Aziende speciali, multiutility e servizi ambientali Supporto allo sviluppo

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1 Aziende speciali, multiutility e servizi ambientali Supporto allo sviluppo Executive Summary Il settore delle utilities è fra quelli che avranno una maggiore crescita nei valori economici e nell occupazione. L attuale estrema frammentazione delle imprese richiede a breve processi di accorpamento. La situazione finanziaria e gli obiettivi di investimento dei comuni richiedono in molti casi la liquidazione delle partecipazioni pubbliche. L efficientamento e il risanamento finanziario delle imprese e il consenso sociale sono fondamentali ai fini di un buon esito dei processi di accorpamento e privatizzazione. Fondazione Irso accompagna l efficientamento e il risanamento delle imprese di utilities in vista di percorsi di sviluppo e rilancio oppure di accorpamento e/o privatizzazione. Contesto La crisi di liquidità delle amministrazioni locali si ripercuote sul sistema delle aziende di servizi (idrico, ambiente, energia, gas, trasporti locali etc.) generando situazioni di grave squilibrio finanziario, che spesso si innestano su un tessuto preesistente estremamente fragile, a causa di strutture operative sovrabbondanti e inefficienti. Il contesto di crisi aziendale in cui queste aziende versano è reso ulteriormente complesso dall impossibilità di razionalizzare servizi non profittevoli, dalla numerosità di stakeholder, dalla necessità di tutela del lavoro e da una scarsa propensione al rischio e al cambiamento degli attori coinvolti. Il ruolo di Fondazione Irso per le aziende in sviluppo 1. Contribuire ad un piano di sviluppo, valorizzando tutte le fasi della catena del valore 2. Avviare un programma di sviluppo organizzativo e delle risorse umane per la pronta implementazione del piano

2 3. Ridefinire organizzazione processi e modelli di governance per garantire l effettiva implementazione del piano e la stabilità del sistema aziendale a regime 4. Incrementare il valore economico e sociale dell impresa Il ruolo di Fondazione Irso per le aziende in crisi In questo contesto Fondazione Irso supporta le aziende in crisi nella definizione, negoziazione e realizzazione del percorso di risanamento con interventi mirati alle specifiche condizioni ambientali. La principali linee di intervento sono: 1. Individuare soluzioni industriali e finanziarie (incluse eventuali ridefinizioni del perimetro) per garantire il superamento della fase transitoria e rinegoziare il debito con il sistema creditizio 2. Supportare la condivisione del piano con le parti sociali, fornendo soluzioni compatibili con le esigenze di tutela dell occupazione e di equilibrio economico e finanziario aziendale 3. Avviare un crash program per la pronta implementazione del piano di ristrutturazione, coinvolgendo tutto il management aziendale in un ordinata gestione dell emergenza 4. Ridefinire organizzazione, processi e modelli di governance per garantire l effettiva implementazione del piano e la stabilità del sistema aziendale a regime 5. Incrementare il valore dell impresa nel caso la proprietà pubblica intenda mettere le proprie quote sul mercato per fare cassa o per potere procedere a investimenti sociali altrimenti non possibili Il nostro approccio Gli elementi costitutivi del nostro approccio sono: Benchmarking: grazie alla lettura per linee di servizio è possibile un confronto operativo con realtà analoghe e l individuazione di soluzioni compatibili con le condizioni di mercato Analisi dei flussi finanziari prospettici, per definire e anticipare le esigenze di cassa, consentendo così una tempestiva negoziazione con gli stakeholder Proposizione di un piano industriale concreto ed operativo, come base per una credibile negoziazione con gli stakeholder finanziari Fact-based, proactive communication: supporto alla comunicazione (parti sociali, azionisti, sistema creditizio) tramite la tempestiva messa a disposizione dei dati

3 fattuali emergenti dal progetto e la definizione di un piano di comunicazione trasparente e coerente nei confronti dei portatori di interesse Formulare un piano sociale per la gestione condivisa degli esuberi Crash program con il coinvolgimento del management operativo Change management strutturale: accompagnamento alla implementazione del piano coinvolgendo le persone nella ridefinizione di processi e del modello di funzionamento aziendale, aumentando le capabilities manageriali per la gestione del successivo decollo e modificando processi, strutture e ruoli per realizzare gli obiettivi di piano Conduciamo l analisi e l intervento considerando l azienda come service oriented organization, ovvero come un organizzazione industriale complessa preposta all erogazione di servizi ai cittadini. Al fine di dare concretezza quantitativa all analisi della struttura aziendale, il modello della service oriented organization, implica la costruzione di una mappa della realtà aziendale basata sull offerta di servizi al cliente finale. Il principio, di grande semplicità e di grande efficacia interpretativa, alla base di questo modello, è costituito dall allocazione delle attività e dei relativi costi alle linee di servizio erogate dall azienda, segmentate lungo la relativa catena del valore. Per ogni fase della catena del valore sono individuati driver di attività e relativi indicatori di prestazione. In tal modo emerge con evidenza inconfutabile, il reale contributo di ogni attività (interna ed esterna) alla costruzione del valore per il cliente finale, emergono le attività ridondanti e / o duplicate, le effettive carenze di risorse e / o le inefficienze. Un analisi dei flussi finanziari prospettici consente di definire le reali esigenze di cassa dell azienda (attese e massime) per i prossimi anni, fornendo le basi informative per una concreta analisi del transitorio, per una negoziazione con i principali stakeholder e per la definizione degli obiettivi top down del piano industriale. Ulteriore elemento costitutivo del nostro approccio è il benchmarking con altre realtà italiane simili. Grazie all analisi per linea di servizio e per fasi della value chain, è possibile identificare indicatori di prestazione omogenei rispetto ad altre aziende del settore (aziende di benchmark) e realizzare un confronto accurato tra le prestazioni aziendali e quelle del campione di benchmark. L analisi degli scostamenti consente di individuare le aree di intervento prioritarie e di definire azioni di allineamento alle best practices. Confronti diretti con il management delle aziende del benchmark possono quindi fornire indicazioni utili per la definizione di interventi di miglioramento mirati. Il piano industriale è costituito da una serie di azioni concrete, coerenti e complementari volte a superare il transitorio e riposizionare l azienda nel medio-lungo periodo. Tali azioni si concentrano ad esempio su: eliminare immediatamente eventuali sprechi allocare le risorse finanziarie su interventi che generino cassa affidare al mercato le attività non core

4 portare rapidamente il costo dei servizi in linea con il mercato, tramite un ridisegno dei principali processi aziendali individuare operazioni che generino efficienza garantendo i livelli occupazionali (rimodulazione / ampliamento dell offerta di servizi, esternalizzazioni mirate etc.) ridisegnare ed implementare nuovi processi, organizzazione e governance per la sostenibilità nel lungo periodo La nostra esperienza dimostra come il successo di simili iniziative si fonda anche su una sistematica e trasparente comunicazione a tutti gli stakeholder ed in particolare alle parti sociali, agli azionisti, ai creditori ed all opinione pubblica. Il nostro approccio alla comunicazione si basa su una preliminare identificazione delle tematiche chiave per ogni gruppo di portatori di interesse, per poi seguire il percorso progettuale anticipando al committente le informazioni rilevanti e consentendo una gestione proattiva del processo di comunicazione. Il coinvolgimento del management operativo in un ordinata gestione dell emergenza è l elemento fondamentale per il successo di un azione di ristrutturazione: in parallelo alla definizione del piano industriale, alla negoziazione con gli istituti di credito ed alla riprogettazione di processi e organizzazione avviamo un crash program volto a cogliere alcuni risultati immediati nel giro di pochi mesi. Il raggiungimento dell efficienza e dei livelli di servizio previsti dal piano industriale passano attraverso una profonda riprogettazione dei processi aziendali. La nostra esperienza mostra come processi progettati outside-in raramente vengano applicati con successo in azienda. Per questo il nostro approccio si basa sul coinvolgimento del management operativo nella fase di ridisegno di processi, micro-organizzazione e strumenti di controllo, testandone direttamente sul campo la reale applicabilità e trasferendo competenze progettuali ai diretti interessati. Il change management strutturale è l accompagnamento al cambiamento: Obiettivi di business e di organizzazione, struttura organizzativa del progetto, il contratto con il committente ufficiale e con le committenze di fatto, analisi e ridisegno dei macro processi e dei processi operativi, disegno della macro e microstruttura, indicatori di performance di piano e di efficienza, sistema di ruoli, responsabilità e accountability dei diversi ruoli, formazione, comunicazione etc. Il nostro approccio è profondamente adattivo alle esigenze specifiche del contesto del Cliente. Nel corso degli ultimi interventi, tuttavia, abbiamo avuto modo di constatare la polarizzazione delle richieste su quattro linee di intervento principali: 1. Sistema di controllo di gestione per: - gestire il flusso dei dati contabili e industriali - valutare la performance attuale e confrontarla con le aziende del settore - rafforzare il sistema informativo nel supporto ai processi decisionali e ai piani previsionali

5 2. Gestione strategica degli acquisti attraverso: - valutazione delle attività a più alto valore economico di mercato e/o strategico che possono essere internalizzate - valutazione delle attività a più alto valore aggiunto - miglioramento della governance degli acquisti - uniformazione delle politiche di prezzo tra unità di business diverse a parità di servizi acquistati 3. Ottimizzazione dei livelli di produttività del servizio attraverso: - valutazione del livello di produttività del personale rispetto ai costi sostenuti per l acquisto dei servizi - valutazione del livello di produttività del personale rispetto alle aziende del settore - valutazione della possibilità di realizzare servizi trasversali a più unità operative per un maggiore controllo e polifunzionalità delle risorse 4. Ottimizzazione organizzativa e delle risorse per: - identificare aree di flessibilità professionale - eliminare anomalie organizzative come duplicazioni di livelli e funzionali - ridurre la frammentazione delle responsabilità - gestire gli impatti di riorganizzazione anche con le parti sociali

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