componenti di nuova generazione; Migliorare la qualità delle parti e delle componenti, ridurre margini d errore; Immediata elaborazione degli ordini; Pagamento elettronico delle fatture; Condivisione dei dati; Ottenere significative riduzioni di costo.

24 Le partnership di Dell Dell ha reso le partnership strategiche un elemento chiave della propria strategia. con i principali clienti aziendali: Dell installa il software del cliente in fabbrica e predispone dei codici di matricola che consentono di ridurre i tempi di setup; aiuta l acquirente ad aggiornare il sistema informatico con il passaggio ad hardware e software di nuova generazione. con i fornitori: Attraverso una efficace ed efficiente gestione della sua catena di fornitura, Dell è riuscita ad ottenere un vantaggio competitivo basato sulla riduzione dei costi e su una elevata qualità.

25 Dell PartnerDirect

26 Rapporto tra intensità complessiva e redditività L intensità collettiva delle cinque forze competitive consente una buona redditività? Il livello di interesse del settore in termini competitivi: Scarso, quando le forze esercitano forti pressioni e rendono la redditività inaccettabile; Elevato, quando l impatto collettivo delle forze è moderato o debole.

27 Adeguare la strategia dell impresa alle condizioni competitive Un efficace rispondenza della strategia aziendale alle condizioni competitive presenta due risvolti per l impresa: La definizione di percorsi che la proteggano da un maggior numero di pressioni competitive; Il lancio di iniziative studiate per creare un vantaggio competitivo sostenibile.

28 Il mercato delle auto ibride POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI POTENZIALI NUOVI ENTRANTI Produttori di automobili; Prius Leaf Civic Hybrid i3 PRODOTTI SOSTITUTIVI Auto a celle di combustibile a idrogeno; Auto GPL; Auto metano; Elettriche; POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI

29 Altri modelli Sindacati Fornitori Intermediari Potenziali nuovi entranti Concorrenti Prodotti sostitutivi Sistema del consumo Acquirenti Fornitori prodotti complementari How competitive Modello della forces concorrenza shape strategy, allargata Porter, alla Porter, Valdani, 1995.

30 3. Quali forze guidano il cambiamento nel settore e qual è il loro impatto? È importante stabilire in quale fase del ciclo di vita si trova il settore ma non è sufficiente; ogni settore e le sue condizioni competitive cambiano nel tempo, come conseguenza della pressione esercitata da un insieme di forze sugli attori del settore: concorrenti, fornitori, clienti; queste forze denominate determinanti o driving forces sono le principali cause del cambiamento di un settore e del relativo contesto competitivo.

31 Analisi delle driving forces 1. Individuazione; 2. Valutazione del loro effetto complessivo sul settore, per gli attori effettivi e potenziali; 3. Definizione dei cambiamenti strategici necessari per prepararsi all impatto di tali forze sul mercato.

32 Fase 1: individuazione delle driving forces Internet: nuove applicazioni e nuove funzioni; Globalizzazione dei mercati; Cambiamenti del tasso di crescita del settore nel lungo periodo; Cambiamenti nelle tipologie di acquirenti e nelle modalità d uso del prodotto; Innovazione del prodotto; Cambiamento tecnologico e innovazione dei processi di produzione; Innovazioni di marketing

33 Ingresso o uscita dal settore di grandi imprese; Diffusione delle competenze tecniche tra un maggior numero di imprese e in più Paesi; Cambiamenti di costo ed efficacia del prodotto o servizio; Preferenza di prodotti differenziati o standardizzati; Riduzione dell incertezza e dei rischi; Cambiamento della normativa e della politica dei governi; Cambiamenti nelle tematiche di interesse sociale, nei comportamenti e negli stili di vita.

34 Fase 2: valutazione dell impatto delle driving forces Definire se le driving forces del settore: - Determineranno un aumento o una diminuzione della domanda; Renderanno la concorrenza più o meno forte; Determineranno un aumento o una diminuzione della redditività.

35 Fase 3: definizione dei cambiamenti strategici necessari Questa fase crea vantaggi per l elaborazione strategica per la direzione futura dell impresa.

36 4. Quali posizioni di mercato occupano i concorrenti? Quali sono le imprese concorrenti che hanno una posizione forte, e quali hanno una posizione debole? MAPPATURA DEI GRUPPI STRATEGICI

37 Gruppo strategico Insieme di imprese concorrenti all interno di un settore, che presentano approcci competitivi e posizioni di mercato molto simili.

38 Limitata Copertura geografica Estesa Mappatura dei gruppi strategici Esempio: il mercato statunitense della vendita al dettaglio. Elevati Rapporto qualità/prezzo Bassi Neiman Marcus, Saks Fifth Avenue Gucci, Chanel, Fendi Macy s Nordstrom Dillard s T.J. Maxx Polo Ralph Lauren Gap, Banana Republic Kohl s Sears Target Wal-Mart, Kmart

39 Mappa di posizionamento

40 Le mappe dei gruppi strategici forniscono alcune importanti informazioni, quali: L identificazione dei concorrenti diretti (vicini), ossia quelli con un posizionamento simile all interno del settore, e concorrenti indiretti (più distanti). Più i gruppi strategici sono vicini, più la concorrenza tra le imprese dei diversi gruppi sarà intensa; Il diverso grado di attrattività dei posizionamenti sulla mappa.

41 5. Quali manovre strategiche dei concorrenti possiamo prevedere? È importante analizzare attentamente e costantemente la strategia dei competitors monitorando le loro iniziative ed esaminando varie fonti di informazione (siti web, bilanci, relazioni annuali, ecc). Intelligence competitiva: unità costituita dalle imprese con lo scopo di redigere un profilo strategico sempre aggiornato dei competitors. Operando onestamente ma non sempre accade!

42 alcuni casi

43 La previsione delle manovre future dei competitors è fondamentale nell analisi competitiva. I responsabili della strategia devono essere bene informati sullo stato dell impresa presa in esame, sulla mentalità dei manager e sulle opzioni strategiche.

44 6. Quali sono i fattori principali per il successo competitivo? I fattori di successo principali di un settore sono gli elementi necessari ai fini della prosperità delle imprese sul mercato. Possono riguardare: - Le competenze; - Le caratteristiche di prodotto; - Le risorse; - Le capacità competitive; - I risultati conseguiti

45 I principali fattori di successo dell impresa dipendono dal settore, e possono variare nel tempo. Raramente i principali fattori di successo sono più di sei, e di solito tra questi ne prevale la metà; spetterà ai manager stabilire quali siano i più importanti. L obiettivo è: ottenere una netta superiorità rispetto ai concorrenti in uno o due fattori principali di successo, che equivale all ottenimento di un vantaggio competitivo.

46 Fattori di successo Fattori legati alla tecnologia; Fattori legati alla produzione; Fattori legati alla distribuzione; Fattori legati al marketing; Fattori legati a competenze e capacità;

47 . Le condizioni complessive del settore offrono sufficienti prospettive di profitto? Infine, dati i risultati dell analisi svolta, resta da stabilire se il settore presenta opportunità di business attrattive. Per trarre queste conclusioni i manager possono far riferimento a: Il potenziale di crescita dell intero settore; Come le driving forces influenzano la redditività; Il grado di rischio ed incertezza futuro; L esistenza di problemi all interno del settore;

48 La posizione competitiva dell impresa; Il potenziale dell impresa di trarre profitto dalle debolezze dei competitors; La capacità competitiva dell impresa di difendersi dagli elementi che possono rendere il settore poco attrattivo; Importanza della presenza dell impresa nel settore al fine del successo in altri mercati.

49 Vantaggio competitivo difendibile e duraturo. Conclusioni Un analisi svolta correttamente offre l opportunità di costruire un quadro chiaro ed esauriente dell ambiente esterno all impresa Ragionare in chiave strategica sulla situazione esterna all impresa, ossia elaborare strategie coerenti con il settore e le condizioni competitive.

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